0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Trở Thành Người Lãnh Đạo Hiệu Quả

Những quản trị viên thành công quan tâm nhiều hơn tới việc đạt được những mục tiêu đề ra, hay là tới việc lãnh đạo nhân viên dưới quyền? Các quản trị viên hiệu quả biết rằng để đạt được những mục tiêu đó, họ phải là những người lãnh đạo đích thực, biết dẫn dắt, động viên, huấn luyện, và chăm chút nhân viên của mình. Tất cả những ai khao khát thành công trong công việc nên tập trung vào việc cân bằng giữa kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Điều quan trọng là phải biết tìm kiếm sự cân bằng giữa những việc chúng ta đang làm với những việc chúng ta lãnh đạo người khác làm. Bằng cách nào chúng ta có thể nhận diện và cải thiện phong cách lãnh đạo của mình tới mức cao nhất có thể để gặt hái được những kết quả tốt nhất cho chính mình và công ty? Cách chúng ta nhìn người khác và những giả định chúng ta đưa ra về mọi người và thế giới chung quanh giúp định hình thực tế và môi trường trong đó chúng ta làm việc. Qua cuốn sách này, chúng ta sẽ nghiên cứu những bài học chúng ta đã biết về nghệ thuật lãnh đạo và những niềm tin hình thành nên từ những trải nghiệm đó. Vai trò ngày càng thay đổi của người trưởng phòng/người lãnh đạo Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi những người đang ở vị trí lãnh đạo và quản lý cần phải luôn đảm nhiệm những vai trò, trách nhiệm ngày một thay đổi. Dù chúng ta ở châu Âu, châu Phi, châu Mỹ, hay là ở Vành đai Thái Bình Dương, sự cạnh tranh luôn đòi hỏi chúng ta phải tìm ra những cách tốt hơn, hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, đồng thời, đem lại nhiều lợi nhuận hơn để tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Những đòi hỏi này không chỉ giới hạn ở sự cạnh tranh giữa các công ty. Những kỳ vọng của nhân viên, khách hàng trong và ngoài công ty, các nhà cung cấp, nhà phân phối, và đối tác kinh doanh cũng ngày càng tăng. Để duy trì sức cạnh tranh trong thế giới đang ngày càng thay đổi nhanh chóng này, chúng ta cần lãnh đạo và quản lý công ty của mình bước vào kỷ nguyên mới. Tạo ra và chia sẻ một tầm nhìn Chúng ta phải sáng tạo và có khả năng tạo ra một tầm nhìn chung, đồng thời truyền đạt nó một cách hiệu quả trong toàn công ty. Chúng ta phải động viên tất cả nhân viên tư duy sáng tạo vượt ra khỏi khuôn khổ của những công việc được giao, của một cách tiếp cận công việc quá đơn giản, nhằm đưa công ty phát triển và trở nên thành công trong thế giới ngày nay. Quan trọng là chúng ta phải tuyển dụng và bồi dưỡng những nhân viên có khả năng giúp đưa công ty lên tầm cao mới. Chúng ta không thể một mình làm được điều này, nhân viên của chúng ta cũng không thể đưa chúng ta lên tầm cao mới, trừ phi trước tiên chúng ta xác định những mục tiêu của mình, tạo ra một tầm nhìn rõ ràng, rồi truyền đạt nó tới mọi người. Một khi tầm nhìn này được đề ra và phổ biến rộng khắp công ty thì nó sẽ dẫn tới việc chúng ta giao phó và trao quyền cho nhân viên, để rồi từ đó sẽ đưa chúng ta lên một tầm cao mới. Mọi nhân viên sẽ không còn nghĩ vai trò của mình là tập trung thực hiện những công việc được giao, mà thay vào đó là hướng đến thành quả. Nhìn thấy rõ thành quả sẽ truyền cho chúng ta và mọi nhân viên nguồn cảm hứng để dám chấp nhận rủi ro và nhận lãnh trách nhiệm; từ đó, ban lãnh đạo sẽ tìm được vị trí xứng đáng trong công ty. Việc xác định rõ ràng những thành quả cần đạt được cho phép mọi người trở thành những nhân viên tự giác hơn và biết cách sử dụng những nguồn lực mà không cần đến sự trợ giúp của cấp trên. Hành vi trao quyền được thúc đẩy bởi một tầm nhìn chung, nhưng sẽ không thể khả thi nếu tầm nhìn này không được truyền đạt rõ ràng xuyên suốt trong công ty. Sự truyền đạt hiệu quả là kỹ năng nền tảng của việc xây dựng những đội ngũ hiệu quả, tạo ra một ý thức thống nhất về mục đích, và đưa công ty lên một tầm cao mới. Cân bằng giữa con người và qui trình Khi được yêu cầu xác định đức tính cá nhân nào đáng chú ý nhất mà ban giám đốc cần tới thì hầu hết các quản trị viên cấp cao trả lời: “khả năng làm việc với người khác”. Các lãnh đạo công ty nhận ra tầm quan trọng của việc sản xuất, phân phối, kỹ thuật, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, và họ có sẵn những hệ thống quản trị để tổ chức, hướng dẫn, và kiểm soát các hoạt động trong từng lĩnh vực. Tuy nhiên, khi cần phải thực hiện những quyết định của ban giám đốc thì chúng phải do con người thực hiện. Con người là khoản chi phí tác nghiệp duy nhất và lớn nhất trong bất kỳ một khoản ngân sách nào. Hoạch định, dù là chức năng hay chiến lược, được thực hiện và xây dựng chung quanh con người. Tài sản quí báu nhất một công ty có được là nhân viên của nó. Trên thực tế, hầu hết các quản trị viên dành ra khoảng 3/4 thời gian mỗi ngày làm việc để quan hệ với nhân viên. Điều này có nghĩa là chúng ta tạo ra hệ thống quản trị mà theo đó công ty hoạt động và không ngừng chứng minh rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố cho phép những hệ thống đó đạt được những mục tiêu của chúng. Một trong những lý do chính khiến một nhân viên được đề bạt vào những chức vụ quản trị hoặc lãnh đạo là vì họ hiệu quả trong những công việc họ làm. Hiện nay, công việc của một quản trị viên là giúp cho người khác có thể làm tốt hoặc tốt hơn công việc chúng ta từng làm. Điều này đòi hỏi một khối kỹ năng hoàn toàn khác. Sự thành công của chúng ta đòi hỏi bước quá độ từ thực hiện sang lãnh đạo để tận dụng những kỹ năng và thời gian của mình. Để trở thành người trưởng phòng làm việc hiệu quả, chúng ta phải giữ cân bằng giữa con người và qui trình. Tập trung quá vào con người có nghĩa là nếu một nhân viên chủ chốt nghỉ việc thì mọi việc sẽ ngưng trệ; còn nếu tập trung quá nhiều vào qui trình đồng nghĩa với việc có những hệ thống tuyệt hảo hiện đang vận hành đó, nhưng không ai hiểu rõ chúng hoặc muốn làm việc trong những hệ thống như vậy. Tập trung vào qui trình có nghĩa là bảo mọi người: “Đây là kế hoạch còn đây là cách chúng ta thực hiện”. Tập trung vào con người là muốn phát biểu: “Chúng ta hãy cùng thảo luận về kế hoạch này và lý do tại sao chúng ta làm những việc đó”. Nếu giữ được sự cân bằng giữa hai yếu tố này thì cả năng suất lẫn sự tận tâm trong công việc đều được duy trì ở những mức cao nhất. Cân bằng giữa sự động viên và tính trách nhiệm Không có sự động viên khích lệ, không gì có thể hoàn thành được, và có phải mỗi khi chúng ta cố ràng buộc người khác vào trách nhiệm thì họ không còn hăng hái nữa? Không nhất thiết là như vậy! Có những cách ràng buộc người khác vào trách nhiệm đối với những mục tiêu, mục đích, và cam kết nhưng cùng lúc vẫn duy trì động lực. Với sự cân bằng giữa hai yếu tố này, chúng ta càng có nhiều sự kiểm soát lên những thành quả cho chính mình và cho đội ngũ. Ngày nay, hơn bao giờ hết, công việc của một quản trị viên là xây dựng nhân viên. Khi chúng ta có thể tạo ra một môi trường mà trong đó các nhân viên gặt hái được kết quả, phát triển được những kỹ năng mới và đạt được thành công, chúng ta đang hoàn thành bổn phận cao nhất của một quản trị viên và người lãnh đạo của mọi nhân viên. Giao tiếp với sức mạnh và sự nhạy cảm, trở thành một huấn luyện viên, và xây dựng con người là ưu tiên cao nhất của một người lãnh đạo. Xử trí xung đột và sự tiêu cực Dù chúng ta làm gì đi chăng nữa, chúng ta sẽ luôn gặp những thách thức từ các nhân viên tiêu cực và từ nhiệm vụ quản lý hiệu quả công tác của mình. Những thành quả của chúng ta và của đội ngũ phụ thuộc vào cách chúng ta xử trí những hoàn cảnh đó. Sự công bằng, tính nhất quán, và sức mạnh nên được đặt đúng chỗ, đúng lúc, và theo đúng cách. Không có những điều trên, tinh thần làm việc của mọi người có thể đi xuống, ảnh hưởng tới năng suất, lòng trung thành của khách hàng cũng như của nhân viên – những đòi hỏi bắt buộc phải có trong điều kiện lực lượng lao động đầy cạnh tranh như hiện nay. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ giải quyết những vấn đề trên và cả những vấn đề khác mà những người lãnh đạo đối mặt, đồng thời cung cấp những cách tiếp cận giúp chúng ta và đồng nghiệp cải thiện năng suất làm việc và cùng lúc phát triển những kỹ năng, thái độ và năng lực giúp tất cả chúng ta thăng tiến trong công việc của mình. Để có thể tiếp thu tốt nội dung, hãy đọc toàn bộ cuốn sách trước để nắm bắt khái niệm chung về việc thực hiện vai trò lãnh đạo của mình. Sau đó, đọc lại mỗi chương và bắt tay vào áp dụng những nguyên tắc hướng dẫn cho từng khía cạnh được nêu ra trong sách. Tiến sĩ  Arthur R. Pell Biên tập viên *** Peter Drucker, một trong những nhà tư duy quản trị kiêm nhà văn nổi tiếng, từng viết: “Hầu hết những gì mà chúng ta gọi là quản lý bao gồm việc làm cho nhân viên khó hoàn thành công việc”. Những trưởng phòng đó đã làm gì khiến Drucker viết ra nhận định trên? Nhiều người trong vai trò quản lý hoặc giám sát đối xử với nhân viên của mình như thể họ là người máy – kỳ vọng họ làm chính xác theo những qui trình và không cần sử dụng bất kỳ sáng kiến, óc sáng tạo và tư duy của họ khi làm việc. Họ rất quan tâm tới việc theo sát những nguyên tắc, qui định, trình tự và thủ tục đến độ bỏ qua tiềm năng ở mỗi nhân viên làm việc dưới sự giám sát của họ. Các trưởng phòng – những người thực sự lãnh đạo nhân viên của mình thay vì chỉ cách cho họ làm việc – không chỉ gặt hái được những kết quả tốt hơn cho công ty mà còn phát triển được những đội ngũ cam kết làm việc hướng tới thành công trong mọi khía cạnh của công việc và cuộc sống. Bạn có biết phẩm chất quan trọng nhất một người lãnh đạo có thể có được là gì không? Không phải là khả năng thực hiện; không phải là một tư duy vĩ đại; không phải là sự tử tế, lòng can đảm hay óc khôi hài, dù mỗi một đặc tính trên đều rất quan trọng. Điều quan trọng là khả năng kết bạn, mà suy cho cùng có nghĩa là khả năng nhìn thấy điều tốt đẹp nhất ở người khác. Dale Carnegie Những người lãnh đạo phụng sự Người lãnh đạo đích thực phục vụ nhân viên của mình – không thể khác đi được. Hình tam giác là hình học đặc trưng mà chúng ta thường sử dụng để liên hệ tới hầu hết các tổ chức. Trên cùng là ông chủ, người ra lệnh cho cấp quản lý trung gian, và những người này sẽ ra lệnh cho nhân viên. Ở đáy của hình tam giác này là khách hàng, những