0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors - Alfred P. Sloan, Jr

Cuốn sách đã được nhiều người công nhận là một trong những quyển sách về quản trị hay nhất mọi thời đại, trong đó có chuyên gia Peter Drucker và tỷ phú Bill Gates. Trong Những năm tháng của tôi ở General Motors, Sloan đã mô tả sự nghiệp của ông một cách vô cùng chân thực, không khoa trương hay màu mè. Ông trình bày các suy nghĩ của mình, nhấn mạnh về việc quản trị, cách tổ chức và dẫn dắt một doanh nghiệp lớn, cũng như cách ông biến suy nghĩ của mình thành hành động ra sao. Bên cạnh đó, đây còn là một cuốn sách về lịch sử kinh tế của một trong những giai đoạn biến động nhất lịch sử, với cuộc Đại suy thoái, Chiên tranh thế giới thứ II, ... Hơn hết, độc giả sẽ biết được General Motors đã vượt qua mọi trở ngại to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn nhất đương nhiên không thuộc về ai khác - chính là Alfred Sloan. *** Cuốn sách các bạn đang cầm trên tay mô tả rất chi tiết về quá trình hình thành và phát triển của General Motors. Có rất nhiều điều để nói về doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới này. Lịch sử của nó kéo dài cả thế kỷ, hiện hữu ở nhiều khu vực trên thế giới, xuất hiện ở bất cứ đâu có đường đi. Nó liên quan chặt chẽ đến sự phát triển mau lẹ của nghệ thuật chế tạo máy. Rõ ràng, tên tuổi của tập đoàn được viết nên bằng các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac và GMC Truck & Coach cùng với các nhà sản xuất của khoảng một nửa lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất tại Mỹ và Canada ngày nay. Các cơ sở tại nước ngoài của chúng tôi – gồm Vauxhall ở Anh, Adam Opel ở Đức, General Motors-Holden’s ở Úc và các nhà máy sản xuất của chúng tôi ở Argentina và Brazil – chiếm khoảng 1/10 số lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất ngoài Mỹ và Canada năm 1962 trong thế giới tự do. Tập đoàn cũng sản xuất ra một lượng ổn định các đầu máy, động cơ diesel, tua-bin khí và nhiều đồ gia dụng trên toàn thế giới. Từ khi General Motors tập trung chủ yếu vào sản xuất các sản phẩm ô tô – chiếm khoảng 90% mảng kinh doanh dân dụng hiện tại – thì tôi đa phần ở trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, tôi cũng dành riêng một vài chương cho lĩnh vực phi ô tô và vai trò của GM trong chiến tranh và quốc phòng. Những ấn tượng của tôi về khoảng thời gian hơn 65 năm hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô – với 45 năm ở GM – là mạch nguồn của cuốn sách này. Tuy nhiên, bởi câu chuyện diễn ra trong một thời gian quá dài, chủ đề phức tạp và những hạn chế về tư duy nên câu chuyện của tôi chủ yếu dựa trên những ghi chép và hồi ức về quá khứ. Tôi cũng thường xuyên nhờ đến trí nhớ của các cộng sự của mình. Để không bị dàn trải, tôi phải tập trung vào các nhân tố cụ thể mà theo tôi, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tập đoàn – cụ thể là nguồn gốc và sự phát triển một tổ chức phi tập trung như GM, hệ thống kiểm soát tài chính, cũng như quan điểm về hoạt động kinh doanh được thể hiện qua cách tiếp cận với thị trường ô tô đầy cạnh tranh trên toàn cầu. Theo tôi, có 3 nhân tố làm nền tảng đường hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của GM trên thị trường. Về lịch sử, tôi đã phác thảo ra toàn bộ vòng đời phát triển của GM, từ khi được thành lập bởi thiên tài công nghiệp W.C. Durant vào năm 1908 – với những sự kiện thời kỳ đầu – cho đến nay. Nhưng tôi tập trung chủ yếu vào giai đoạn sau năm 1920, hay thứ mà tôi gọi là tập đoàn hiện đại và cụ thể hơn là giai đoạn từ năm 1923 đến năm 1946, giai đoạn mà tôi là tổng giám đốc, rồi sau đó là chủ tịch, kiêm CEO của tập đoàn. Trong suốt giai đoạn này, tập đoàn đã định hình nên một vài đặc điểm cơ bản vẫn tồn tại cho đến ngày nay. Tôi đã mô tả một tập đoàn thời cũ trước năm 1921 để các bạn thấy được xuất phát điểm mà từ đó chúng tôi đã bắt tay vào xây