0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Lợi Thế Cạnh Tranh - Michael E. Porter

Xuất bản lần đầu năm 1985, cuốn sách này là sự bổ sung chính yếu cho tác phẩm Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy). Nếu Chiến lược cạnh tranh tập trung vào các ngành kinh doanh, thì Lợi thế cạnh tranh lại chủ yếu nói về các công ty và doanh nghiệp. Mục tiêu của tôi là khái niệm hóa một công ty, với những nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh và tính bền vững của lợi thế đó.   Trọng tâm của tác phẩm này là một lý thuyết dựa trên hoạt động (activity-based theory) của công ty. Để cạnh tranh trong bất kỳ ngành nào, các công ty phải thực hiện một loạt những hoạt động riêng rẽ như thực hiện đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính các hoạt động này, vốn ở tầm nhỏ hẹp hơn các chức năng như marketing hay R&D, mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua. Chính chúng mới là các đơn vị cơ bản (basic units) của lợi thế cạnh tranh [1] . Lợi thế cạnh tranh đưa ra khái niệm về Chuỗi giá trị (value chain) – là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động trong doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc khác biệt hóa. Khác biệt giữa giá trị (mức mà người mua sẵn sàng thanh toán cho một sản phẩm hay dịch vụ) với chi phí thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm/dịch vụ ấy sẽ quyết định mức lợi nhuận. Chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ các nguồn gốc của giá trị cho người mua (buyer value) đảm bảo một mức giá cao hơn cho sản phẩm, cũng như lý do tại sao sản phẩm này có thể thay thế sản phẩm khác. Chiến lược là một cách sắp xếp và kết hợp nội tại các hoạt động một cách nhất quán, cách thức này phân biệt rõ ràng doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.   Cũng chính cái nhìn dựa trên hoạt động này cho ta cơ sở để suy nghĩ về chiến lược tại các doanh nghiệp đa ngành. Lợi thế cạnh tranh đi sâu khám phá vai trò của sản phẩm /dịch vụ thay thế trong cạnh tranh, cũng như phân tích lợi thế cạnh tranh trong một số ngành cụ thể [2] . Các hoạt động cũng là công cụ cơ bản để kiểm tra lợi thế hay bất lợi của việc đa dạng hóa. Khả năng tạo ra giá trị gia tăng thông qua cạnh tranh ở các doanh nghiệp đa ngành có thể được lý giải qua việc chia sẻ các hoạt động hoặc chuyển các kỹ năng độc nhất giữa các hoạt động khác nhau trong doanh nghiệp. Điều đó cho phép khái niệm “tổng lực” (synergy) trở nên rõ ràng và nhất quán. Lợi thế cạnh tranh nghiên cứu những vấn đề này, cũng như những thách thức về mặt tổ chức của sự cộng tác giữa các chức năng kinh doanh (cross-business collaboration) [3] . Với làn sóng mới của sự sáp nhập, các giá trị cạnh tranh bị đặt dấu hỏi, thì các vấn đề này tiếp tục gây ra nhiều sự quan tâm mới.   Cuối cùng, cách nhìn doanh nghiệp dựa trên các hoạt động của nó cũng tạo điều kiện cho việc đánh giá các chiến lược quốc tế, hay nói cách khác, cho sự cạnh tranh giữa những địa phương và quốc gia khác nhau. Khi tham gia cạnh tranh quốc tế, một doanh nghiệp có thể “trải rộng” các hoạt động của nó lên nhiều địa điểm, quốc gia khác nhau (tôi đặt tên cho khái niệm này là configuration – cấu hình, cấu trúc của doanh nghiệp), nhưng vẫn hoàn toàn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc phối kết hợp các hoạt động này. Tuy nhiên, do Lợi thế cạnh tranh đã quá dày và phức tạp, tôi quyết định sẽ phát triển các vấn đề “quốc tế” này ở trong một cuốn sách khác [4] . Tiếp đó, một cách tự nhiên, tôi lại nghiên cứu vai trò riêng của địa điểm đối với lợi thế cạnh tranh. Đó chính là chủ đề của cuốn sách thứ ba trong bộ sách này, mang tên Lợi thế cạnh tranh quốc gia [5] .   13 năm sau khi Lợi thế cạnh tranh được xuất bản lần đầu tiên, hồi tưởng lại, tôi cảm thấy hạnh phúc nhất khi các khái niệm chính yếu của nó được sự chấp nhận của mọi người. Những cụm từ như lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững giờ đây đã trở nên phổ biến. Khái niệm “hoạt động” không chỉ phổ biến trong khi nói về cạnh tranh và chiến lược, mà còn quan trọng trong việc nghiên cứu các vấn đề về chức năng như quản trị dịch vụ, hay vai trò của công nghệ thông tin trong cạnh tranh. Tính toán chi phí dựa trên hoạt động trở thành một tiêu chuẩn mới trong kế toán quản trị, ngay cả khi đây chưa thể là một công cụ chiến lược.   Ngoài ra, khi hồi tưởng lại, Lợi thế cạnh tranh còn là một sự hài lòng đặc biệt cho cá nhân tôi với tư cách một học giả. Trong khi Chiến lược cạnh tranh là sự phát triển các lý thuyết trong kinh tế học công nghiệp, Lợi thế cạnh tranh dường như là tác phẩm mang tính khai phá trong lĩnh vực này, cả trong quản trị học và kinh tế học. Thực ra, tác phẩm này là kết quả của sự nỗ lực giải một câu đố của tôi. Câu đố như sau: bằng cách nào chúng ta có thể tìm ra một cách thức có hệ thống để kiểm tra nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, gắn liền với chi phí và khác biệt hóa, đồng thời vạch ra sự khác biệt căn bản giữa các công ty? Hiện nay tôi hoàn toàn tin rằng chính các hoạt động đã cho chúng ta công cụ cần thiết đó. Càng nghiên cứu, tôi càng thấy khái niệm này được chứng minh rõ ràng và hùng hồn hơn nhiều so với dự tính ban đầu.   