người chúng ta hy vọng sẽ hài lòng với những gì chúng ta cung cấp. Mục đích của mỗi tầng trên hình tam giác đó là để phục vụ cho tầng bên trên. Trong cách tiếp cận truyền thống, nhân viên phục vụ người giám sát, các giám sát và trưởng phòng cuối cùng sẽ phục vụ cho ông chủ lớn. Khách hàng – ở tận đáy của hình tam giác – gần như bị bỏ quên. Hình tam giác đó nên được đảo ngược. Ban quản trị cấp cao nên phục vụ các quản trị viên cấp trung gian, những người này sẽ phục vụ những người giám sát để rồi họ phục vụ nhân viên – và tất cả họ sẽ phục vụ khách hàng. Những người lãnh đạo phục vụ nhân viên của mình J. Willard Mariott, một ông chủ nhà hàng khách sạn, tóm tắt cô đọng điều trên như sau: “Công việc của tôi là động viên, khích lệ nhân viên của mình, dạy họ, giúp họ và  chăm chút họ”. Hãy chú ý điều sau cùng – chăm chút họ. Những lãnh đạo giỏi thực sự chăm chút cho nhân viên của mình. Họ tìm hiểu kỹ những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, những gì họ thích và không thích, cách họ hành động và phản ứng ra sao. Họ dành thời gian ra để làm việc với nhân viên, đem lại nhiều nguồn lực, công cụ, bí quyết để nhân viên làm việc hiệu quả. Họ không can dự vào việc của nhân viên bằng cách tỏ ra lo lắng liệu có cần thêm dấu chấm trên đầu chữ “i”, hoặc thêm dấu gạch ngang cho chữ “t” hay không. Khi tiến hành khảo sát về những gì nhân viên muốn ở một người sếp, hầu như điều được nhắc tới nhiều nhất là một người sếp luôn hiện diện vì tôi. Đây là người sếp mà mọi nhân viên có thể tìm tới hỏi ý kiến và không sợ bị xem là ngớ ngẩn, một người sếp mà ai cũng có thể tin cậy tìm đến khi muốn được chỉ bảo, hỏi thêm thông tin và xin lời khuyên, thay vì một người sếp chỉ biết đòi hỏi và ra mệnh lệnh. Đó là người sếp giúp phát triển tiềm năng của con người – không chỉ sử dụng họ như một phương tiện để hoàn thành một công việc. Trao quyền cho người của mình Những người lãnh đạo đích thực “trao quyền” cho nhân viên của mình. Từ “trao quyền” đã trở thành một từ làm khuấy động giới quản trị ngày nay, nhưng những từ như thế thường thể hiện cô đọng một ý niệm đang được chấp nhận. Nó xuất phát từ một thuật ngữ pháp lý, có nghĩa là chuyển quyền pháp lý nào đó từ một người này sang một người khác. Tuy nhiên, trong biệt ngữ quản trị ngày nay, nó được sử dụng với nghĩa rộng hơn – chia sẻ một số quyền hành và sự kiểm soát mà một vị trưởng phòng có được với những nhân viên họ quản lý. Thay vì người trưởng phòng đưa ra mọi quyết định về cách thức tiến hành một công việc, những nhân viên thực hiện nhiệm vụ sẽ góp phần đưa ra quyết định. Khi nhân viên có tiếng nói trong những quyết định này, chúng ta không chỉ gặt hái được nhiều thông tin đa dạng hơn về cách thực hiện một công việc, mà các nhân viên, nhờ được tham gia vào việc ra quyết định, sẽ trở nên tận hiến vì sự thành công của công việc. Quản lý và lãnh đạo Quản lý nhấn mạnh rằng người ta làm theo mệnh lệnh – thường là làm theo răm rắp, không một chút thắc mắc. “Đây là cách việc này sẽ được hoàn thành”. Còn lãnh đạo thì khích lệ óc sáng tạo ở nhân viên bằng cách thu hút ý tưởng của họ cả trong giao tiếp hàng ngày lẫn trong các cuộc họp chính thức, những chương trình đóng góp ý kiến và những hoạt động tương tự. Quản lý là nói cho nhân viên biết họ sẽ chịu trách nhiệm về những gì. Trong khi đó, lãnh đạo trao quyền cho nhân viên – trao cho họ những công cụ để tự đưa ra những quyết định trong phạm vi những nguyên tắc chỉ đạo mà các bên liên quan đều có thể chấp nhận được. Quản lý chú ý hơn tới việc những chính sách được tuân thủ ra sao, giải thích qui tắc, chính sách và làm cho chúng có hiệu lực thi hành. Lãnh đạo khích lệ mọi người và dạy họ làm thế nào để hoàn thành công việc. Nếu nó không hiệu quả như mong đợi, cần phải nỗ lực để cải thiện hiệu quả công việc thông qua nhiều bài huấn luyện tốt hơn. Giúp người khác học hỏi là công cụ chính để đạt được hiệu quả công việc cao. Quản lý tập trung những nỗ lực vào làm việc một cách đúng đắn; lãnh đạo nhấn mạnh làm những việc đúng. Có những lúc người ta cần quản lý – vì những lý do pháp lý hoặc tương tự, quan trọng hơn cả là phải làm thật đúng theo bài bản. Dĩ nhiên là những người trong vị trí quản lý phải đảm bảo rằng mọi việc được thực hiện một cách đúng đắn. Nhưng đây không phải là công việc chính. Đảm bảo nhân viên tuân thủ các nguyên tắc là điều cần thiết trong những trường hợp như thế, nhưng quan trọng hơn là huấn luyện mọi người thạo việc và khích lệ họ khao khát làm hết sức mình để hoàn thành những mục tiêu của phòng ban và công ty. Để đạt được điều này với những nhân viên của mình là một ví dụ hoàn hảo về năng lực lãnh đạo đích thực. Người sếp tốt – người sếp tệ Harry là kiểu sếp thích được người khác ưa thích. Anh nghĩ mình là một người sếp tốt vì mọi người trong phòng của anh thích anh. Anh không muốn làm suy giảm lòng mến mộ này, vì thế anh đã do dự không ép buộc nhân viên phải thi hành những qui định tối thiểu hoặc sửa chữa những lỗi nhỏ trong công việc. Khi cần khiển trách, anh thường im lặng thật lâu đến độ quên luôn cả lý do của việc khiển trách. Tuy nhiên, anh thường khen quá nhiều đến độ lời khen mất đi ý nghĩa. Teresa rất khó chịu. Chị tin rằng người ta phải sử dụng tới quyền hành thì mới khiến công việc được hoàn thành. Chị cộc cằn, giáo điều, và câu nói chị ưa sử dụng là: “Tôi là sếp. Anh được trả lương để làm việc, vì vậy, tốt hơn hết anh nên làm việc, nếu không thì…” Chị hiếm khi khen nhân viên và thường la rầy họ trước mặt người khác trong phòng. Cả Harry và Teresa đều có những vấn đề nghiêm trọng vì cả hai thái cực như thế không thể mang lại hiệu quả. Chúng ta hãy xem điều gì đã xảy ra trong từng tình huống sau. Người sếp xuề xòa Khi một người trưởng phòng không kiểm soát phòng ban mình, công việc sẽ bị ảnh hưởng. Sản xuất sẽ không theo đúng lịch, chất lượng bị ảnh hưởng, mọi nhân viên sẽ lợi dụng sự dễ dãi này, nhiều người xin nghỉ mà không có lý do chính đáng, và sự trễ nải sẽ làm hại tới công ty. Nhân viên của Harry cảm thấy không được lãnh đạo và lấn lướt anh. Tại sao một người trưởng phòng trở nên hiền lành và xuề xòa đến mức khiến cả phòng phải gánh chịu hậu quả? Thường thì nguyên nhân sâu xa có thể là cảm giác bất an trong khả năng cống hiến của họ. Những người bất an đòi hỏi sự chấp thuận từ những người khác để bênh vực cho cái tôi ích kỷ của mình. Những người như thế muốn được người khác yêu mến, muốn có “đồng bọn”. Họ tin sự hiền lành và lòng khoan dung với thuộc cấp sẽ dẫn tới sự chấp thuận của nhân viên. Khi sếp của Harry khám phá ra rằng phòng ban này đang bị rơi lại phía sau, Harry sẽ bị qui trách nhiệm. Bây giờ, Harry hồi hộp và biết mình phải mau chóng thay đổi hoàn toàn. Một phản ứng tự nhiên là thay đổi ngay thái độ. Anh bắt đầu cứng rắn và đòi hỏi khắt khe hơn. Anh phê phán nhân viên mình, thường xuyên la hét và quát tháo. Anh bắt đầu quở trách họ vì những lỗi vụn vặt và phạt họ vì những chuyện mà cách đó một tuần anh từng phớt lờ. Điều này gây ra sự oán giận và bất ổn trong nhân viên. Công việc của toàn phòng có thể khá hơn trong một thời gian, nhưng về bản chất, những hành động này trái với tính tình của Harry nên một khi mọi việc được tháo gỡ, anh ta lại quay trở lại bản tính cũ của mình. Những thay đổi thường xuyên trong cách quản lý thường khiến người ta thoái chí hơn là giữ nguyên một phong cách – dù là tốt hay xấu. Nhân viên của chúng ta không thể tiên lượng chúng ta sẽ hành xử ra sao. Sự không chắc chắn này dẫn tới tinh thần làm việc tệ hại và tỷ lệ biến động nhân sự cao. Nguyên nhân của thái độ xuề xòa, dễ dãi của Harry bắt nguồn từ cảm giác bất an của chính anh. Anh cần phải xây dựng sự tự tin của mình. Một cách để làm được điều này là trở thành chuyên gia trong công việc anh làm. Khi một người có kiến thức sâu về công việc, người đó sẽ có cảm giác an toàn trong công việc, từ đó trở nên tự tin trong mọi vấn đề liên quan tới công việc. Harry cũng nên tìm hiểu thêm về các mối quan hệ con người và áp dụng những gì mình vừa học được vào công việc của mình. Người giám sát khô khan Teresa có một vấn đề tương tự. Mặc dù phong cách của cô khác nhiều với phong cách của Harry, nhưng hậu quả cũng rất giống. Cô gây ra oán giận trong nhân viên và, vô tình hay cố ý, họ từ chối cộng tác. Năng suất thấp hơn, tỷ lệ biến động nhân sự cao hơn, nhiều người xin nghỉ làm không có lý do chính đáng, nhiều mối bất bình, và tinh thần làm việc thường giảm sút đều là những chứng cứ thông thường của sự thiếu cộng tác như thế. Nguyên nhân của cách tiếp cận cứng rắn cũng như khoan dung nêu trên là sự thiếu tự tin. Tuy nhiên, thái độ “khao khát muốn làm vừa lòng” lại được thế chỗ bởi một tính cách cộc cằn và vẻ bề ngoài độc đoán. Khiến cho một người lãnh đạo khô khan thay đổi là việc khó khăn hơn, có lẽ vì họ có một cảm giác khó lay chuyển là cứ cho rằng cách của mình là cách duy nhất. Sự cố chấp là một phần không thể thiếu trong mẫu hành vi của họ. Một lần nữa, giải pháp cho vấn đề này đòi hỏi sự hiểu biết rõ về mối quan hệ con người. Người giám sát phải học cách khen ngợi thường xuyên hơn, học cách làm thế nào để đưa ra lời khiển trách đem lại hiệu quả mà không gây oán giận và hiềm thù. Teresa phải học làm dịu bớt tính cách và ngôn từ của mình để tránh cãi vã và để làm việc thân thiện hơn với đồng nghiệp và nhân viên của mình. Người giám sát tuyệt nhất Phong cách giám sát hiệu quả nhất là ở giữa hai thái cực trên. Nó dựa trên nền tảng là sự hiểu biết hành vi con người và áp dụng kiến thức này vào việc cư xử với những người dưới quyền của mình. Anh hoặc chị ta khen người khác vì làm tốt công việc, nhưng không vung vãi lời khen một cách hời hợt. Harry khen quá mức tới độ không một nhân viên nào của anh cảm thấy công việc họ làm tốt thực sự được đánh giá cao. Teresa không bao giờ khen nhân viên của cô, khiến họ cảm thấy chẳng cần gì phải cố gắng để hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Việc quở mắng, khi cần thiết, nên được thực hiện một cách kín đáo và với thái độ điềm đạm. Không bao giờ lên giọng và luôn cho nhân viên mình cơ hội để kể câu chuyện của chính họ. Hãy chú ý lắng nghe và đừng ngắt lời. Hãy đưa ra lời phê bình mang tính xây dựng và phải càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đừng quở mắng khi