dựng một tập đoàn hiện đại như ngày nay. Về phần tự truyện, tôi sẽ kể lại thời gian đầu mới vào ngành và mối lương duyên của tôi đối với tập đoàn trong năm 1918. GM và Hyatt Roller Bearing Company, một doanh nghiệp mà tôi là giám đốc kiêm cổ đông trước khi nó trở thành một phần của United Motors Corportation và sau đó là GM, chiếm một phần rất quan trọng trong cuộc đời sự nghiệp của tôi. Tôi là một cổ đông quan trọng của tập đoàn từ ngày gia nhập và trong một thời gian dài, tôi đã là một trong những cổ đông cá nhân lớn nhất với khoảng 1% cổ phần của tập đoàn. Gần như toàn bộ số tiền mà lượng cổ phần đó đại diện đã biến mất và đến với tổ chức từ thiện dưới tên tôi và rồi từ đó, vào giáo dục và nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực y khoa và các lĩnh vực khác. Vì thế, tôi đưa ra quan điểm ở cương vị một cổ đông rất tự nhiên. Tôi luôn giữ một vị trí quan trọng với cương vị một cổ đông, đặc biệt là với các vấn đề như quyền đại diện trong ban giám đốc và các ủy ban hay việc phân chia cổ tức. Thế nhưng, tôi cũng coi mình là một trong những giống loài mà giờ đây chúng ta gọi là “giám đốc.” Chuyên môn của tôi là quản lý. Trong thời gian là CEO, thi thoảng tôi được quyền đưa ra các chính sách. Tuy nhiên, ở GM, đã trở thành thông lệ: Chính sách có thể được đưa ra từ bất cứ đâu, nhưng nó phải được các ủy ban nhất trí phê duyệt trước khi được các cá nhân thực thi. Nói theo cách khác, GM được quản lý theo nhóm được tạo nên từ nhiều cá nhân có năng lực. Và vì thế, tôi thường dùng đại từ nhân xưng “chúng tôi” thay cho “tôi,” và mặc dù thi thoảng tôi cũng dùng “tôi,” nhưng nó cũng vẫn hàm ý là “chúng tôi.” Xét đến sự phát triển của GM, chúng tôi cần phải nhìn nhận đến rất nhiều các nhân tố đa dạng xuất hiện ở nền tảng của tổ chức. Hiếm ai nghĩ, với đội ngũ doanh nhân năng động; với các nguồn lực khoa học, công nghệ, kinh doanh cũng như phương pháp sản xuất công nghiệp; với các không gian lớn, đường sá và thị trường màu mỡ; với những đặc điểm như dễ thay đổi, cơ động và sản xuất đại trà; với việc mở rộng mạnh mẽ trong thế kỷ này cũng như với hệ thống tự do nói chung và doanh nghiệp cạnh tranh tự do nói riêng, GM có thể tồn tại ở đâu đó ngoài quốc gia này. Việc thích ứng với đặc tính chuyên biệt của thị trường ô tô tại Mỹ là một nhân tố rất quan trọng và khá phức tạp trong quá trình phát triển của GM. Nếu chúng tôi đóng góp vào phong cách Mỹ như đóng góp vào ngành ô tô, thì hẳn là kết quả có được nhờ sự tương tác. Ví dụ, sự sống sót trong ngành công nghiệp ô tô tại Mỹ dựa chủ yếu vào việc giành được thiện ý của người mua ô tô mới mỗi năm. Một phần là nhờ mẫu mới hàng năm, khuyến khích tổ chức phải đổi mới hoặc chết. GM được thúc đẩy bởi sự cấp thiết của việc làm thỏa mãn yêu cầu này. Rất nhiều yếu tố về sự phát triển của doanh nghiệp và ngành đã “đâu vào đó” nhờ ý tưởng về mẫu xe mới hàng năm – nguồn gốc và sự phát triển của nó; quan điểm liên đới về các loại xe đang được nâng cấp trong đó GM đóng vai trò tiên phong đối lập với tổ chức Ford ban đầu. Tôi cũng không quên việc nhấn mạnh rằng ô tô đại diện cho một trong những cơ hội công nghiệp lớn nhất trong thời hiện đại. GM đã thật may mắn khi tiên phong trong lĩnh vực này. Suy nghĩ này đã làm nảy sinh quan điểm liên quan đến hai chương đầu tiên – chủ yếu tập trung vào thời kỳ đầu trong quá trình phát triển của GM. Hơn thế nữa, bằng cách trao cho GM mối liên kết gần gũi với sự phát triển của động cơ đốt trong, ô tô đã khuyến khích chúng tôi tham gia vào việc ứng dụng nguồn năng lượng kiểu này cho các loại máy móc cần sử dụng năng lượng khác, điển hình là máy bay và đầu máy xe lửa. Tỷ lệ tăng trưởng của chúng tôi phần lớn là nhờ việc sản xuất hàng loạt các phương tiện được lắp động cơ đốt trong. Không có gì ngạc nhiên khi tôi cảm thấy lạc quan về GM và hoạt động hiệu quả của tập đoàn. Nhưng đó chỉ là quan điểm chủ quan của riêng