Tại sao vậy? Bởi cuốn sách này đưa ra phương pháp vượt ra ngoài những kiểu mô tả đặc điểm một chiều hoặc đơn nhất của lợi thế cạnh tranh. Đa số các công trình nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực này gắn lợi thế với quy mô và thị phần, và điều này thực ra đã quá đơn giản hóa vấn đề. Một là, tại một số bộ phận của doanh nghiệp, quy mô và thị phần quan trọng hơn nhiều so với chi phí và khác biệt hóa. Hai là, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp có quy mô lớn trong nhiều ngành kinh doanh. Cuối cùng, ngay cả khi quy mô và thị phần gắn liền với hiệu quả của sản xuất kinh doanh, thì chúng thường chỉ là kết quả, chứ không phải là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh.   Một số nỗ lực khác nhằm giải thích lợi thế cạnh tranh - chẳng hạn như điểm mạnh và điểm yếu, các yếu tố thành công, hay các khả năng riêng biệt - đều đúng khi thừa nhận rằng một doanh nghiệp là đa dạng và có nhiều sự tương tác. Song những nỗ lực ấy lại thất bại trong việc giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh một cách có hệ thống và sâu sắc, cũng như không gắn chúng với khả năng sinh lời. Cuốn sách Lợi thế cạnh tranh bắt đầu với tiền đề rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau; sau đó đưa ra cách thức gắn lợi thế cạnh tranh với những hoạt động cụ thể cũng như cách liên kết các hoạt động ấy với nhau và với hoạt động của nhà cung cấp, khách hàng. Cuốn sách này cũng nghiên cứu những nguyên nhân tiềm tàng của lợi thế trong một hoạt động cụ thể: lý do tại sao một doanh nghiệp đạt chi phí thấp hơn, bằng cách nào mà các hoạt động tạo ra giá trị hữu hình cho người mua. Nó nhấn mạnh rằng đa số vị thế cạnh tranh tốt bắt nguồn từ các hoạt động khác nhau. Lợi thế dựa trên một số ít các hoạt động dễ bị phát hiện và bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Sau hết, hoạt động và chuỗi giá trị cho ta cái nhìn về doanh nghiệp như là một hệ thống phụ thuộc lẫn nhau (interdependent system), trong đó các bộ phận riêng lẻ phải mang tính nhất quán về nội tại.   Nói rộng hơn, Lợi thế cạnh tranh giúp chiến lược trở nên vững chắc hơn, khả thi hơn. Các hoạt động - tức những gì một doanh nghiệp làm – nói chung là hữu hình, quan sát được, và do đó, có thể quản lý được. Khi đó, chiến lược không chỉ là một tầm nhìn chung chung, nó đã trở thành một sự kết hợp các hoạt động riêng lẻ mà doanh nghiệp lựa chọn, trong sự so sánh với các đối thủ của mình. Chiến lược theo đuổi chi phí thấp, chẳng hạn, sẽ gồm một bộ các lựa chọn về hoạt động không giống với chiến lược khác biệt hóa. Các hoạt động chính là cây cầu nối giữa chiến lược và việc triển khai. Khi chiến lược được định nghĩa trên những khái niệm chung về định vị, thì sự phân biệt rõ ràng giữa chiến lược với cấu trúc là có ý nghĩa và cần thiết. “Là cái gì” và “bằng cách nào” là hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, khi ý thức rằng doanh nghiệp là một tập hợp nhiều hoạt động khác nhau, dường như những phân định trước kia giữa chiến lược, chiến thuật và tổ chức trở nên lu mờ. Chiến lược giờ đây là một loạt các hoạt động nhất định, nhắm đến việc cung cấp một loạt giá trị cho những khách hàng cụ thể nào đó. Đặc điểm của mỗi hoạt động thể hiện cách thức thực hiện hoạt động đó, bao gồm cả nhân lực và vật lực, cũng như các sắp xếp về tổ chức liên quan. Do đó, các khả năng cùng năng lực làm việc trở thành bộ phận của các hoạt động cụ thể, hơn là mang tính trừu tượng, xa rời chi phí và giá trị tạo ra cho người mua.   Các chức năng mà nhiều người cho là mang tính tổ chức (như hệ thống bồi hoàn, đào tạo, quy trình ra quyết định .v.v…) cũng chỉ là những hoạt động. Tôi gọi chúng là những hoạt động hỗ trợ, phân biệt với những hoạt động trực tiếp liên quan tới việc sản xuất, phân phối, marketing sản phẩm, dịch vụ. Ngay các hoạt động hỗ trợ cũng có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Việc kết hợp các hoạt động để cạnh tranh theo một cách thức nhất định cũng góp phần hình thành quan hệ trong hợp đồng với nhân viên và các doanh nghiệp khác. Các hoạt động cũng tạo ra một khung mẫu trong việc xác định các biên giới tổ chức.   Các hoạt động cũng làm cho chiến lược trở nên mang tính thực hành. Nói cách khác, coi doanh nghiệp như là tập hợp các hoạt động khác nhau chính là coi mỗi cá nhân là một phần của chiến lược. Điều này cũng giải thích tại sao các nhân viên phải hiểu về chiến lược, sao cho lý lẽ trong các hoạt động của họ cũng như cách thức chúng liên hệ với những hoạt động khác là rõ ràng. Các ý tưởng trong Lợi thế cạnh tranh khi triển khai mang tính thách thức nhiều hơn so với các ý tưởng trong Chiến lược cạnh tranh , vì chúng đòi hỏi một cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn đến mọi công việc của doanh nghiệp. Trong một thế giới nơi các nhà quản trị có xu hướng thiên về những chỉ thị đơn giản, việc phân tích hoạt động một cách chi tiết đã và đang mang tính thách thức cao. Việc cố gắng tìm ra những ví dụ để minh họa chuỗi giá trị trong công việc cũng gặp phải những hạn chế thực tế. Tính phức tạp của một doanh nghiệp khiến không thể chỉ đưa ra những ví dụ ngắn; song muốn nghiên cứu tình huống một cách sâu hơn thì lại gặp khó khăn về tiết lộ thông tin. Đa số các công ty thành công đều xem cấu hình hoạt động của họ là thứ gì đó bí mật, độc quyền. Thực ra mà nói, chính sự khó khăn để hiểu được cấu hình hoạt động từ bên ngoài là một lý do quan trọng giải thích tại sao lợi thế cạnh tranh lại trở nên bền vững.   