giận dữ hoặc lúc tâm trạng đang khó chịu. Đừng biến nó thành một trận cãi vã. Tránh châm biếm hoặc cằn nhằn. Hãy chỉ nói tới những vấn đề liên quan mà thôi. Nên nhớ mục đích của một lời quở trách là sửa chữa một việc sai. Một người trưởng phòng tốt không muốn làm phức tạp thêm sai sót bằng việc tạo ra sự oán giận. Hãy luôn nhấn mạnh lên công việc hơn là người làm công việc. Những lời khuyên về cách đưa ra lời khiển trách hiệu quả sẽ được thảo luận ở Chương 9. Những người lãnh đạo giỏi không phải là những người mơ hồ, thân mật giả tạo, cũng không phải là những kẻ độc tài. Nhân viên của họ không phớt lờ, cũng không khiến họ lo sợ. Những người giám sát có năng lực luôn có sự tự tin cộng với sự tôn trọng của nhân viên. Chúng ta hãy xem xét một sự so sánh đơn giản giữa cách một người sếp quản lý và một người sếp lãnh đạo: Chuyện hoang đường và những nhận thức sai lầm Thật khó vượt qua những chuyện hoang đường và nhận thức sai lầm chi phối suy nghĩ của con người trong nhiều năm hoặc trong suốt cuộc đời. Tuy nhiên, là một nhà quản lý, chúng ta phải đánh đổ chúng nếu muốn mình có thể tiến lên phía trước. Một số người miễn cưỡng đảm nhận vai trò lãnh đạo. Để làm được việc này, họ tin mình sẽ phải có tài lãnh đạo bẩm sinh, chẳng hạn như có uy tín, hoặc một tính cách vô hình khiến họ có khả năng ảnh hưởng tới người khác. Đúng là một số người lãnh đạo tài giỏi nhất trên thế giới được sinh ra theo cách đó – họ có sức thu hút đặc biệt làm say mê công chúng. Nhưng họ là trường hợp ngoại lệ. Đa số những người lãnh đạo thành công là những người đàn ông và phụ nữ bình thường, đã và đang lao động cật lực để tới được nơi họ đang đứng. Quản lý con người dễ dàng hơn nếu chúng ta có tài năng thiên phú, nhưng không nhất thiết phải như vậy. Mỗi người chúng ta chắc chắn học được những kỹ năng cần để quản lý và lãnh đạo người khác. Lãnh đạo là một nghệ thuật có thể học hỏi được. Với một chút nỗ lực, bất kỳ ai mong muốn đều có thể học cách hướng dẫn người khác thông qua việc thu hút được sự tôn trọng, lòng tin, và sự hợp tác toàn diện của họ. Nhiều người trưởng phòng thích tự gán cho mình là những “chuyên gia”, nhưng liệu quản lý có thực sự là một nghề nghiệp hay không? Những chuyên gia ở các lĩnh vực khác (như bác sĩ, luật sư, chuyên gia tâm lý, và kỹ sư) cần phải hoàn tất nghiên cứu chuyên sâu và vượt qua nhiều kỳ thi để lấy bằng cấp. Người ta không yêu cầu những điều như thế ở một người trưởng phòng. Một vài người trưởng phòng có thể được huấn luyện chuyên biệt, nhận được những bằng cấp về quản trị kinh doanh, nhưng hầu hết những trưởng phòng như vậy được thăng chức từ những cấp dưới và từng qua ít hoặc không qua huấn luyện về quản lý. Hầu hết các trưởng phòng chủ yếu học từ chính công việc họ làm. Ngày càng có nhiều trưởng phòng cố gắng học hỏi kỹ năng thông qua những khóa nghiên cứu có cấu trúc, nhưng hầu hết các trưởng phòng vẫn học hỏi thông qua việc quan sát những phương pháp kỹ thuật từ sếp của họ. Mô hình họ theo có thể là hay, là tốt. Tuy nhiên, thường thì những trưởng phòng mới mẻ học được những triết lý cổ lỗ sĩ và không có cơ sở từ những người sếp của họ. Vài ý tưởng được nêu ra dưới đây có thể đúng trong quá khứ nhưng bây giờ không còn hiệu quả nữa; những ý tưởng khác thì không bao giờ đúng cả. Chúng ta hãy xem xét một số trong nhiều chuyện hoang đường và nhận thức sai lầm về quản lý. Quản lý không là gì ngoài lẽ thường Khi một người trưởng phòng được hỏi về công tác huấn luyện của anh ta lúc bắt đầu vai trò quản lý của mình, anh nói: “Khi tôi được đề bạt vào vị trí quản lý đầu tiên của mình, tôi hỏi xin một người trưởng phòng lâu năm một số lời khuyên về cách đối xử với nhân viên thuộc quyền. Ông bảo tôi: ‘Hãy làm theo lẽ thường, em sẽ không gặp rắc rối.’” “Lẽ thường” chính xác là gì? Những gì tỏ ra hợp lý với một người có thể là vô lý với một người khác. Định nghĩa về “lẽ thường” thường được dựa trên nền tảng văn hóa. Chẳng hạn như ở Nhật, “lẽ thường” được xem là chờ để có được sự đồng thuận chung trước khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào; ở Hoa Kỳ, việc chờ đợi như thế thường được chế giễu là không hiệu quả và lãng phí thời gian. Những tập quán văn hóa không phải là nguyên nhân duy nhất để lý giải cho sự khác biệt giữa những ý niệm tạo nên lẽ thường. Không ai có quan điểm giống ai về điều gì là tốt và điều gì là xấu, điều gì hiệu quả và điều gì lãng phí, điều gì có tác dụng và điều gì không. Chúng ta có khuynh hướng sử dụng chính những trải nghiệm cá nhân để phát triển những giá trị, cách hành xử phù hợp với lẽ thường của chính mình. Vấn đề là trải nghiệm cá nhân của một người chỉ đưa tới quan điểm hạn chế. Mặc dù những gì chúng ta xem như lẽ thường đã được phát triển từ chính những trải nghiệm riêng của mình, nhưng trải nghiệm cá nhân thì không bao giờ đủ để cung cấp bất kỳ điều gì khác hơn là những quan điểm hạn chế. Năng lực lãnh đạo cần nhiều hơn mức kinh nghiệm mà một cá nhân có thể có. Để trở thành một người lãnh đạo đích thực, chúng ta phải nhìn vượt lên trên lẽ thường. Chúng ta thường không chỉ dựa trên lẽ thường để giúp giải quyết những vấn đề về tài chính hoặc sản xuất. Chúng ta thường nhờ tới tay nghề chuyên môn tốt nhất có thể trong những lĩnh vực này để xin lời khuyên và thông tin. Nếu thế thì tại sao chúng ta lại đi dựa trên một cơ sở ít thực dụng hơn để giải quyết những vấn đề quan hệ con người? Chúng ta có thể học hỏi nhiều về nghệ thuật và khoa học quản lý này bằng cách đọc những sách và tạp chí về ngành nghề của mình, tham dự những khóa học và seminar, và tham gia tích cực vào những hội đoàn của ngành. Trưởng phòng là người biết mọi thứ Các trưởng phòng không biết được mọi thứ. Không ai có thể. Hãy chấp nhận rằng chúng ta không có mọi câu trả lời, nhưng biết rằng mình cần những kỹ năng để có được câu trả lời. Một cách hữu hiệu là phát triển quan hệ bạn bè với nhân viên ở những công ty khác từng có kinh nghiệm trong những hoàn cảnh tương tự. Chúng ta có thể học nhiều điều từ họ. Sinh hoạt mạng lưới – tiếp xúc với người ở những công ty khác mà mình có thể nhờ tới để xin lời khuyên, ý tưởng, và các chiến lược giải quyết vấn đề – giúp chúng ta tiếp cận với những người này khi cần thông tin và ý tưởng mới, và không ngừng cung cấp cho chúng ta một nguồn trợ giúp quí báu để giải quyết vấn đề. Không phải bạn tin vào những ý tưởng mà mình tự khám phá ra hơn là những ý tưởng được người khác trao cho mình hay sao? Nếu bạn tin vào những ý tưởng của mình, thì việc bắt người khác thừa nhận ý tưởng của bạn không phải là ý kiến tồi hay sao? Liệu đưa ra lời khuyên và để cho người ta nghĩ ra kết luận cho chính họ không phải là khôn ngoan sao? Mời các bạn đón đọc Trở Thành Người Lãnh Đạo Hiệu Quả của tác giả Dale Carnegie.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Content Marketing Tất Tần Tật Từ A Đến Z
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Content Marketing Tất Tần Tật Từ A Đến Z của tác giả MediaZ. CONTENT Content được dịch là “nội dung”, đơn giản là thuật ngữ để chỉ toàn bộ các dạng thức nội dung sử dụng trong ngành marketing bao gồm chữ viết, hình ảnh, video, âm thanh… Bất kỳ một dạng thức nào mà bạn nhìn, nghe, thấy trên các phương tiện truyền thông. Ai cũng có thể tạo ra content, dù trong tay là một dàn thiết bị khủng hay chỉ là một cây bút chì. Content hiện hữu khắp mọi nơi và không bị giới hạn trong bất kỳ định dạng nào. Mọi thứ bạn nói, bạn viết, bạn vẽ ra đều là content hay thậm chí cả những thứ chỉ nảy sinh trong đầu bạn đều có tiềm năng trở thành content sau này. CONTENT MARKETING “Content marketing là một phương pháp marketing có tính chiến lược, tập trung vào việc xây dựng các nội dung hữu ích, phù hợp và nhất quán, nhằm thu hút và giữ chân một nhóm công chúng riêng biệt để đưa họ tới hoạt động nào đó giúp phát sinh lợi nhuận.” • Content marketing phải hiểu được khách hàng/công chúng mục tiêu của bạn đang gặp phải vấn đề gì? Content marketing không chỉ là cứ sản xuất bừa mà phải sản xuất có chủ ý, có thông điệp và biến thông điệp đó thành một cái gì đó phù hợp, gần gũi với công chúng mục tiêu. • Content marketing phải tạo ra giá trị ngược lại cho doanh nghiệp, ví dụ như giúp doanh nghiệp được yêu thích hơn, được nhiều công chúng biết đến hơn và bán được nhiều hàng hơn. *** Tóm tắt Cuốn sách Content Marketing Tất Tần Tật Từ A Đến Z của tác giả MediaZ là một cuốn sách rất hữu ích cho những người muốn tìm hiểu về content marketing. Cuốn sách cung cấp một cái nhìn tổng quan về content marketing, từ khái niệm, lịch sử, đến các nguyên tắc, phương pháp, và các công cụ cần thiết. Cuốn sách được chia thành 5 phần chính: Phần 1: Giới thiệu về content marketing Phần 2: Xây dựng chiến lược content marketing Phần 3: Tạo ra content chất lượng Phần 4: Phân phối và đo lường hiệu quả content marketing Phần 5: Case study Đánh giá Cuốn sách được viết với văn phong dễ hiểu, dễ tiếp cận, và đầy đủ thông tin. Nội dung cuốn sách được trình bày logic, mạch lạc, giúp người đọc dễ dàng nắm bắt các kiến thức về content marketing. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức nền tảng về content marketing, từ khái niệm, lịch sử, đến các nguyên tắc, phương pháp, và các công cụ cần thiết. Những kiến thức này sẽ giúp người đọc hiểu rõ về content marketing và áp dụng nó một cách hiệu quả. Cuốn sách cũng cung cấp một số case study thực tế của các doanh nghiệp đã sử dụng content marketing thành công. Những case study này sẽ giúp người đọc có thêm kinh nghiệm và ý tưởng để áp dụng content marketing vào doanh nghiệp của mình. Một số điểm nổi bật của cuốn sách Cuốn sách cung cấp các kiến thức nền tảng về content marketing một cách đầy đủ và dễ hiểu. Nội dung cuốn sách được trình bày logic, mạch lạc, giúp người đọc dễ dàng nắm bắt các kiến thức. Cuốn sách cung cấp một số case study thực tế của các doanh nghiệp đã sử dụng content marketing thành công. Kết luận Cuốn sách Content Marketing Tất Tần Tật Từ A Đến Z là một cuốn sách rất hữu ích cho những người muốn tìm hiểu về content marketing. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức nền tảng và các kinh nghiệm thực tế để áp dụng content marketing một cách hiệu quả. Mời các bạn mượn đọc sách Content Marketing Tất Tần Tật Từ A Đến Z của tác giả MediaZ.