Ngày nay, hơn một thập kỷ sau lần xuất bản đầu tiên của Lợi thế cạnh tranh , các ý tưởng của nó vẫn đang tiếp tục lan tỏa. Trong lĩnh vực cạnh tranh và chiến lược, nơi có xu hướng phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố bên ngoài (cấu trúc ngành và định vị) và bên trong (các năng lực cốt lõi, các nguồn lực chủ yếu), một số ý kiến cho rằng yếu tố bên trong là quan trọng hơn. Việc đối lập chiến lược cạnh tranh với các năng lực cốt lõi / các nguồn lực chủ yếu thực chất là đã đi lạc đề, tạo ra một sự phân biệt giả tạo.   Thật quá đơn giản khi suy nghĩ rằng các vị thế cạnh tranh và những kỹ năng bên trong, uy tín, hay năng lực tổ chức, có thể được tách biệt nhau. Thực tế thì các hoạt động kết nối chúng lại với nhau. Rõ ràng doanh nghiệp vừa là một tập hợp các hoạt động, vừa là một tập hợp các nguồn lực và năng lực. Nhưng hoạt động là những gì một doanh nghiệp làm, chúng xác định các nguồn lực và năng lực nào là liên quan. Các hoạt động cung cấp sự liên kết giữa vị thế sản phẩm và vị thế thị trường sản phẩm. Có thể quan sát và thực hiện các hoạt động, chúng liên quan trực tiếp đến chi phí và sự khác biệt. Một chiến lược cụ thể sẽ làm cho đa số nguồn lực và năng lực trở nên có giá trị, trong khi một chiến lược khác lại làm giảm thiểu giá trị của chúng. Nếu các nguồn lực và năng lực bị tách rời khỏi hoạt động, chiến lược và ngành kinh doanh, các doanh nghiệp trở nên có xu hướng hướng nội. Có nhiều điều cần nghiên cứu về tài sản của một doanh nghiệp, song không phải nghiên cứu một cách riêng rẽ.   Lợi thế cạnh tranh tạo cơ sở nền móng cho việc mô tả và đánh giá chiến lược, liên kết nó với hành vi doanh nghiệp, giúp hiểu được nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Đồng thời cuốn sách này cũng tạo cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn. Khi nhìn lại, rõ ràng Lợi thế cạnh tranh đã dẫn dắt tôi đến các chủ đề trong những nghiên cứu gần đây của mình: Tại sao những khác biệt về hoạt động đem lại những vị thế cạnh tranh khác nhau lại có thể xảy ra? Khi nào thì diễn ra sự đánh đổi giữa những vị thế? Điều gì khiến cho các hoạt động là khó bắt chước? Bằng cách nào các hoạt động trở nên ăn khớp với nhau? Các vị thế độc nhất đã được hình thành và phát triển như thế nào?   Tất nhiên, một điều rõ ràng nữa là việc cần nghiên cứu tại sao doanh nghiệp này lại hoạt động tốt hơn doanh nghiệp kia. Và cũng còn nhiều việc phải tìm hiểu về quy trình theo đó các doanh nghiệp tìm ra một chiến lược duy nhất, triển khai nó, thay đổi nó khi điều kiện thay đổi. Câu trả lời cho những vấn đề trên đương nhiên là không đơn giản, đòi hỏi những suy nghĩ và nghiên cứu sâu sắc, toàn diện.   Michael E. Porter Brookline, Massachusetts 01/1998       [1] 1 - Các sách về tái cấu trúc (re-engineering) doanh nghiệp sử dụng khái niệm quá trình (process). Đôi khi khái niệm này cũng có thể hiểu là các hoạt động (activities), hoặc một loạt hoạt động xuyên suốt qua nhiều phòng ban chức năng trong một tổ chức. Tuy nhiên, trong bất kỳ trường hợp nào thì khái niệm cơ bản vẫn là như nhau – các vấn đề về chiến lược cũng như vận hành đều được hiểu rõ nhất ở tầm mức hoạt động (activity level).   [2] - Các tác giả Adam Brandenburger và Barry Nalebuff trong cuốn sách Co-opetition (NXB Currency/Doubleday, New York, 1996) đã trình bày rất sâu sắc và sống động về vai trò của sản phẩm thay thế.   [3] - Các khái niệm này được phát triển tiếp tục trong bài báo “Từ lợi thế cạnh tranh đến Chiến lược cạnh tranh” của M.E.Porter trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 5&6, 1987.   [4] - M.E.Porter “Competition in Global Industries - Cạnh tranh trong các ngành kinh doanh toàn cầu”, Harvard Business School Press, Boston, 1986.   [5] - M.E.Porter “The competition Advantage of Nations - Lợi thế cạnh tranh quốc gia”, The Free Press, New York, 1990. *** Tủ Sách Doanh Trí gồm có: Nền Kinh Tế Tăng Trưởng Và Sụp Đổ Như Thế Nào? 23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản Cách Nghĩ Để Thành Công Nói Vậy Mà Không Phải Vậy  Quảng Cáo Và Tâm Trí Người Tiêu Dùng Thay Đổi Tư Duy - Nghệ thuật và Khoa học thay đổi tư duy của bản thân và người khác Vận Hành Toàn Cầu Hóa Đặt Tên Cho Thương Hiệu! Nguyên Lý Thứ Năm: Nghệ Thuật Và Thực Hành Tổ Chức Học Tập Nhìn Về Toàn Cầu Hóa Yukichi Fukuzawa - Tinh Thần Doanh Nghiệp Của Nước Nhật Hiện Đại 10 Điều Răn Về Những Thất Bại Trong Kinh Doanh Lãnh Đạo Chuyển Hóa Đạo của Warren Buffett Châu Á Thần Kỳ - Thiên Sử Thi Về Hành Trình Tìm Kiếm Sự Thịnh Vượng Của Châu Á Học làm Lãnh đạo Thế giới cong Rơi Tự Do Quản Trị Dựa Vào Tri Thức Hơn Cả Tiền Tương Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự Phương Thức Dẫn Đầu Thị Trường Nhà Quản Lý Tài Giỏi Lợi Thế Cạnh tranh Khi Bong Bóng Vỡ Lợi Thế Cạnh Tranh Quốc Gia ...   Mời các bạn đón đọc Lợi Thế Cạnh Tranh của tác giả Michael E. Porter.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Bí Quyết Kinh Doanh Của Shark Mark Cuban