36 Mưu Kế Và Xử Thế (Trong Chiến Trường, Thương Trường, Thắng Bại Đều Khéo Do Dùng Mưu Chứ Không Phải Dùng Sức)
Inbound Selling - Thay Đổi Phương Thức Bán Hàng Theo Mô Hình Inbound
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Inbound Selling - Thay Đổi Phương Thức Bán Hàng Theo Mô Hình Inbound của tác giả Brian Signorelli & Lại Tuấn Cường (dịch). LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO CUỐN SÁCH INBOUND SELLING “Inbound Selling là cuốn sổ tay cho các doanh nghiệp, nhà quản lý và những chuyên gia của ngành sales, những người sẽ phải thay đổi để thích ứng với một thị trường đầy tính cạnh tranh, nơi những người mua đang nắm quyền làm chủ. Đi từ một nhân viên sales cho tới một nhà quản lý, một người đầy năng lực và ham học hỏi, Signorelli đã cống hiến hết mình từ lúc doanh thu công ty đi từ con số hàng chục cho tới hàng trăm triệu đô la mỗi năm. Sự kết hợp giữa các bài phỏng vấn những nhà lãnh đạo tài năng cùng với những bài học từ sách vở và việc huấn luyện, Signorelli đã xây dựng hệ thống chuyên môn về ngành sales tích lũy trong mấy thập kỷ, dành cho mọi cá nhân và tổ chức trong ngành sales. Tôi đã đọc mấy trăm quyển sách về bán hàng, nhưng chưa bao giờ đọc được một cuốn sách đem đến những bài học thực tiễn toàn diện như thế này.” - Peter Caputa IV CEO của Databox “Inbound Selling loại bỏ nhận định cho rằng bán hàng là một từ bẩn thỉu và thay đổi cách bạn nghĩ về việc bán hàng. Đi từ những chiến thuật bán hàng thiếu kiên nhẫn và thiếu sáng tạo phổ biến suốt nhiều năm qua, Brian ủng hộ tính cá nhân hóa và phương pháp tiếp cận người dùng bằng cách xác định và khắc phục khó khăn trong kinh doanh. Mỗi trang đều đan xen những giai thoại hài hước về kinh nghiệm của tác giả để thể hiện một môi trường học hỏi đầy hứng thú cho những người làm sales và những người đang quan tâm tới nó. Đây là một tài liệu đọc gợi cảm hứng và đem đến một chiến lược có tính bước ngoặt, toàn diện và thực tế. Nói một cách ngắn gọn, nếu bạn không sử dụng inbound thì bạn đang làm sai.” - Rachael Plummer Chuyên gia về bán hàng tại HubSpot “Bạn đang cầm trên tay một cuốn sách hoàn chỉnh về hành trình của một người làm sales từ thời xưa cho tới thời nay. Người mua hàng đã thay đổi nhưng nhiều người bán hàng vẫn chưa thay đổi theo. Gần như các quyết định mua hàng đều thực hiện online. Người mua tự tìm kiếm nhiều thông tin hơn là người bán hàng. Người bán hàng cần tìm cách cải thiện những mối quan hệ dễ bị đổ vỡ giữa người bán và người mua. Công nghệ phá vỡ quy trình bán hàng thông thường. Brian đã chứng kiến hết mọi thứ. Anh ấy nói: “Lẽ ra tôi không chọn nghề sales…”. Nhưng sau đó anh ấy đã học và trưởng thành từ một nhân viên trẻ thành trưởng nhóm sales tại HubSpot, trải qua mọi đắng cay ngọt bùi với công việc của mình. Anh ấy dồn hết sức mình vào cuốn sách để đem đến những lời khuyên làm sao để định hướng con đường bán hàng theo lối sống của khách hàng hiện nay. Brian bắt đầu sự nghiệp từ một nhân viên thiếu kinh nghiệm rồi từng bước thăng tiến theo thời gian. Trong suốt cuộc hành trình đó, anh ấy đã phải nghe rất nhiều câu trả lời “Không” đến nỗi mà nghe như là “Có”, tiếp đó là những kinh nghiệm thực tế và cách anh ấy vượt qua khó khăn, tại sao anh ấy quyết định giữ vị trí quản lý sales. Không giống như một cuốn sách về chiến lược lãnh đạo – giáo điều và không thiết thực – cuốn sách này đào sâu từng vấn đề, chia sẻ những thấu hiểu quý báu từ kinh nghiệm cá nhân và bàn luận sâu về cơ chế bán hàng hiện đại. Hãy đồng hành với cuộc hành trình inbound sales này.” - Lindsay Kelley Lãnh đạo Digital and Content Marketing, Telit “Sách bán hàng có hàng tá nhưng hầu như không truyền được cảm hứng và toàn là những nhận định mà chúng ta đã được nghe hàng triệu lần, chỉ có thêm một vài phương pháp luận cho khác biệt. Còn những cuốn sách truyền cảm hứng và độc đáo thì rất ít, thậm chí những cuốn áp dụng được còn ít hơn nữa, và Inbound Selling là một trong những cuốn sách như vậy.” - Sam Belt Chuyên gia bán hàng tại HubSpot “Đây là cuốn sách phải đọc cho bất kỳ ai làm trong ngành bán hàng hoặc đang muốn gia nhập ngành này. Brian đã chỉ ra các bước để có thể chinh phục inbound sales bằng các ví dụ thực tế và những câu chuyện có thật từ những ngày đầu tiên.” - Jill Fratianne Chuyên gia bán hàng và nhà kinh doanh *** Tôi không thể tìm đâu một bộ đôi thú vị, năng động và giàu kinh nghiệm hơn Dan Tyre và Mark Roberge để viết lời mở đầu cho cuốn sách này. Dan Tyre hiện là giám đốc kinh doanh tại HubSpot và từng là nhân viên thứ sáu của công ty. Dan được biết đến trên toàn thế giới với vai trò là diễn giả nổi tiếng, nhà tư vấn, người hướng dẫn, nhà đầu tư cho các cá nhân, công ty về lĩnh vực sales. Mark Roberge từng là nhân viên thứ tư của HubSpot và từng giữ chức vụ trưởng bộ phận kinh doanh, đóng góp của ông đã giúp cho lợi nhuận của HubSpot tăng lên 100 triệu đô la chỉ trong một thời gian ngắn. Hiện tại, Mark vừa là một giảng viên lâu năm tại trường Kinh doanh Harvard, vừa là SVP của Global Sales và giám đốc doanh thu từ năm 2007 đến năm 2016. Và đây cũng chính là “cha đẻ” của cuốn sách bán chạy The Sales Acceleration Formula. Tôi đã đề nghị Dan và Mark cùng bàn luận về lịch sử, tình trạng hiện tại và tương lai của ngành sales trên những luận điểm cá nhân của họ. Lịch sử ngành sales qua nhãn quan của nhân viên bán hàng Dan Tyre Từ trước đến nay, ngành sales luôn phải gánh chịu một vết nhơ trong mắt của tất cả mọi người nhưng không ai biết chính xác tai tiếng này bắt nguồn từ đâu. Cuối thế kỷ thứ 19 là sự khởi đầu của quá trình mở rộng lãnh thổ tại Hoa Kỳ, người dân phải mua hàng hóa thiết yếu từ những tay bán hàng rong bởi vì họ không còn lựa chọn nào khác. Ngành sales chưa thực sự được xem là một “ngành” bởi vì nó chỉ đơn giản là một người nào đó đi khắp nơi với một con ngựa và một chiếc xe đẩy. Yếu tố tạo nên sự khác biệt nằm ở việc vận chuyển, còn sản phẩm và chất lượng chỉ là yếu tố xếp thứ hai. Những người bán hàng rong có quyền lựa chọn chỉ thực hiện giao dịch một lần và không gặp lại khách hàng thêm lần nào nữa nên khách hàng thường xuyên gánh chịu hậu quả xấu. Hoạt động này đã tạo ra một ấn tượng không tốt về người bán hàng. Khi nền kinh tế Mỹ bắt đầu khởi sắc, các gian trưng bày dần trở thành nơi mua sản phẩm nên vai trò của nhân viên sales hoặc chủ cửa hàng bắt đầu trở nên có ích. Việc cung cấp sản phẩm chất lượng đi kèm với dịch vụ tốt được quan tâm hơn do khách hàng biết bạn là ai, bạn ở đâu, và dễ dàng gặp bạn mỗi ngày. Tiến đến những năm 1950, sự thay đổi tất yếu của ngành truyền thông đại chúng và ngành công nghệ đã tạo nên thời đại hoàng kim của lĩnh vực marketing, khi mà đế chế “những gã điên” (Mad Men) đóng góp vào sự nở rộ của xu hướng tiếp thị đại chúng các sản phẩm, dịch vụ trên tivi và radio. Thời điểm đó, marketing được ưu ái hơn sales vì khả năng tạo cầu hiệu quả, ấy vậy mà những nhân viên bán hàng vẫn duy trì mức độ tương đối thấp về phẩm chất, đạo đức và sự tín nhiệm. Khởi đầu của tôi với ngành sales: Những người mua bị tước quyền Vào những năm 1970, tôi đã bắt đầu sự nghiệp bán hàng của mình từ khi còn là một cậu bé tuổi vị thành niên, quả nhiên đây là một công việc rất “chiêu trò”. Hồi đó, sales là sự lựa chọn cuối cùng trong tất cả các ngành nghề, những người lựa chọn nó thường là bất quá mới phải làm hoặc không được sáng dạ cho lắm. Công việc này đúng là vất vả nhưng lại được trả lương tương đối hậu hĩnh mà bạn chẳng cần phải ngồi trong văn phòng cả ngày để làm công việc giấy tờ hoặc đổ công sức học hành vất vả để có học vị cao. Thực tế, thành tích của tôi chỉ rơi vào hạng trung bình và luôn khiến phụ huynh phải cau mày nên tôi nghĩ làm sales là con đường kiếm sống lý tưởng. Công việc đầu tiên tôi làm là bán từ điển cho hãng Southwestern Corporation từ năm 1976 đến năm 1977. Trải nghiệm đó đã dạy cho tôi tất cả về con người, quá trình, nỗ lực và sự vất vả. Tôi đi học tại một ngôi trường nằm ở phía Bắc vùng đô thị New York, nhưng được chỉ định làm việc ở các vùng Bellingham, bang Washington, và Portland, bang Oregon. Tôi không được nhận một đồng lương nào, trải qua một tuần huấn luyện nhóm, tôi và hai người được chiêu mộ khác bắt đầu đi “thực chiến”. Hồi đó, cuốn How to Master the Art of Selling*của Tom Hopkins là “kinh thánh” và tỷ lệ thành công là rất cao. Tuy nhiên, có một vài điều đắt giá mà tôi đã rút ra trong suốt sự nghiệp kinh doanh của mình. Đầu tiên, mọi người không giống nhau và lý do mua hàng của họ cũng không giống nhau, vì thế một người làm sales thành công cần phải biết điều chỉnh hành vi của mình nhằm tăng tỷ lệ chốt đơn. Thứ hai, cần thiết lập một quy trình sales lặp đi lặp lại, ở đó bạn phải xác định đối tượng và cách tiếp cận khách hàng mỗi giai đoạn. Thứ ba, tỷ lệ thành công sẽ tỷ lệ thuận với số lần bạn áp dụng quy trình sẵn có của mình. * Sách đã được First News – Trí Việt xuất bản với tựa Làm chủ nghệ thuật bán hàng. Trong khoảng thời gian đó, chúng tôi tuân theo quy trình tập trung vào người