Mark Cuban là doanh nhân tỷ phú, nhà đầu tư, nhà sản xuất phim, là chủ sở hữu của đội bóng rổ NBA’s Dallas Mavericks với khối tài sản khoảng 2,6 tỷ USD. Sinh ra trong một gia đình nghèo, cậu bé Mark Cuban ngày nào còn đi gõ cửa từng nhà để bán đồ vặt, sau nhiều cố gắng, giờ đây ông là một trong những tỷ phú thành công nhất thế giới. Trong cuốn sách đầu tay này Mark Cuban tiết lộ toàn bộ quá trình thay đổi tư duy cũng như quan điểm sống chỉ trong vài năm ngắn ngủi, để đưa ông từ một kẻ tay trắng trở thành một doanh nhân tỷ phú. Quan trọng hơn với những điều Mark chia sẻ sẽ giúp bạn làm chủ những tư duy, thói quen và công cụ của một doanh nhân thành đạt. Mô phỏng và làm theo cách mà người thành công chắc chắn bạn sẽ đạt được những kết quả tương tự Bạn sẽ học được gì? 1. Sứ mệnh của bạn là gì? 2. Làm sao để khởi sự từ số 0 3. Các bài học kinh doanh đầu tiên và 12 thần chú thành công của tôi. 4. Kỹ năng ra những quyết định kinh doanh quan trọng chỉ trong nháy mắt. 5. Để quản lý doanh nghiệp bạn chỉ cần kiểm soát một thứ duy nhất. 6. Và còn nhiều nữa... AMERICA SHARK TANK – BỘ SÁCH ĐÁNH THỨC BẢN NĂNG “CÁ MẬP” TRONG BẠN BỘ CẨM NANG TOÀN DIỆN NHẤT VỀ KHỎI NGHIỆP, KINH DOANH, LÃNH ĐẠO LẦN ĐẦU TIÊN CÓ MẶT TẠI VIỆT NAM. CHỨA ĐỰNG KIẾN THỨC, KINH NGHIỆM CỦA NHỮNG DOANH NHÂN TỶ PHÚ HÀNG ĐẦU LÀ CÁC SHARK MỸ. NHƯ MỘT NGƯỜI CỐ VẤN CUNG CẤP ĐƯỜNG ĐI NƯỚC BƯỚC CHO NHỮNG NGƯỜI KINH DOANH ĐẶC BIỆT LÀ START UP. 1. Bí mật trong tư duy của một doanh nhân bất khả chiến bại. Khoa học lãnh đạo từ các doanh nhân tỷ phú 2. Phương pháp tạo ra những ý tưởng kinh doanh triệu đô thông qua những bước đơn giản. Làm sao để bảo vệ lợi thế kinh doanh của bạn trước đối thủ. 3. Kinh nghiêm xác định, tuyển dụng những người phù hợp nhất cho doanh nghiệp của bạn. Cách gây ảnh hường lên người khác ngay từ cái nhìn đầu tiên. 4. Cách thức định hướng và triển khai việc áp dụng những công nghệ vào hoạt động sản xuất, kinh doanh để tiếp kiệm tối đa chi phí vận hành 5. Cách thức tận dụng mọi tiềm lực hiện có của bản thân để khởi sự kinh doanh ngay lập tức. Công thức huy động vốn và sư dụng tiền của người khác chưa từng được tiết lộ. 6. Những tuyệt chiêu Marketing và bán hàng với chi phí cực thấp giúp tăng doanh số và từng bước gây dựng thương hiệu công ty. Phương pháp mở rộng thị phần của "cá mật" 7. Phương pháp làm thương hiệu của "cá mập", biến thương hiệu trở thành tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp 8. Bí quyết thành công cân bằng cuộc sống, quản lý thời gian. Tăng hiệu suất công việc, xây dựng và pháp triển các mối quan hệ mới.  *** Mark Cuban (sinh năm 1958) là doanh nhân, tỷ phú công nghệ người Mỹ, nhà đầu tư ngôi sao trong show truyền hình thực tế Shark Tank (Mỹ), chủ sở hữu của của đội bóng rổ NBA’s Dallas Mavericks (Mỹ) sau thương vụ trị giá 280 triệu USD. Xuất thân từ gia đình lao động nghèo, Mark Cuban đã làm việc chăm chỉ từ tuổi thiếu niên trước khi trở thành vị tỷ phú thành đạt, ông cũng là chủ của một tập đoàn chuyên kinh doanh trong lĩnh vực giải trí và truyền thông. Hệ thống 52 rạp chiếu phim mang tên Landmark Theatres của Cuban thuộc loại lớn nhất ở Mỹ. Theo Forbes, hiện ông sở hữu khối tài sản khoảng 3,3 tỷ USD. *** LỜI MỞ ĐẦU Tôi không thể nói cho bạn biết đã bao nhiêu lần người ta bảo tôi viết sách. Tôi không nhớ hết nhiều đến nỗi nào. Thực tế là tôi không muốn viết sách. Vì sao ư? Vì tôi vẫn chưa già! Tồi còn trẻ. Tôi vui vẻ. Tôi không xấu trai lắm và tôi có một gia đình tuyệt vời. Tôi chỉ vừa mới khá lên chút thôi. Hiện tại còn quá sớm để viết sách. Nhưng tôi có viết blog với rất nhiều bài đăng trên đó. Hầu hết các bài viết đều liên quan tới việc bắt đầu một doanh nghiệp. Nhiều bài trong số đó đề cập đến thách thức của các doanh nhân. Một số bài chia sẻ về những việc liên quan đến cách điều hành một doanh nghiệp. Các bài còn lại là về cuộc sống nói chung. Vì vậy thay vì viết sách, tôi quyết định giám tuyển(1) (thấy tôi dùng từ thời thượng không?) và cập nhật một số bài phổ biến và riêng tư hơn trên blog của tôi trong bảy năm qua. (1) Aggregate và curate là các thuật ngữ chỉ việc biên tập nội dung trên website bằng cách tổng hợp các bài viết có nội dung liên quan thành cùng một nhóm. Trong đó "aggregate" chỉ đơn thuần là nhóm các nội dung liên quan, còn "curate" là nhóm, chọn lọc, chú thích hay giải thích sự liên quan giữa các nội dung và bố cục theo một cách logic, có trật tự. “Curate" còn dùng trong nghệ thuật, tiếng Việt là giám tuyển.  Khi đọc những góp nhặt này, bạn đừng nghĩ mình phải đọc nó giống như đọc một cuốn sách. Hãy đọc nó giống như cách để tinh thần phấn chấn. Hãy coi nó giống như tài liệu bạn có thế xem lại khi cần. Hãy lướt qua và tìm bài nào bạn thấy liên quan, hay đọc từng từ từng chữ trong từng bài là tùy bạn. Dù bạn đọc theo cách nào, tôi cũng hy vọng bạn sẽ tìm thấy vài thứ giúp bạn đạt được mục tiêu và có nhiều niềm vui hơn trong cuộc sống. Có một chuyện quan trọng hơn cả, đó là tôi mong bạn nhận ra rằng nếu tôi có thể trở thành người may mắn nhất thế gian mà giật giải trong môn thể thao kinh doanh này, thì với một chút nỗ lực, và một chút may mắn, bạn có thể trở thành “kẻ tám lạng, người nửa cân” với tôi. Tôi sẽ không chịu bỏ cuộc dễ dàng đâu, và bạn có thể chắc chắn rằng tôi sẽ thích cuộc cạnh tranh đó! Dù yêu thích hay ghét bỏ, khi bạn đọc xong cuốn sách nhỏ này, hãy email cho tôi để tôi biết ý kiến của bạn qua địa chỉ [email protected]. Tôi không chắc mình có trả lời bạn được hay không, nhưng rất có khả năng tôi sẽ làm thế nếu bạn phân tích những điểm thú vị của cuốn sách này, và quan trọng hơn là, bạn cho tôi biết bạn đã thuyết phục tất cả bạn bè và đồng nghiệp mua cuốn sách này ra sao. À, mà tôi chưa bao giờ nói mình là kẻ tế nhị đâu nhé! Mời các bạn đón đọc Bí Quyết Kinh Doanh Của Shark Mark Cuban của tác giả Mark Cuban.
Netflix Sẽ Không Bao Giờ Thành Công Đâu!
ĐỘC GIẢ NÓI GÌ VỀ "NETFLIX - SẼ KHÔNG BAO GIỜ THÀNH CÔNG ĐÂU" ? Hãy cùng đọc những dòng review đầu tiên về cuốn sách được gửi về cho Hashtag từ độc giả Thảo Ly. Đừng quên hashtag #Netflixsekhongbaogiothanhcongdau để chúng mình có thể nhận được những chia sẻ của bạn về cuốn sách này nhé! ---- "That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea by Marc Randolph Trước khi đọc cuốn sách này mình luôn nghĩ Netflix là một công ty trẻ, khởi tạo từ khoảng 2010 đổ lại đây nhưng thực ra hành trình của Netflix đã bắt đầu từ những năm 97, 98, nghĩa là cách đây hơn 20 năm. Và thực sự Netflix đã trải qua một hành trình RẤT dài để mang đến cho thế giới một nền tảng tiện lợi và hiện đại như bây giờ. Là một "con nghiện Netflix" mình đã rất mong chờ vào những cú phát triển kì diệu, những "bước nhảy vọt" trong quyển sách, nhưng lúc đọc mình chỉ thấy TỨC vì mãi không đến đoạn thành công. Từ đầu tới cuối là khó khăn chồng chất khó khăn, khó khăn đến cạn lời. Nhưng mấy người khởi nghiệp thật không biết mệt mỏi, như Marc Randolph (co-founder Netflix) làm mình liên tưởng tới người sếp Juno - con người chỉ nhìn thấy cơ hội chứ khó khăn tầm Corona cũng ko phải là điều anh lo lắng Marc là người YÊU việc giải quyết các vấn đề, thử thách các sáng kiến mới. Và khi Netflix không còn các vấn đề anh có thể giải quyết nữa, Marc rời đi. Netflix đã đi tiên phong trong 1 số concept vẫn rất thành công cho đến giờ và được nhiều nền tảng online khác áp dụng: - monthly subcription (trả tiền theo tháng, xem phim bao nhiêu tùy thích; trước đó chỉ có concept thuê từng phim lẻ trong 1 số ngày nhất định và phải trả thêm phí nếu trả chậm) - giao diện listing các bộ phim theo hình ảnh poster dàn ngang - related movie suggestion (gợi ý thêm các bộ phim "có thể bạn sẽ thích" để người dùng cảm thấy ko bao giờ hết phim để xem) ... Đọc xong sách càng nghiện Netflix hơn và ngưỡng mộ một thế hệ Dotcom của thế kỷ 20 đã đặt nền móng để internet phát triển khiến mọi thứ trở nên quá dễ dàng access." ---- “NETFLIX - Sẽ không bao giờ thành công đâu!” kể lại một cách chân thật nhất hành trình biến ý tưởng thành hiện thực của dịch vụ xem phim trực tuyến lớn nhất hiện nay. Bằng giọng văn khiêm nhường và đầy hóm hỉnh của Marc Randolph, cuốn sách như những thước phim quay ngược đưa bạn đọc ngồi trước màn hình, lắng nghe và ngắm nhìn những thăng trầm, vấp ngã, cách ông cùng đội ngũ của mình biến một ý tưởng được xem là “Sẽ không bao giờ thành công đâu!” trở thành một công ty đang cải tổ lại cả nền công nghiệp điện ảnh toàn cầu. *** Netflix – Sẽ không bao giờ thành công đâu là câu chuyện đằng sau công ty trị giá 150 triệu đô la, thông qua lời kể của nhà sáng lập, CEO đầu tiên của Netflix – Marc Randolph – Người  thay đổi cả nền công nghiệp điện ảnh Hollywood.  Phim Apollo 13 và 40 đô-la phí trả chậm Nếu quan tâm và tìm hiểu về Netflix thì chắc bạn sẽ nghe qua câu chuyện rằng, vì không muốn mất mức phí trả chậm cho cửa hàng thuê đĩa danh tiếng lúc bấy giờ Blockbuster mà Marc Randolph (tác giả) và người bạn Reed đã nảy sinh ra ý tưởng cho thuê đĩa DVD thông qua đường bưu điện và giao tận nhà. Đó chỉ là một phần câu chuyện, nó thể hiện sự nhanh nhạy, nắm bắt cơ hội và Sáng Tạo trong ý tưởng khởi nghiệp của 2 nhà sáng lập, và đó cũng chỉ là câu chuyện đơn giản, gọn gàng mà Reed Hastings – chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Netflix đến thời điểm hiện tại đã luôn kể cho báo chí và truyền thông nghe. Đằng sau câu chuyện ấy còn là cả một quá trình tìm tòi, dấn thân, làm, thất bại và tiếp tục làm mà chính người trong cuộc kể lại trong quyển hồi ký dày hơn 500 trang của ông. “Bán cái gì trên mạng và chưa ai bán ấy?” Đó chính là tiêu chí mà Marc đã trình bày với Reed, lúc bấy giờ là nhà đầu tư danh tiếng và uy tín tại thung lũng Silicon, đồng thời Reed cũng là bạn thân của Marc. Ban đầu Marc có ý tưởng bán dụng cụ thể thao có thiết kế riêng, ván lướt sóng được cá nhân hóa hay thức ăn chỉ dành riêng cho chú chó nhà bạn. Tất cả ý tưởng đó đều bị Reed gạt bỏ, mà ngay chính Marc cũng thấy chúng khó mà thành công. Cho đến khi Reed nhắc qua chuyện trả chậm cuốn băng Video Apollo thì ý nghĩ thoáng qua trong đầu Marc. Bạn cần biết lúc này là năm 1997 và Marc đã nhận định thương mại điện tử sẽ là xu hướng tiếp theo của thị trường. Vì thế, cho thuê băng video thông qua website và giao tận nhà ư? Nó quá nặng và Blockbuster, một ông lớn đang sở hữu dịch vụ cho thuê trực tiếp ở mật độ 15km/cửa hàng. Làm sao để cạnh tranh nổi. Marc phải bán cái gì đó mà chưa ai bán. Đĩa DVD chính là giải pháp 2 triệu đô là giá trị ban đầu của Netflix, số tiền này đến từ khoản đầu tư của Reed, không phải vì ý tưởng cho thuê đĩa DVD tận nhà qua đường bưu điện là một ý tưởng tuyệt vời mà phần nhiều bởi vì Reed thích mạo hiểm và Marc là bạn thân của Reed. Ngay cả khi Marc chia sẻ về ý tưởng của mình cho vợ biết thì cô cũng bảo rằng, “Sẽ không bao giờ thành công đâu!”. Tuy nhiên, Marc cho rằng một ý tưởng có thật sự thành công hay không chỉ khi nó được thực hiện Những ngày tháng kiến tạo cần mẫn Đội ngũ khởi nghiệp ban đầu của Netflix bao gồm Marc với vai trò chủ tịch, giám đốc điều hành. Tất cả có khoảng 8 người. Người chuyên thiết kế trang web, người viết nội dung giới thiệu cho các tựa phim, người phụ trách lên đơn hàng, đóng gói, làm việc với bưu điện, người lân la bình luận vào các diễn đàn phim ảnh lớn nhỏ và tất cả họ kiêm thêm nhiều công việc không tên khác bao gồm dọn văn phòng, trang trí, cài đặt…sẵn sàng ngủ lại văn phòng và làm việc đến sáng hôm sau. Thời điểm này không hề có các công nghệ lưu trữ hiện đại. Ngày ra mắt, để đáp ứng được nhu cầu thuê đĩa của 100 đơn hàng đầu tiên, máy chủ của Netflix đã sập ít nhất 3 lần. Nhưng đó chưa phải là tất cả, sau khi hồi phục máy chủ, Marc nhận ra nhu cầu mua đứt đĩa DVD của người dùng cao hơn hẳn nhu cầu thuê. Trong khi việc cho thuê đi thuê lại hàng trăm lần mới là cách giúp Netflix sinh lời và tồn tại bền vững Làm thế nào để khách hàng thích việc thuê đĩa hơn là mua hẳn? Lúc này doanh thu từ việc bán đĩa chiếm hơn 90% doanh thu của Netflix. Nhưng một ngày nào đó khi Amazon nhận thấy được mảnh đất béo bở này, họ cũng sẽ lấn sân sang kinh doanh đĩa DVD