bán, không hề chọn lựa phương pháp tiếp cận và chào hàng với gần như tất cả mọi người (mặc dù đối tượng phù hợp là học sinh và trẻ nhỏ). Việc tiếp cận khách hàng tiềm năng thực sự là một quá trình vật lý, bởi vì bạn phải gõ cửa đến từng nhà và gặp mặt trực tiếp. Quá trình này bao gồm khám phá khách hàng tiềm năng, thẩm định sơ qua về chất lượng, giới thiệu sản phẩm, dựa vào lý do mang tính cảm xúc để mua hàng, giải đáp các phản biện, rồi chốt đơn. Chúng tôi sử dụng các kỹ thuật sales như “Puppy Dog” (cho phép khách hàng giữ cuốn từ điển mà không phải trả lại) hoặc “Porcupine” (trả lời một câu hỏi bằng một câu hỏi). Học được các kỹ năng này rất thú vị bởi vì ngành sales đầy rẫy những điều khó đoán, hơn nữa việc thấu hiểu quá trình ra quyết định mua sẽ cho bạn kiến thức về hành vi con người, điều bạn có thể áp dụng đâu đó trong cuộc đời mình. Vào những năm 1980, tôi làm việc cho một công ty start-up bán máy tính cá nhân IBM và học được một chiến thuật bán hàng tiến bộ hơn, đó là chiến thuật “Định hướng giải pháp”. Thật ra cách này vẫn lấy người bán làm trung tâm nhưng nó lại đề cao việc tập trung khai thác vấn đề của khách hàng thông qua các câu hỏi cụ thể và đem đến cho họ một giải pháp thích hợp. Tính chất của phương pháp này có thể tạo ra sự thay đổi. Đầu tiên, nó liên quan đến việc khai phá nhu cầu thật sự của khách hàng thay vì tập trung vào tính năng của thứ bạn đang bán. Thứ hai, phương pháp này cần bạn phải hiểu rõ mô hình kinh doanh của khách hàng và đánh giá liệu sản phẩm có thể đặt vừa trong mô hình đó hay không. Thứ ba, việc giải quyết được khó khăn của khách hàng tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn, tăng lòng tin và dễ dàng chốt đơn. Phương pháp này đã mang lại hiệu quả cho công ty của tôi. Sales trong buổi bình minh của content marketing Trong suốt hai mươi lăm năm đầu lăn lộn trong ngành, tôi đã chứng kiến sales và marketing luôn ở hai thái cực trái ngược nhau. Ở thời điểm đó, những người điều hành công ty tăng lợi nhuận bằng việc tuyển một trưởng nhóm sales có tham vọng và tuyển những người làm field sale* để tăng thị phần. Càng có nhiều nhân viên sales thì công ty đó càng ăn nên làm ra. Ngược lại, các nhân viên marketing bị rơi vào thế thất sủng. Với những người trong ban điều hành, marketing là thứ tốn nhiều chi phí nhưng mang lại ít kết quả. Còn với những người quản lý có thâm niên thì cho rằng marketing rất “sến sẩm” và khó định lượng. Việc của marketing là làm thương hiệu và tạo ra nguồn lead**, nhưng nguồn lead này thường đến chậm và tạo ra nhiều câu hỏi nghi ngại về chất lượng. ** Những chuyên viên bán hàng thường hoạt động bên ngoài văn phòng, gặp gỡ khách hàng, đàm phán và thương lượng để trực tiếp chốt đơn hàng. *** Lead: tập hợp đối tượng khách hàng có phản hồi hoặc thể hiện sự quan tâm tới sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp sau chiến dịch marketing. Đối tượng này được coi là khách hàng tiềm năng, có khả năng thuyết phục mua hàng. Khi cả thế giới gần như thay đổi hành vi mua hàng từ các điểm bán trực tiếp sang các kênh online (2000 – 2010) thì marketing mới chứng minh được khả năng của nó trong việc sản sinh lợi nhuận. Vậy nguyên nhân cụ thể tạo ra sự thay đổi đó là gì? Thứ nhất, hiệu quả của việc thu lead từ website cao hơn hẳn việc thu thập bằng tay của bộ phận sales hoặc marketing. Thứ hai, công việc khám phá người mua chất lượng được giảm bớt gánh nặng do nhân viên sales hiểu được đối tượng nào quan tâm đến sản phẩm. Thứ ba, inbound marketing*loại bỏ hoạt động prospecting ** (công việc tốn thời gian và ít giá trị nhất trong quy trình sales) và thay bằng quá trình self-selection (khách hàng tự chủ động khám phá và lựa chọn) để có thể kết nối với những khách hàng mang lại giá trị cao. Thứ tư, quy trình sales được nâng cao mang lại nguồn thu lớn. Thứ năm, giao dịch online thông qua trang web và di động giảm cho sales rất nhiều khoản phí. Cuối cùng, mua bán online tích trữ các nguồn dữ liệu giá trị cho việc cải tiến quy trình sales. * Inbound marketing là marketing dựa trên giá trị, nghĩa là bạn tìm kiếm khách hàng bằng cách thu hút và “nuôi dưỡng” khách hàng tiềm năng với những nội dung, dữ liệu và dịch vụ khách hàng chất lượng, chứ không phải làm phiền họ bằng những email, tin nhắn rác hoặc những quảng cáo phản cảm. ** Prospecting là sự tìm kiếm thông tin khách hàng ở ba cấp độ: Lead (đầu mối khách hàng), Prospect (khách hàng tiềm năng), và Qualified Prospect (khách hàng tiềm năng đủ điều kiện). Vào năm 2007, với vai trò là nhân viên sales thứ hai của HubSpot, tôi rất may mắn được làm việc với Mark Roberge và chứng kiến sự khởi đầu của kỷ nguyên inbound marketing. Ban đầu, tôi tạo lập các mối làm ăn bằng việc gọi điện thoại trực tiếp – từ gia đình, bạn bè cho đến những ai sẵn sàng nghe tôi nói – và giải thích cho họ về giá trị mà HubSpot Inbound Marketing mang lại. Tôi nhận được hai câu hỏi điển hình: “Inbound marketing là gì?” và “Nó sẽ hiệu quả thật chứ?”. Tôi mỉm cười và nói với họ rằng đây là một nguyên lý mới, nhưng tôi hiểu nó và nhận được giá trị nó mang lại với vai trò là một trong những khách hàng đầu tiên tại HubSpot. Chuyển từ sales truyền thống sang sales theo phương thức inbound là một sự cải tiến lớn. Tôi không phải gặp khách hàng trực tiếp nữa mà chỉ cần nói chuyện với họ qua điện thoại. Thay vì đổ thời gian đi tìm đối tượng, tôi chỉ cần làm việc với những người đã có sự quan tâm đến nội dung của công ty (như các bài nghiên cứu hay các bài blog). Tôi không cần phải thực hiện các bài diễn thuyết mà chỉ đơn giản là ngồi xuống nói chuyện với họ sau khi đã tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng. Trong mười năm tới, những người làm sales sẽ có những cơ hội mà các marketer đang sở hữu để phân biệt giá trị dựa vào cách thức họ bán hàng. Những marketer đầu tư vào inbound nhận thấy một sự gia tăng rõ rệt trong tỷ suất lợi nhuận từ một thập kỷ qua. Điều này cũng sẽ xảy ra với những người làm sales. Theo tôi, những người làm sales sẽ gặp nhiều thách thức hơn khi thay đổi “luật chơi”, nhưng điều đó không phải là nỗ lực vô ích. Tương lai phía trước cực kỳ mở rộng cho dân sales, đặc biệt là những người sẵn sàng tiếp thu phương thức bán hàng mới, tận dụng công nghệ ngay trước mắt họ và thậm chí đổi sang cách tiếp cận theo nhu cầu khách hàng. Sales hiện tại và tương lai Mark Roberge Khi tôi phỏng vấn và tuyển dụng tác giả của cuốn sách này vào năm 2012, tôi không hề đoán được anh ấy sẽ gây ảnh hưởng đến công ty này như thế nào. Thứ hạng của anh ấy tiến bộ theo thời gian, từ nhân viên sales có biểu hiện tốt nhất cho đến trưởng nhóm sales, tôi thực sự rất tự hào với thành tích mà Brian đạt được. Nhưng tôi còn tự hào hơn nữa khi chứng kiến quá trình Brian thực hiện cuốn sách này. Vào năm 2007, tôi cùng với một vài người bạn cùng lớp tại MIT gia nhập HubSpot, một công ty phần mềm đặt ở Cambridge, Massachusetts. Tôi là nhân viên thứ tư và là nhân viên sales đầu tiên. Sử dụng phần lớn khái niệm mà Brian đã nhắc đến trong cuốn sách này, tôi đã giúp công ty tăng lên 10.000 khách hàng và tạo ra hơn 100 triệu đô la trong doanh thu hàng năm và lãnh đạo một đội ngũ toàn cầu gồm 400 người. Đây là một chuyến hành trình tuyệt vời với những nhịp điệu đầy hào hứng bởi sự tác động của chúng tôi đã đem đến sự hài lòng cho cuộc sống của khách hàng. Tuy nhiên, tuyển vào những người như Brian, theo dõi sự trưởng thành của họ trong tổ chức của chúng tôi và nhìn thấy những đóng góp của họ cho lĩnh vực này có lẽ là phần thỏa mãn nhất trong trải nghiệm của tôi. Từ khi tôi rời HubSpot, tầm nhìn của tôi rộng mở hơn vì tôi có cơ hội được làm việc trong các bối cảnh thị trường đa dạng. Hiện tại, tôi đang giảng dạy toàn thời gian tại Harvard về sales và entrepreneurship. Tôi đã giúp cho nhiều công ty lớn cải tạo thị trường mục tiêu với vai trò là chuyên gia tư vấn tại Boston Consulting Group. Tôi giúp các công ty start-up tăng doanh số bằng việc đầu tư, cố vấn chiến lược, và tham gia vào hội đồng quản trị. Từ những kinh nghiệm này, tôi càng trân trọng phạm vi ứng dụng rộng lớn của inbound selling*. * Trong inbound selling (inbound sales), mục đích của việc bán hàng là bán những giá trị lợi ích cho khách hàng chứ không chỉ đơn thuần là bán sản phẩm. Internet mang quyền làm chủ về tay khách hàng Giống như Dan đã đề cập, ở giai đoạn tiền Internet, người mua hàng phải nói chuyện với nhân viên sales để mua sản phẩm vì họ cần thông tin chi tiết về lời đề nghị mua hàng, so sánh giá cả giữa các bên, cần nguồn lực như thế nào để cài đặt hoặc sử dụng sản phẩm,... Và nhân viên bán hàng đã làm méo mó những thông tin này để khiến khách hàng hợp tác dù họ không phải là đối tượng dành cho sản phẩm. Vì vậy, khi sự đã rồi thì người mua hàng cũng khó tìm lại được kẻ lừa đảo để bắt đền. Cũng từ đây, ngành sales phải chịu một vết nhơ trong hình tượng của mình. Nhưng Internet ra đời đã thay đổi tình cảnh này. Người mua không cần nhờ đến nhân viên để mua hàng nữa vì họ có thể đọc thông tin