và dìm chết công ty non trẻ như Netflix. Họ hoàn toàn có thể làm được như vậy khi tại thời điểm đó, Amazon có vài trăm nhân viên so với đội ngũ chưa đến 15 người của Netflix. Hợp tác với Amazon, Marc đã quyết định ngưng bán đĩa và tập trung 100% vào việc cho thuê để tránh việc cạnh tranh trực tiếp với Amazon. Netflix tạo một đường dẫn trực tiếp đến Amazon để khách hàng truy cập vào nếu có nhu cầu mua đĩa DVD. Tương tự như vậy, Amazon cũng tạo một đường dẫn đến Netflix nếu khách hàng có nhu cầu thuê. Tuy nhiên, cách này lại không thực sự hiệu quả, số lượng khách hàng mà Netflix mang đến cho Amazon nhiều gấp nhiều lần so với họ mang lại cho Netflix. Một lần nữa, làm sao để khách hàng biết đến dịch vụ cho thuê đĩa của Netflix và quay trở lại thuê chúng nhiều lần? Marc nghĩ ra một giải pháp rất triển vọng, tặng dịch vụ thuê miễn phí cho những người sở hữu đầu đọc đĩa DVD. Làm sao để biết những ai đang sở hữu đầu đĩa DVD? Câu trả lời là khách hàng của các thương hiệu lớn lúc bấy giờ Sony, Toshiba và Panasonic. Marc tìm đến hội trợ hàng điện tiêu dùng và kết nối với các thương hiệu này. Thỏa thuận mà Marc đề ra là Netflix sẽ tặng 3 lần thuê miễn phí cho những khách hàng mua đầu đĩa DVD của 3 ông lớn trên. Sony và Panasonic đã lắc đầu, Toshiba đồng ý. Một lần nữa, Marc thấy mình và Netflix có cơ hội tiếp tục đi cùng nhau. Nhưng đó cũng lại là khởi đầu như nhiều khởi đầu khác cho rất nhiều ý tưởng của Marc. Sau 3 lần thuê miễn phí, khách hàng lại không tiếp tục quay lại thuê lần thứ 4. Ý tưởng tiếp cận này một lần nữa ngốn nhiều chi phí nhưng không mang lại hiệu quả thật sự. Lúc này Marc đối diện với một quyết định rất quan trọng, từ bỏ chiếc ghế giám đốc điều hành, nhường lại cho một người khác thích hợp hơn là Reed. Không phải vì Marc không đủ năng lực, mà bởi vì sau khi được xây dựng, đặt nền móng, Netflix đến giai đoạn cần một cách điều hành khác hơn, phù hợp hơn. Marc vẫn ở đó với vai trò chủ tịch và kết hợp với Reed tiếp tục tìm câu trả lời cho câu hỏi “làm sao để khách hàng quay trở lại thuê đĩa nhiều lần thay vì mua đứt chúng”. Trái ngọt Sau khi chuyển ghế điều hành cho Reed, không biết bao lần Marc đã trồi sụt trong suy nghĩ của mình để tìm ra lối thoát cho Netflix, bao gồm cả scandal 2 xu cho đĩa Bill Clinton mà bạn sẽ được kể chi tiết trong sách. Những buổi sáng trong xe, những ngày đi bộ, rất nhiều ngày trôi qua như vậy để Marc có thể nghĩ ra ý tưởng thay vì thu tiền cho mỗi lần thuê đĩa thì Netflix sẽ thu theo hằng tháng. Cụ thể như thế này, Netflix thu mức phí khoảng 17 đô-la hằng tháng, người dùng được sở hữu 4 đĩa một lúc và họ được phép đổi một chiếc đĩa trong bộ 4 bất cứ lúc nào để lấy một chiếc khác trong danh sách họ đăng ký chờ mà không tốn thêm bất kỳ khoảng phí nào. Nói ngắn gọn, bạn trả khoảng 17 đô-la và muốn coi bao nhiêu phim tùy thích, bao nhiêu lần tùy thích trong một tháng. Không phí trả chậm, không giới hạn số lượng phim và số lần xem. Chưa ai làm được điều này vào thời điểm đó. Và chính vì vậy thách thức để đạt được nó cũng không hề nhỏ. Netflix phải đảm bảo các đĩa được giao đến cho khách hàng đúng hạn theo danh sách mà họ đã đăng ký trên website. Vậy là họ cần một quy trình tinh gọn từ khâu tiếp nhận thông tin cho đến thu đĩa cũ, giao đĩa mới. Việc đó không hề đơn giản và lại mất thêm hàng trăm giờ tư duy và lao động của đội ngũ nồng cốt ở Netflix. Thật may thay, ý tưởng kinh doanh mới trở nên hiệu quả, khách hàng yêu thích việc ngồi tại nhà thưởng thức phim bất cứ lúc nào họ muốn. Thanh toán phí đúng một lần mỗi tháng, phí sẽ được trừ tự động cho tháng sau và không có phí trả chậm còn kho phim luôn được cập nhật theo sở thích của từng khách hàng và đến tay họ nhanh nhất có thể. Vậy là Netflix sống, cổ phần hóa, phát hành kỳ IPO với mức 16.19 đô-la ấn tượng. Bạn học được gì từ Marc Randolph? Bài học lớn nhất mà Marc dành cho độc giả không chỉ là sự thành công của Netflix mà là cách ông đã khiến Netflix từ một ý tưởng chẳng ai dám tin trở thành hiện thực, mà còn thành công rực rỡ, thay đổi cục diện trong lĩnh vực cho thuê phim ảnh. Có một nguyên tắc mà Marc rất tin tưởng đó là, “Không ai biết được chuyện gì sẽ xảy ra”. Chính nhờ như vậy mà Marc đã hết lần này đến lần khác bám đuổi ý tưởng của mình dù có vấp ngã hay đôi lúc cảm thấy như bế tắc. Đôi khi sự thành công chỉ đơn giản là làm điều chưa ai làm, điều đó mang lại những ý nghĩa và chúng cải thiện điều gì cho khách hàng? Nó không xuất phát từ tư tưởng muốn chứng minh bản thân, muốn giàu có hay muốn đấu đá với ai. Mà chỉ đơn giản Marc là người thích làm việc, làm những việc chưa ai làm mà ông tin chắc nó sẽ mang lại ý nghĩa nhất định. Như cái cách ông giúp cho việc thuê đĩa DVD dễ dàng, thuận tiện hơn. Từ đó khách hàng sẽ có trải nghiệm tốt hơn khi thưởng thức phim ảnh. Đó mới là điều ông muốn, chứ không phải là danh nghĩa chủ tịch hay giám đốc của một công ty khởi nghiệp. Vì nếu như vậy, ông đã không trao lại chiếc ghế điều hành cho Reed, đã không tự nguyện ra đi khi Netflix đã vào guồng quay và tăng trưởng ổn định. Marc sẽ dạy chúng ta cách yêu thích các vấn đề và giải quyết chúng thay vì yêu thích các giải pháp. Netflix hiện tại đã được định giá 150 triệu đô và ngoài là dịch vụ streaming trực tuyến lớn nhất Thế Giới thì còn là nhà sản xuất phim, các chương trình truyền hình chất lượng. Phim do Netflix sản xuất đáp ứng nhu cầu giải trí, vừa chinh phục sân chơi Oscar danh giá. Từ một công ty non trẻ thì ngày nay, các dịch vụ giải trí trực tuyến hay thậm chí các hãng phim lớn đều phải dè chừng Netflix. Thật không quá khi nói rằng, nếu không có những ngày tháng kiên trì và quyết tâm làm hết lần này đến lần khác của Marc cùng đội ngũ sáng lập thì đã không có Netflix như ngày nay. Và dù có thích hay không, nhưng chúng ta phải thừa nhận, Covid-19 vừa qua chẳng những không làm suy yếu mà còn khiến Netflix trở nên mạnh mẽ hơn. Nếu bạn cần một quyển sách truyền cảm hứng cho cuộc sống, cho những ý tưởng kinh doanh và cần một vài lời khuyên hiệu quả từ một trong những danh nhân đến từ Thung lũng silicon thì đây là một cuốn sách như vậy – gãy gọn, hài hước và hiệu quả. Mời các bạn đón đọc Netflix Sẽ Không Bao Giờ Thành Công Đâu! của tác giả Marc Randolph.