sản phẩm trên mạng, so sánh sản phẩm giữa các thương hiệu và tìm ra một cái giá hợp lý. Thỉnh thoảng họ có thể thử dùng sản phẩm và mua luôn mà chẳng cần phải nói chuyện với một người nào cả. Vậy điều đó có nghĩa là ngành sales đang dần chết? Tôi không nghĩ như vậy. Nhưng dù sao sự thay đổi của hoàn cảnh cũng khiến cho cách làm sales thay đổi đáng kể. Những kẻ bán hàng thiếu đạo đức cũng không thể thoát tội một cách dễ dàng bởi vì thông tin trên mạng Internet được truyền đi theo từng phút nên việc tìm ra kẻ xấu rất dễ dàng. Điều đó là do sự hiện diện của các trang mạng xã hội (như Facebook, LinkedIn, Twitter,…), các trang review khách hàng (như Yelp, G2 Crowd,…) và các diễn đàn của các công ty. Thực hiện hành vi bán hàng xuyên tạc là một nụ hôn tử thần đối với những người làm sales. Chuyển đổi sang mô hình inbound selling Do bối cảnh mua hàng thay đổi nên một vài vai trò của người bán hàng có thể được tự động hóa. Phương thức bán hàng “Crocodile” (tập trung vào khoe khoang sản phẩm mà không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng) sẽ tuyệt chủng bởi vì những kẻ bán hàng này không còn có giá trị gì nữa do những thông tin mà những người này cung cấp cho khách hàng có thể có được chỉ với một cú click. Có những tình huống mà tự động hóa không thể thực thi được, lúc này các inbound salesmen sẽ thay thế cho legacy salesmen. Ví dụ, sản phẩm có nhiều phiên bản khiến cho khách hàng bối rối, hay sản phẩm vừa thâm nhập vào một thị trường mới và người mua không có điều kiện để tiếp cận thông tin. Nhưng trường hợp hay xảy ra nhất là chính khách hàng cũng không thể định hình được doanh nghiệp đang tồn tại những khó khăn và cơ hội như thế nào, nên họ rất cần một nhân viên bán hàng có trình độ để khai sáng cho họ về những điều đó trước khi lắng nghe bất kỳ một lời mời mua hàng nào. Trong những hoàn cảnh như vậy, người bán hàng theo phương thức inbound là kẻ chiếm ưu thế vì họ có thể gắn kết với khách hàng một cách thân mật, thậm chí không khiến khách hàng khó chịu khi truy cập vào thông tin cá nhân của mình. *** Tóm tắt Cuốn sách Inbound Selling - Thay Đổi Phương Thức Bán Hàng Theo Mô Hình Inbound của tác giả Brian Signorelli là một cuốn sách hướng dẫn toàn diện về inbound selling. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành một người bán hàng theo phương pháp inbound hiệu quả. Nội dung chính Cuốn sách được chia thành 5 phần, mỗi phần tập trung vào một khía cạnh khác nhau của inbound selling. Phần I: Tại sao lại là inbound selling Phần này giới thiệu về inbound selling và những lợi ích của nó. Brian Signorelli bắt đầu bằng việc chia sẻ câu chuyện của chính mình, về cách anh ấy bắt đầu sự nghiệp với tư cách là một nhân viên bán hàng và dần dần trở thành một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực này. Anh ấy cũng giải thích cách inbound selling đã giúp anh ấy và các đồng nghiệp của mình đạt được thành công trong công việc. Phần II: Làm thế nào để trở thành người bán hàng theo phương pháp inbound? Phần này cung cấp cho người đọc một quy trình bán hàng theo phương pháp inbound bao gồm 7 bước: nhận diện, kết nối, khám phá, tư vấn, kết thúc và đàm phán. Mỗi bước trong quy trình này được giải thích chi tiết, cùng với các ví dụ thực tế và các lời khuyên thực hành. Phần III: Dẫn dắt nhân viên bán hàng theo phương pháp inbound: Những kinh nghiệm dành cho các quản lý sales tiên phong Phần này dành cho các nhà quản lý sales. Brian Signorelli chia sẻ những kinh nghiệm của mình trong việc dẫn dắt một đội ngũ bán hàng theo phương pháp inbound. Anh ấy cũng cung cấp các lời khuyên về cách xây dựng một đội ngũ bán hàng hiệu quả và cách giúp các nhân viên bán hàng của bạn phát triển nghề nghiệp. Phần IV: Inbound selling có ý nghĩa gì trong điều hành? Phần này thảo luận về tầm quan trọng của inbound selling trong việc xây dựng một doanh nghiệp thành công. Brian Signorelli giải thích cách inbound selling có thể giúp các doanh nghiệp thu hút khách hàng tiềm năng, tăng doanh số và cải thiện lợi nhuận. Phần V: Tương lai của ngành sales và nghề sales chuyên nghiệp Phần này đưa ra những dự đoán về tương lai của ngành sales và nghề sales chuyên nghiệp. Brian Signorelli tin rằng inbound selling sẽ trở thành phương pháp bán hàng phổ biến nhất trong tương lai. Anh ấy cũng khuyến khích các doanh nghiệp và người bán hàng chuẩn bị cho sự thay đổi này. Đánh giá Cuốn sách Inbound Selling - Thay Đổi Phương Thức Bán Hàng Theo Mô Hình Inbound là một cuốn sách hữu ích cho bất kỳ ai quan tâm đến inbound selling. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành một người bán hàng theo phương pháp inbound hiệu quả. Ưu điểm của cuốn sách: Cung cấp kiến thức và kỹ năng toàn diện về inbound selling Nội dung được trình bày rõ ràng, dễ hiểu Có nhiều ví dụ thực tế minh họa cho các khái niệm Cung cấp các bài tập thực hành giúp người đọc áp dụng kiến thức vào thực tế Nhược điểm của cuốn sách: Một số nội dung có thể hơi cũ, cần được cập nhật Nhìn chung, cuốn sách Inbound Selling - Thay Đổi Phương Thức Bán Hàng Theo Mô Hình Inbound là một cuốn sách đáng đọc cho bất kỳ ai muốn tìm hiểu về inbound selling và cách áp dụng nó vào thực tế. Mời các bạn mượn đọc sách Inbound Selling - Thay Đổi Phương Thức Bán Hàng Theo Mô Hình Inbound của tác giả Brian Signorelli & Lại Tuấn Cường (dịch).
Inbound PR - Dịch Chuyển Hoạt Động Theo Mô Hình Inbound
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Inbound PR - Dịch Chuyển Hoạt Động Theo Mô Hình Inbound của tác giả Iliyana Stareva & Vũ Thanh Vân (dịch) & Lê Thị Thùy Linh (dịch). LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO CUỐN SÁCH INBOUND PR “Trong cuốn sách Inbound PR của mình, Iliyana chỉ ra sự thay đổi căn bản trong ngành PR và đặt ra những tiêu chuẩn cho công ty PR của tương lai.” Brian Halligan Tổng giám đốc và Nhà sáng lập, HubSpot “Iliyana Stareva chia sẻ mô hình #InboundPR hiện đại của mình để thu hút và gắn kết các khách hàng tiềm năng như một phần của chiến dịch bán hàng hoặc marketing. Nó có thể được áp dụng đồng thời cho các chiến dịch người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp với doanh nghiệp, cũng như các tổ chức lớn và nhỏ. Tôi gặp Iliyana lần đầu tiên ở thành phố Dublin vào tháng 10 năm 2015. Tôi tìm gặp cô sau khi đọc trên blog của cô về cách tiếp cận sáng tạo này với quan hệ công chúng. Tôi rất vui mừng vì cô đã phát triển nó thành một cuốn sách. Đây là cuốn sách bạn cần đưa vào danh mục tài liệu đọc của mình.” Stephen Waddington Trưởng phòng Quan hệ và Đối tác, Ketchum; Giáo sư thỉnh giảng, Đại học Newcastle “Ngành PR đã đến lúc trì trệ. Không lâu trước đây web buộc chúng ta phải làm mới mình. Thời điểm đó giờ lại đến. Các tổ chức PR quốc tế đã kêu gọi xóa bỏ những chỉ số không mang lại ý nghĩa kinh doanh, như sự xuất hiện trên báo chí và các giá trị tương đương quảng cáo. Các nhà lãnh đạo kinh doanh khôn ngoan kêu gọi đưa ra những chỉ số có liên quan đến sự tăng trưởng thực sự của tổ chức. Chúng ta có thể bổ sung các chiến thuật, như truyền thông sở hữu và truyền thông chia sẻ, nhằm giúp chứng minh chúng ta xứng đáng với sự đầu tư, chứ không chỉ tiêu tốn kinh phí và chúng ta có thể thúc đẩy doanh thu. Thế nhưng, vì chúng ta ghét các con số nên chúng ta không có khả năng chỉ ra mối tương quan giữa công việc của mình và doanh số. Điều Iliyana trình bày trong cuốn Inbound PR sẽ giúp chúng ta khắc phục được điều này. Đây không chỉ là điều mà chúng ta xác định, nhấn mạnh và phát huy, mà nó còn đem lại hiệu quả đầu tư toàn diện. Khi đọc cuốn sách này, hãy đặt một cuốn sổ ghi chép ở bên cạnh và phác thảo kế hoạch của bạn. Khi đọc xong cuốn sách, bạn sẽ có một chương trình inbound PR hiệu quả, tích cực và có thể đo lường được.” Gini Dietrich Tổng giám đốc Arment Dietrich; Nhà sáng lập và tác giả của cuốn sách Spin Sucks “Là công ty PR, bạn cần lựa chọn giữa việc bảo đảm sự an toàn với nguyên trạng hoặc chơi sát ván với doanh nghiệp của mình và thúc đẩy nó tăng trưởng. Cuốn sách Inbound PR sẽ mang lại cho bạn những lời khuyên thực tế hữu ích để bảo đảm các chiến dịch số của bạn sẽ mang lại hiệu quả đầu tư và thúc đẩy thành công của công ty bằng việc xác định rõ chiến lược định vị, phương thức chốt đơn hàng và đo lường tỷ suất hồi vốn đầu tư.” Kate Walsh Phó chủ tịch phụ trách dịch vụ Đối tác Toàn cầu, HubSpot “Khả năng dẫn dắt tư duy và hiểu biết của Iliyana Stareva thực sự ấn tượng. Inbound PR có thể định hình cách thức người tiêu dùng tương tác với điều họ thấy, nghe và đọc, đem lại cho các cá nhân khả năng đưa ra những quyết định khôn ngoan trong khi tạo ra nội dung thú vị. Iliyana đang là người đi đầu trong ngành PR và nhận thấy sức mạnh, chiều sâu của nó. Khả năng tối ưu hóa các chức năng số, như tối ưu hóa công cụ tìm kiếm và các tài liệu trực tuyến có giá trị thông tin, có thể tạo ra tâm chấn của sự quan tâm báo chí. Với tất cả những hoạt động quốc tế mà chúng tôi thực hiện ở Curzon, chúng tôi nhận thấy inbound PR là phương thức truyền thông đặc biệt hiệu quả và mang tính chiến lược. Cuốn sách này là minh chứng sáng tỏ về chuyên môn và hiểu biết sâu sắc của Iliyana, mở ra con đường giúp chúng ta hiểu rõ hơn về sức mạnh của marketing và truyền thông số.” Farzana Baduel Nhà sáng lập và Tổng giám đốc Curzon PR *** THẾ GIỚI MỚI CỦA INBOUND PR Hãy đáp lại tuyên bố sau đây với câu trả lời “Có” hoặc “Không”: Công việc của công ty PR là lấy được giấy mực và thời gian phát sóng của báo chí. Trong hàng thập kỷ qua, câu trả lời đúng là “Có”, bởi chúng ta không có bất kỳ lựa chọn nào khác. Trước đây, cách duy nhất để dễ dàng truyền thông với công chúng của bạn là sử dụng các phương tiện truyền thông chính thống và các chuyên gia phân tích trong vai trò người phát ngôn cho bạn. Vì vậy, phòng PR và công ty PR (agency) dành nhiều nỗ lực để thuyết phục các biên tập viên, phóng viên và các chuyên gia phân tích rằng công ty của bạn đáng được nhắc đến. Trước khi có được khả năng tự công bố nội dung, các tổ chức không có cách thức nào hiệu quả để truyền thông trực tiếp đến công chúng, vì vậy chúng ta buộc phải sử dụng báo chí làm người phát ngôn cho mình. Tôi đã làm như vậy trong suốt gần một thập kỷ qua. Là phó chủ tịch phụ trách marketing cho nhiều công ty công nghệ khác nhau, tôi phải làm việc với các công ty PR để thuyết phục báo chí về câu chuyện của chúng tôi. Thỉnh thoảng chúng tôi được nhắc đến trong một bài viết trên báo hoặc tạp chí, hay được phát sóng trên truyền hình hoặc đài phát thanh. Nhưng đây thực sự là công việc khó khăn và tốn kém. Ngày nay, câu trả lời phù hợp cho tuyên bố trên của tôi rõ ràng là “Không”. Trong thế giới mới, tương tác theo thời gian thực của chúng ta, có nhiều cách khác để truyền thông với công chúng. Hiện nay có sự bùng nổ các kênh và nội dung trực tuyến có giá trị mà các tổ chức có thể sử dụng để tiếp cận trực tiếp với công chúng, như: video, sách điện tử (e-book), sách trắng (white papers), ảnh, đồ họa thông tin (infographics), mạng xã hội (như Facebook, LinkedIn và Snapchat), cùng nhiều phương tiện khác. Ngày nay, chúng ta có thể tiếp cận người mua hàng một cách trực tiếp và họ sẵn sàng chia sẻ những nội dung của chúng ta. Tuy nhiên, nhiều chuyên gia PR vẫn hành nghề như thể phương tiện duy nhất của họ là truyền thông chính thống. Phần lớn công ty vẫn chỉ sử dụng thông cáo báo chí và chiến lược quảng bá truyền thống. Nếu tổ chức của bạn vẫn hoạt động lỗi thời như vậy, bạn cần thay đổi cách làm việc của mình. May mắn là, bạn đang đọc cuốn sách sẽ hướng dẫn bạn đi đúng hướng. Iliyana Stareva xuất thân từ chuyên ngành PR. Cô đã làm việc trong các công ty PR ở nhiều nước và trực tiếp triển khai nhiều ý tưởng mà bạn sẽ đọc trong cuốn sách này. Đây không phải là cuốn sách mang tính học thuật; trái lại, nó cung cấp những lời khuyên thực tế và đã được kiểm chứng để tiếp cận khách hàng một cách trực tiếp. Iliyana hiện là Giám đốc chương trình Đối tác Toàn cầu tại HubSpot, một công ty về inbound marketing và kinh doanh phần mềm. Tôi theo dõi quá trình làm việc của Iliyana vì tôi là thành viên của hội đồng tư vấn tại HubSpot. Tôi thường đọc những bài viết của cô trên blog và trang mạng xã hội. Trong công việc của mình ở HubSpot, cô từng gặp gỡ lãnh đạo của hàng trăm công ty. Những đúc rút của cô từ các mối quan hệ đó đã giúp cuốn sách này trở nên vô cùng phù hợp để hỗ trợ các công ty thực hiện quá trình chuyển đổi. Trong thế giới mới này, nơi Iliyana gọi là inbound PR, các chuyên gia PR thông minh sẽ nhận ra rằng họ có cơ hội vô cùng lớn để truyền thông trực tiếp đến công chúng. Họ đang chuyển đổi bản thân và công ty của họ trở thành những nhà sáng tạo nội dung. Và họ đang giúp các khách hàng của mình phát triển hoạt động kinh doanh. Bản thân tôi cũng áp dụng những ý tưởng này và chúng đã phát huy hiệu quả! - David Meerman Scott Chiến lược gia marketing và PR, doanh nhân và tác giả của 10 cuốn sách, bao gồm The New Rules of Marketing & PR và Newsjacking. www.WebInkNow.com @dmscott   Hiện đại hóa Quan hệ Công chúng và Marketing Vai trò của người lớn tuổi là truyền cảm hứng cho giới trẻ, nhưng thường thì giới trẻ lại mang đến nguồn cảm hứng mới cho người lớn tuổi. Cuốn sách này đề cập đến việc vận dụng sáng tạo PR hiện đại. Và đây cũng là câu chuyện về nỗ lực đổi mới, khơi tìm động lực mới và làm việc chăm chỉ của một phụ nữ trẻ. Tôi gặp Iliyana Stareva lần đầu tiên ở Dublin vào tháng 10 năm 2015. Tôi tìm gặp cô nhân chuyến thăm thành phố sau khi đọc blog của cô và chứng kiến công việc của cô ở HubSpot về mô hình inbound PR. Tôi hâm mộ trang blog của Iliyana từ lâu. Cô sử dụng nó như phương tiện để tư duy và chia sẻ ý tưởng. Cô đã tạo nên danh tiếng như một nhà thực hành có tư duy mới mẻ trong lĩnh vực marketing và PR. Iliyana sử dụng blog của mình để hỗ trợ quá trình phát triển tư duy. Cô hào phóng trong việc công bố những ý tưởng của mình, nhờ vậy đã xây dựng một cộng đồng ủng hộ công việc của cô thông qua các cuộc trao đổi và chia sẻ. Đó là một hình thức học tập hiệu quả, đòi hỏi cả lòng dũng cảm và sự khiêm tốn – những phẩm chất mà Iliyana có thừa. Tôi biết đến inbound PR lần đầu tiên từ blog của Iliyana. Đó là một phương thức xác định và tìm hiểu công chúng, cũng như sử dụng nội dung để tạo ra sự trao đổi. Phương thức này thực hiện được nhờ sự phát triển của ngành dữ liệu, truyền thông và các công cụ nhằm lý giải hành vi của công chúng trên Internet và mạng xã hội. Inbound PR hướng tới xây dựng mối quan hệ dựa trên việc tổ chức đáp ứng một nhu cầu thay vì tạo ra một nhu cầu. Nó nằm ở vị trí trung tâm của sự khác biệt giữa PR và marketing. Nó là sự khác biệt không dễ thấy nhưng rất quan trọng. Internet đang tràn ngập thông tin rác và những nội dung marketing không ai cần. Inbound PR giúp cá nhân hoặc tổ chức xây dựng các mối quan hệ và niềm tin, từ đó gây ảnh hưởng đến hành vi. Nó là một hình thức tạo ra khách hàng tiềm năng cực kỳ hiệu quả trong lĩnh vực doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) hay dịch vụ chuyên nghiệp mặc dù khả năng ứng dụng của nó không chỉ giới hạn trong lĩnh vực này. Mô hình inbound PR đã được kiểm chứng nghiêm túc trong công việc hàng ngày của Iliyana tại HubSpot, nơi cô giúp các công ty trên thế giới nắm vững những công cụ mà họ cần để triển khai các chiến dịch marketing nội dung. Cô là diễn giả quen thuộc tại các sự kiện của HubSpot và cô đã tham gia nhóm diễn giả quốc tế theo bước chân của những diễn giả như Seth Godin, David Meerman-Scott và Brian Solis để chia sẻ những ý tưởng của mình. Cô đã viết rất nhiều bài cho các ấn phẩm khác nhau trong ngành, bao gồm #futurepRoof và Spin Sucks. Ở Dublin, chúng tôi đã trao đổi về cách Iliyana có thể phát triển tư duy và các bài viết của mình về inbound PR thành một cuốn sách. Sau cuộc gặp, tôi có trao đổi thêm với cô về danh sách các nhà xuất bản tiềm năng. Đó là tuyên bố khẳng định quyết tâm và động lực của Iliyana khi mười tám tháng sau cô gửi cho tôi bản thảo cuốn Inbound PR và báo tin rằng cô đã chốt được hợp đồng xuất bản với Wiley. Inbound PR hệ thống hóa mô hình mà Iliyana đã xây dựng và mô tả việc áp dụng nó trong thực tế. Cuốn sách được viết rất giống với phong cách blog của cô. Nội dung cuốn sách rõ ràng, chính xác và rất nhiều thông tin. Bạn sẽ không gặp khó khăn trong việc áp dụng những lời khuyên của cô ấy trong công việc của mình. Tôi cảm thấy vô cùng tự hào về Iliyana với những gì cô ấy đã đạt được. - Stephen Waddington Trưởng phòng Quan hệ và Đối tác, Ketchum Giáo sư thỉnh giảng, Đại học Newcastle *** Tôi vốn xuất thân từ lĩnh vực quan hệ công chúng (PR). Tôi có ba năm làm việc cho các công ty PR ở Đức và Vương quốc Anh. Tôi yêu thích nó nhưng tôi cũng nhận thấy những khiếm khuyết của nó, vì vậy tôi rời khỏi ngành này và chuyển sang một lĩnh vực có phần hiện đại hơn: inbound marketing và tư vấn doanh nghiệp. Hóa ra tôi đã nhầm. Trong hai năm rưỡi, tôi đã tư vấn cho hơn 200 công ty trong vai trò chuyên gia tư vấn kênh tại HubSpot – công ty phần mềm bán hàng và inbound marketing đi tiên phong về dịch vụ này – và tôi nhận ra rằng tôi chưa bao giờ rời khỏi PR. Tôi vẫn nghiên cứu nó và tôi vẫn viết về nó. Tôi nhận thấy những khiếm khuyết của nó và tôi muốn khắc phục nó. May mắn thay, tôi đã nhìn ra hướng đi. Một hướng đi có thể chuyển hóa ngành PR. Một hướng đi có thể chuyển hóa mô hình công ty PR. Tôi bắt đầu với một nhận thức đơn giản: cách chúng ta đưa ra quyết định đã thay đổi một cách căn bản dù nó liên quan đến đời sống cá nhân hay công việc chuyên môn của chúng ta. Chúng ta đã trở nên khôn ngoan hơn rất nhiều và có đầy đủ kỹ năng để lên mạng, thực hiện việc nghiên cứu của mình, trao đổi với bạn bè, đọc các đề xuất, viết tweet đặt câu hỏi cho các công ty và đòi hỏi giải pháp cho các vấn đề của chúng ta thông qua các nội dung chúng ta tìm được. Chúng ta không muốn trở thành đối tượng của marketing; chúng ta muốn có quyền tự do lựa chọn, dựa trên trải nghiệm trực tuyến của chính chúng ta. Nội dung chính là tên gọi của cuộc chơi bán hàng ngày nay. Ai là