Tài Chính & Kế Toán
Rất ít người trong chúng ta nhận ra những khoảng thời gian thú vị và đầy thách thức như thế nào và bao nhiêu may mắn, kĩ năng, công việc khó khăn cần thiết ra sao để có thể nhận ra những mối hiểm nguy của việc kinh doanh tại điểm chuyển giao của thế kỷ. Mối đe doạ nguy hiểm đối với việc kinh doanh là vấn đề của thiên niên kỷ với máy tính cá nhân (hay còn gọi là sự cố Y2K). Điều đó nằm ngoài dự đoán trừ khoản chi phí một nghìn tỷ đô la dành cho sự cố này và khả năng thanh toán bằng tiền mặt vượt mức của Cục Dự trữ Liên bang được bổ sung thêm vào hệ thống tài chính trong hoạt động ngăn ngừa sự cố Y2K - bao gồm cả khoản tín dụng. Tất cả các khoản chi phí dành cho công nghệ và viễn thông đã mở ra một thời kỳ phát triển nhanh chóng về kinh tế làm thay đổi đáng kể nền kinh doanh cũng như thị trường tài chính. Cũng giống như các chuyên gia phân tích giá trị tài sản cầm cố chào bán cổ phần của doanh nghiệp mà họ lập nên, các nhà tư bản và doanh nghiệp mạo hiểm cũng như các nhà đầu tư đã đạt tới địa vị danh tiếng. Các giá trị đạt được hoá ra lại ngớ ngẩn và không thể chứng minh được... Vấn đề kinh doanh nên tập trung vào việc đầu tiên và quan trọng nhất - đó là giá trị và tạo ra giá trị. Các công ty danh tiếng luôn biết cách tạo ra giá trị và mang giá trị đó đến với khách hàng, cổ đông, các nhân viên và tới cộng đồng, nơi họ thực hiện việc kinh doanh của mình. Việc mang lại lợi ích cho một nhóm cổ đông bằng chi phí của người khác có thể làm giàu cho nhóm ưu tiên trong chốt lát, tuy nhiên, rốt cuộc thì nó sẽ làm cho công ty trở nên suy yếu đi, không thể mạnh lên được. Ban quản trị cần phải để ý đến lợi ích của tất cả các cổ đông và cân bằng lợi ích mang lại cho mỗi nhóm. Những công ty thành công là những công ty thoả mãn được nhu cầu của thị trường. Các chiến lược được bắt đầu với sự hiểu biết về các nhu cầu và làm thế nào để thoả mãn các nhu cầu đó một cách tốt hơn, đặc biệt hơn các công ty khác. Việc thiết lập một  công việc kinh doanh ổn định lâu dài đòi hỏi cần có sự cách tân để duy trì sự khác biệt trong sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty. Việc thực hiện mô hình kinh doanh phụ thuộc vào sự gắn bó và cam kết của các nhân viên ở tất cả các cấp bậc của công ty - điều mà tác giả gọi là lãnh đạo từ cấp trung. Tất cả những điều đó dường như khá dễ hiểu, nhưng những bài học từ những năm trước đó được dựa trên một loạt các ví dụ của các công ty mất tầm nhìn cơ bản. Trong một môi trường kinh doanh bất ổn, sự quản lý dễ bị cám dỗ để lạc ra khỏi giá trị cốt lõi của nó. Một trong những giả thuyết chính của tác giả là những giai đoạn thay đổi bất thường đó diễn ra chính xác khi hầu hết các công ty cần phải dựa vào giá trị và sức mạnh cốt lõi. Một công ty nên nắm bắt nhanh chóng những nguyên lý hướng dẫn để thực hiện cách tân hoặc đương đầu với những thách thức mới. *** Trọn bộ MBA Trong Tầm Tay gồm có: MBA Trong Tầm Tay – Tổng Quan MBA Trong Tầm Tay – Quản Lý Chiến Lược MBA Trong Tầm Tay – Nghiên Cứu Tình Huống Trong Đầu Tư Tự Doanh MBA Trong Tầm Tay – Đầu Tư Tự Doanh MBA Trong Tầm Tay – Marketing MBA Trong Tầm Tay – Quản Lý Chất Lượng Toàn Diện MBA Trong Tầm Tay – Quản Lý Dự Án MBA Trong Tầm Tay – Quản Trị Kinh Doanh MBA Trong Tầm Tay – Tài Chính & Kế Toán MBA Trong Tầm Tay – Tâm Lý Học Dành Cho Lãnh Đạo *** Bạn có xác định được tính thanh khoản của một doanh nghiệp? Bạn có còn nhớ cách tính lợi nhuận từ các khoản đầu tư? Bạn có hiểu được ý nghĩa của việc phân biệt thu nhập thường xuyên với các khoản mục bất thường? Tất cả những nội dung trên sẽ được gói gọn trong cuốn MBA trong tầm tay - Chủ đề Tài chính & Kế toán. Đây quả thực là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các chuyên gia và các nhà quản lý không có đủ thời gian để theo một khóa học đào tạo MBA chính thức. Là tập hợp tinh hoa trí tuệ của các giáo sư kinh tế xuất sắc, cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn một bộ công cụ hoàn chỉnh, bao gồm các khái niệm, chiến lược, kỹ thuật, mô hình tài chính kế toán đang được nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới áp dụng. MBA trong tầm tay - Chủ đề Tài chính & Kế toán sử dụng cách tiếp cận thực tiễn, lối diễn đạt đơn giản, không chứa đựng các thuật ngữ "đánh đổ", và nhờ đó, ngay cả những độc giả không được trang bị kiến thức cơ bản về tài chính kế toán có thể: - Đọc và hiểu các báo cáo tài chính - Dự báo nguy cơ phá sản của một doanh nghiệp - Giảm thiểu các khoản thuế mà bản thân và doanh nghiệp phải đóng - Đo lường năng suất - Lập kế hoạch kinh doanh - Am hiểu và sử dụng một cách thành thạo các công cụ tài chính phát sinh - Niêm yết cổ phiếu công ty - Tự tin đảm nhiệm cương vị giám đốc của một công ty cổ phần Dù bạn chưa từng học qua bất kỳ trường lớp kinh doanh nào hoặc là một chuyên gia đang cố gắng trau dồi và nâng cao trình độ của mình, cuốn MBA trong tầm tay - Chủ đề Tài chính & Kế toán sẽ mang đến cho bạn những công cụ cần thiết để quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả. Mời các bạn đón đọc Tài Chính & Kế Toán của tác giả Theodore Grossman & John Leslie Livingstone.