người phù hợp với việc sáng tạo những nội dung hấp dẫn và sử dụng nó để tương tác với công chúng hơn là những người hành nghề PR? Những người hành nghề marketing, tư vấn và chuyên gia số vật lộn với việc sáng tạo nội dung nhưng họ giỏi về số liệu, dữ liệu và đo lường – những thứ mà những chuyên gia PR còn cảm thấy khó khăn. Hãy bước vào lĩnh vực inbound PR, nơi mà nội dung kết hợp với đo lường và giúp người làm PR chứng minh hiệu quả đầu tư thực sự (ROI) cho những nỗ lực của họ trong kỷ nguyên số mới. Vì vậy, có hai lý do chính giải thích tại sao inbound là sự phù hợp hoàn hảo cho PR: 1. Người hành nghề PR giỏi sáng tạo nội dung. 2. Người hành nghề PR yếu về đo lường. Các chuyên gia PR là những người sáng tạo nội dung tuyệt vời. Họ là những nhà kể chuyện tự nhiên – đây chính là phương thức làm việc của họ ngay từ thông cáo báo chí đầu tiên. Kỹ năng viết và truyền thông là những kỹ năng cốt lõi của người hành nghề PR nhưng không hoàn toàn như vậy với những người làm marketing, quảng cáo hoặc công nghệ số. Mặt khác, những người hành nghề PR thường không giỏi đo lường. Chứng minh kết quả rõ ràng từ những nỗ lực của họ theo cách gắn với lợi nhuận luôn là thách thức lớn nhất đối với PR ngay từ những ngày đầu. Đặc biệt là trong kỷ nguyên số, bạn không thể sử dụng kết quả đầu ra hoặc các chỉ số như các chỉ số giá trị tương đương quảng cáo (AVE) hay tần suất được nhắc tới; bạn phải có khả năng đo lường kết quả đầu ra và chứng minh tác động thực đến hoạt động kinh doanh mà trong nhiều trường hợp được xác định bởi sự gia tăng doanh số. Inbound giúp cho việc đo lường được thực hiện nhưng nó không thể phát huy hiệu quả nếu thiếu nội dung. Giả sử bạn, với tư cách là chủ sở hữu một công ty PR đang vật lộn với việc đưa công ty của mình lên một tầm cao mới, quan tâm đến vấn đề này. Vậy, hãy cho phép tôi đặt một số câu hỏi: 1. Bạn có viết blog không? 2. Bạn có sử dụng mạng xã hội không? 3. Bạn có trang đích (landing page) trên trang web của mình không? 4. Bạn đầu tư bao nhiêu thời gian cho việc PR chính công ty hoặc bộ phận truyền thông của mình? Tôi xin đoán các câu trả lời như sau: 1. Chà, khi chúng tôi có thời gian. 2. Có, nhưng chủ yếu chỉ để tập hợp thông tin hoặc chia sẻ nội dung của bản thân. 3. Không, không có thời gian cho việc đó và sao phải làm vậy. 4. Chúng tôi không có thời gian vì chúng tôi quá bận rộn với việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Giờ thì bạn có thể nghĩ: “Tại sao tôi cần phải làm những điều đó? Chúng tôi có khách hàng của mình, chúng tôi bận rộn, chúng tôi không thể đầu tư thời gian và tiền bạc vào thứ không mang lại cho chúng tôi nhiều kết quả”. Đây là thách thức số một đối với các công ty – chúng ta không có thời gian cho chính hoạt động PR và marketing của mình. Tôi hiểu hoạt động ở công ty dịch vụ và hãy tin tôi, tôi thông cảm với khối lượng công việc phải hoàn thành và tôi biết khách hàng có thể đưa ra những đòi hỏi khắt khe như thế nào. Nhưng đối với tôi, không có thời gian chỉ là lời biện hộ. Hãy nghĩ như thế này: bạn thực sự muốn giảm cân nên bạn cần điều chỉnh chế độ ăn uống và tập thể dục năm lần một tuần. Thế nhưng, bạn rất bận rộn với công việc ở văn phòng và ở nhà nên bạn biết rằng để đạt được mục tiêu giảm cân, bạn cần xây dựng những thói quen mới và điều chỉnh lối sống của mình. Điều này bao gồm việc sắp xếp thời gian, hoặc tốt hơn là dành thời gian cho việc tập thể dục và chuẩn bị các món ăn có lợi cho sức khỏe. Có hai khả năng ở đây: bạn đưa ra những lời biện hộ và không dành được thời gian, vì vậy bạn không đạt được kết quả nào, bạn vẫn bực bội và khó chịu vì không có gì xảy ra; hoặc bạn đã đưa ra quyết định có ý thức nhằm thay đổi và dành thời gian tập thể dục, và bạn bắt đầu có được những kết quả khả quan. Là chủ sở hữu công ty PR hoặc tổng giám đốc, bạn sẽ lựa chọn phương án nào: bế tắc ở chính vị trí mà bạn đã ở đó, hay bạn sẽ đón nhận sự thay đổi? Tôi hy vọng bạn sẽ chọn phương án thứ hai, bởi vì triển khai hoạt động PR cho mình bằng nội dung của mình và quảng bá nó thông qua kênh truyền thông của chính mình là điều tuyệt vời nhất mà bạn có thể làm cho công ty hoặc bộ phận truyền thông của bạn. Tại sao? Bởi vì inbound PR có thể giúp bạn xây dựng nhận thức thương hiệu, tạo ra khách hàng tiềm năng (khách hàng hoặc báo chí), nuôi dưỡng họ và chốt được đơn hàng hoặc bài báo với họ, sau đó làm họ hài lòng và giữ được họ với những dịch vụ, câu chuyện còn tốt hơn và mối quan hệ gắn bó hơn. Điều quan trọng nhất là bạn có thể theo dõi hiệu quả đầu tư của tất cả những hoạt động đó. Và khi bạn có thể làm điều này cho công ty của mình, bạn có thể phát triển các dịch vụ inbound PR và năng lực nội tại để cung cấp cho khách hàng. Đó là cách bạn phát triển hoạt động kinh doanh PR trong thế kỷ 21. Cuốn sách này là câu chuyện về bạn. Cũng hệt như inbound. Theo đúng cách thức của inbound, mỗi chương sẽ hướng dẫn bạn các chủ đề cụ thể để bạn có thể chuyển từ học tập sang thực hành. Trong Chương 1, chúng ta sẽ xem xét các định nghĩa về PR và inbound marketing, những chức năng của hai lĩnh vực này và những điểm tương đồng giữa chúng. Chúng ta cũng sẽ xem xét yếu tố nào gắn kết chúng. Chúng ta sẽ xây dựng nền tảng cho những kiến thức chung. Chương 2 dành để giải quyết thách thức lớn nhất của PR – đo lường – và đề cập đến bối cảnh hiện nay, lịch sử của đo lường truyền thông, cách thức đo lường thực hiện với inbound, các cơ hội của PR và tương lai của đo lường PR sẽ như thế nào. Trong Chương 3, tôi sẽ dẫn dắt bạn trong cuộc hành trình mà tôi đã phát hiện ra khái niệm inbound PR, các định nghĩa và lợi ích của nó, cùng những lý do tại sao bạn, với tư cách là công ty dịch vụ PR (hay bất kỳ công ty truyền thông nào), nên áp dụng mô hình này. Sau khi chúng ta đã trao đổi về lý thuyết, tôi sẽ giới thiệu đến bạn phương pháp inbound PR trong Chương 4 và cung cấp cho bạn những lời khuyên, bí quyết hữu ích về cách thức triển khai các chiến dịch inbound PR, cách thức tạo ra nội dung hấp dẫn và cách thức kể câu chuyện inbound. Chương này tập trung chủ yếu vào cách làm việc với các nhà báo, người có tầm ảnh hưởng và các nhân vật truyền thông theo cách inbound và cách thức xây dựng tòa soạn inbound PR. Chương 5 sẽ đi sâu vào tầm quan trọng và việc phát triển chiến lược định vị rõ ràng cho công ty của bạn nhằm giúp tạo ra thêm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng tiềm năng và chốt đơn hàng trong phễu bán hàng. Cuối cùng, trong Chương 6, chúng ta sẽ đề cập đến cách xác định và cung cấp dịch vụ inbound PR theo các gói hợp đồng lâu dài mười hai tháng và cách thức phát triển kiến thức, năng lực và kỹ năng mà nhân viên của bạn cần để cung cấp dịch vụ PR và mang lại thành công cho khách hàng. PR đã đến thời điểm cần chuyển hóa. Bạn đã sẵn sàng tham gia cuộc hành trình inbound PR chưa? *** Tóm tắt Cuốn sách Inbound PR - Dịch chuyển hoạt động theo mô hình inbound của tác giả Iliyana Stareva là một cuốn sách hướng dẫn toàn diện về inbound PR. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để xây dựng và triển khai một chiến dịch inbound PR hiệu quả. Nội dung chính Cuốn sách được chia thành 6 chương, mỗi chương tập trung vào một khía cạnh khác nhau của inbound PR. Chương 1: Tìm hiểu kiến thức cơ bản về PR và inbound Chương này giới thiệu về khái niệm PR và inbound, cũng như sự tương quan giữa hai khái niệm này. Chương 2: PR và đo lường Chương này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đo lường hiệu quả của các chiến dịch PR. Chương 3: Inbound PR Chương này giới thiệu về mô hình inbound PR, bao gồm các bước xây dựng và triển khai một chiến dịch inbound PR. Chương 4: Phương thức triển khai inbound PR Chương này đề cập đến các phương thức triển khai inbound PR, bao gồm các công cụ và kỹ thuật cụ thể. Chương 5: Phát triển khách hàng mới với inbound PR Chương này tập trung vào việc sử dụng inbound PR để phát triển khách hàng mới. Chương 6: Cung cấp dịch vụ inbound PR cho khách hàng Chương này dành cho các công ty PR, cung cấp các lời khuyên về cách cung cấp dịch vụ inbound PR cho khách hàng. Đánh giá Cuốn sách Inbound PR - Dịch chuyển hoạt động theo mô hình inbound là một cuốn sách hữu ích cho các marketer ở mọi cấp độ kinh nghiệm. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để xây dựng và triển khai một chiến dịch inbound PR hiệu quả. Ưu điểm của cuốn sách: Cung cấp kiến thức và kỹ năng toàn diện về inbound PR Nội dung được trình bày rõ ràng, dễ hiểu Có nhiều ví dụ thực tế minh họa cho các khái niệm Cung cấp các bài tập thực hành giúp người đọc áp dụng kiến thức vào thực tế Nhược điểm của cuốn sách: Một số nội dung có thể hơi cũ, cần được cập nhật Nhìn chung, cuốn sách Inbound PR - Dịch chuyển hoạt động theo mô hình inbound là một cuốn sách đáng đọc cho các marketer muốn nâng cao hiệu quả của các chiến dịch PR của mình. Mời các bạn mượn đọc sách Inbound PR - Dịch Chuyển Hoạt Động Theo Mô Hình Inbound của tác giả Iliyana Stareva & Vũ Thanh Vân (dịch) & Lê Thị Thùy Linh (dịch).