Quản Trị Kinh Doanh
Rất ít người trong chúng ta nhận ra những khoảng thời gian thú vị và đầy thách thức như thế nào và bao nhiêu may mắn, kĩ năng, công việc khó khăn cần thiết ra sao để có thể nhận ra những mối hiểm nguy của việc kinh doanh tại điểm chuyển giao của thế kỷ. Mối đe doạ nguy hiểm đối với việc kinh doanh là vấn đề của thiên niên kỷ với máy tính cá nhân (hay còn gọi là sự cố Y2K). Điều đó nằm ngoài dự đoán trừ khoản chi phí một nghìn tỷ đô la dành cho sự cố này và khả năng thanh toán bằng tiền mặt vượt mức của Cục Dự trữ Liên bang được bổ sung thêm vào hệ thống tài chính trong hoạt động ngăn ngừa sự cố Y2K - bao gồm cả khoản tín dụng. Tất cả các khoản chi phí dành cho công nghệ và viễn thông đã mở ra một thời kỳ phát triển nhanh chóng về kinh tế làm thay đổi đáng kể nền kinh doanh cũng như thị trường tài chính. Cũng giống như các chuyên gia phân tích giá trị tài sản cầm cố chào bán cổ phần của doanh nghiệp mà họ lập nên, các nhà tư bản và doanh nghiệp mạo hiểm cũng như các nhà đầu tư đã đạt tới địa vị danh tiếng. Các giá trị đạt được hoá ra lại ngớ ngẩn và không thể chứng minh được... Vấn đề kinh doanh nên tập trung vào việc đầu tiên và quan trọng nhất - đó là giá trị và tạo ra giá trị. Các công ty danh tiếng luôn biết cách tạo ra giá trị và mang giá trị đó đến với khách hàng, cổ đông, các nhân viên và tới cộng đồng, nơi họ thực hiện việc kinh doanh của mình. Việc mang lại lợi ích cho một nhóm cổ đông bằng chi phí của người khác có thể làm giàu cho nhóm ưu tiên trong chốt lát, tuy nhiên, rốt cuộc thì nó sẽ làm cho công ty trở nên suy yếu đi, không thể mạnh lên được. Ban quản trị cần phải để ý đến lợi ích của tất cả các cổ đông và cân bằng lợi ích mang lại cho mỗi nhóm. Những công ty thành công là những công ty thoả mãn được nhu cầu của thị trường. Các chiến lược được bắt đầu với sự hiểu biết về các nhu cầu và làm thế nào để thoả mãn các nhu cầu đó một cách tốt hơn, đặc biệt hơn các công ty khác. Việc thiết lập một  công việc kinh doanh ổn định lâu dài đòi hỏi cần có sự cách tân để duy trì sự khác biệt trong sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty. Việc thực hiện mô hình kinh doanh phụ thuộc vào sự gắn bó và cam kết của các nhân viên ở tất cả các cấp bậc của công ty - điều mà tác giả gọi là lãnh đạo từ cấp trung. Tất cả những điều đó dường như khá dễ hiểu, nhưng những bài học từ những năm trước đó được dựa trên một loạt các ví dụ của các công ty mất tầm nhìn cơ bản. Trong một môi trường kinh doanh bất ổn, sự quản lý dễ bị cám dỗ để lạc ra khỏi giá trị cốt lõi của nó. Một trong những giả thuyết chính của tác giả là những giai đoạn thay đổi bất thường đó diễn ra chính xác khi hầu hết các công ty cần phải dựa vào giá trị và sức mạnh cốt lõi. Một công ty nên nắm bắt nhanh chóng những nguyên lý hướng dẫn để thực hiện cách tân hoặc đương đầu với những thách thức mới. *** Trọn bộ MBA Trong Tầm Tay gồm có: MBA Trong Tầm Tay – Tổng Quan MBA Trong Tầm Tay – Quản Lý Chiến Lược MBA Trong Tầm Tay – Nghiên Cứu Tình Huống Trong Đầu Tư Tự Doanh MBA Trong Tầm Tay – Đầu Tư Tự Doanh MBA Trong Tầm Tay – Marketing MBA Trong Tầm Tay – Quản Lý Chất Lượng Toàn Diện MBA Trong Tầm Tay – Quản Lý Dự Án MBA Trong Tầm Tay – Quản Trị Kinh Doanh MBA Trong Tầm Tay – Tài Chính & Kế Toán MBA Trong Tầm Tay – Tâm Lý Học Dành Cho Lãnh Đạo *** Công việc quản lý không bao giờ là dễ dàng, cho dù đó là công việc thách thức và thú vị đồng thời cũng phức tạp hơn bao giờ hết. Các nhà lãnh đạo thường quen nghĩ về chính họ và hành động một cách anh hùng, có trách nhiệm về mọi vấn đề, có mọi câu trả lời, tạo ra những quyết định táo bạo khi cần thiết nhưng lại dành hầu hết thời gian để giữ cho con tàu doanh nghiệp khỏi tròng trành. Giờ đây họ phải tìm cách để vượt qua chủ nghĩa anh hùng và làm cho mọi người trở thành anh hùng. Họ phải huy động các nguồn lực khan hiếm và thuyết phục nhân viên sáng tạo ra cách thức làm sao để tạo ra số nhiều từ số ít. Họ phải khơi gợi sự sẵn sàng cũng như khả năng nhận thức rõ trách nhiệm trong mỗi nhân viên, ngay cả khi rủi ro phải làm sao để nhân viên nói ra những gì mà họ cho là cấp trên của họ cần thiết và cần phải tìm kiếm những cách thức tốt hơn, mới mẻ hơn để thực hiện mọi thứ. Nhiều tác giả, viện sĩ và những người hành nghề đã tốn không ít bút mực với những lời khuyên làm thế nào để dẫn dắt, tổ chức, kiểm soát, phát triển và quản lý con người. Một vài lời khuyên tỏ ra rất hữu dụng. Thật là hiếm khi có thể tìm thấy một tài liệu mà không có tính học thuyết và nghèo nàn ở một thái cực nào đó hoặc là không hạn chế cho sự trải nghiệm của một người. Ngay cả những khóa học về các đề tài này được tạo ra bởi nhiều chương trình MBA tốt nhất không hẳn đã tìm được cách thức để kết hợp khái niệm với thực tế, giữa phân tích với luyện tập kỹ năng. Chúng cũng không tạo ra những kinh nghiệm học hỏi có tính cân bằng để có thể áp dụng vào thế giới công việc cũng như cả hai hành vi hướng dẫn trong những bố cảnh mới và cung cấp một cơ cấu để quá trình học hỏi được tiếp tục. Mọi thứ vẫn chưa được biết về khoa học và nghệ thuật tinh tế trong việc lãnh đạo và quản lý, do đó quá trình học hỏi là rất cần thiết. Thật là đáng bực dọc khi đối mặt với một nhóm làm việc "phá hơn là xây", với những kẻ bảo thủ không chịu thay đổi, những nhân viên dưới quyền gây ra các vấn đề khó xử, công kích nhau chứ không hợp tác. Tuy nhiên, thế giới quản lý quá phức tạp để có thể được phân tích đầy đủ và biến thành nhiều công thức. Nếu nhiều điều các giám đốc cần biết có tính chất điều lệ thì nó vẫn phải được bạn thực hiện - một người tuyệt vời, thông minh và chu đáo, không nghi ngờ gì nữa, nhưng một vài kẻ cục mịch rất tốt đẹp. Đó chính là bản chất của nghề quản lý, nó không phải là thao tác mang tính khoa học bằng việc kiểm soát từ xa, mà phải sống, thâm nhập với những cá nhân - những con người cấu thành hành động. Một vị giáo sư uyên bác đã từng lưu ý rằng, "khi một vị giám đốc chỉa tay vào một nhân viên nào đó không chịu thực hiện điều ông ta muốn thì hãy chú ý đến người bị chỉ tay trước khi phán xét người chỉ tay". Mời các bạn đón đọc Quản Trị Kinh Doanh của tác giả Allan R. Cohen.