tôi khi nói rằng GM đã biến cơ hội mang tính lịch sử của mình thành sự hài lòng xét về quyền lợi của tập đoàn, từ cổ đông đến nhân viên, từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối. Tuy nhiên, với vị thế của một doanh nghiệp lớn nhất – với hơn 1 triệu cổ đông, khoảng 600.000 nhân viên, 9,2 tỷ đô-la tài sản; 14,6 tỷ đô-la doanh thu và 1,46 tỷ đô-la lợi nhuận trong năm 1962 – GM nổi lên như một điểm khác biệt và đôi lúc khiến tập đoàn trở thành mục tiêu chính trị. Tôi rất vui khi đề cập đến vấn đề về quy mô, đối với tôi, quy mô của một doanh nghiệp cạnh tranh là kết quả của hiệu suất cạnh tranh và khi doanh nghiệp sản xuất những thứ như ô tô, đầu máy xe lửa với số lượng lớn cho một cường quốc và thị trường thế giới, thì quy mô lớn là điều dễ hiểu. Cũng phải nhớ rằng giá cả của những sản phẩm này rất cao, thậm chí một nhà sản xuất ô tô “nhỏ” cũng có thể nằm trong hàng ngũ hàng trăm các tập đoàn công nghiệp lớn nhất nước Mỹ. Tôi tin rằng tăng trưởng là nguồn sống cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Ngừng tăng trưởng đồng nghĩa với chết. Chúng tôi có thể đưa ra đầy rẫy các ví dụ điển hình minh chứng cho điều đó trong nền công nghiệp Mỹ. Trong ngành công nghiệp ô tô và rất nhiều ngành khác, quá trình tăng trưởng đã mang đến cho chúng ta những doanh nghiệp quy mô lớn vốn được cho là nét đặc trưng của xã hội. Chúng ta làm mọi thứ một cách rầm rộ tại Mỹ. Tôi luôn tin vào việc lập kế hoạch lớn và cũng luôn khám phá ra sự thật sau đó rằng, dù là gì đi chăng nữa, chúng ta cũng làm chưa tới. Thế nhưng, tôi đã không tiên đoán quy mô của GM hay đặt quy mô là một mục tiêu trong đầu. Đơn giản bởi tôi nghĩ rằng, chúng ta nên tập trung vào công việc hiện tại và bỏ qua mọi hạn chế. Tôi không giới hạn đà tăng trưởng của tập đoàn. Tăng trưởng và phát triển có mối liên hệ mật thiết với nhau bởi một doanh nghiệp không được phép nghỉ ngơi hay lơ là trong một nền kinh tế cạnh tranh. Những trở ngại, xung đột, các vấn đề mới nảy sinh ở mọi hình dạng và những giới hạn mới gia tăng liên tục đã khuấy đảo hình dung và sự liên tục của quá trình tăng trưởng ngành. Tuy nhiên, thành công có thể mang đến sự tự mãn. Lúc đó, sự cạnh tranh sinh tồn, động lực kinh tế mạnh mẽ nhất, sẽ bị làm lu mờ. Tinh thần mạo hiểm trôi tuột, thay vào đó là tâm lý ngại thay đổi. Khi những ảnh hưởng như thế nảy sinh, tăng trưởng có thể ngừng lại hoặc suy giảm, nguyên nhân là do doanh nghiệp không nhận ra công nghệ đã được nâng cao hoặc nhu cầu của khách hàng thay đổi, hay có lẽ là do cạnh tranh ngày càng gay gắt và mạnh mẽ. Trong bất cứ ngành công nghiệp nào, việc liên tục duy trì được thành công hoặc tiêu chuẩn cao bất thường về khả năng lãnh đạo đôi khi còn khó khăn hơn nhiều so với việc đạt được thành công hoặc khả năng lãnh đạo ban đầu. Đó là một thách thức cần GM đáp ứng trong tương lai. Cần phải làm rõ rằng tôi không coi quy mô là một rào cản. Đối với tôi, đó chỉ là một vấn đề về quản lý. Những suy nghĩ của tôi vốn xoay quanh một quan điểm ẩn chứa sự phức tạp rất lớn cả về lý thuyết lẫn thực tế – khái niệm được đưa ra với cái tên đã được đơn giản hóa: Phi tập trung. Tổ chức kiểu GM – phối hợp trong chính sách, phi tập trung trong quản lý – không chỉ hiệu quả đối với chúng tôi mà còn trở thành tiêu chuẩn trong phần lớn các ngành công nghiệp Mỹ. Khi được kết hợp với sáng kiến hợp lý về tài chính, khái niệm này là bước đệm chắc chắn cho chính sách về tổ chức của GM. Một khía cạnh cần thiết liên quan đến triết lý quản lý của chúng tôi là cách tiếp cận thực tế đối với hoạt động đánh giá kinh doanh. Đương nhiên, hành động cuối cùng trong đánh giá kinh doanh chỉ mang tính trực giác. Có lẽ, có rất nhiều cách chính thống để cải thiện tính hợp lý của chiến lược kinh doanh hay hoạch định chính sách. Nhưng phần quan trọng đằng sau đánh giá kinh doanh là tìm kiếm và thừa nhận những sự thực và tình huống liên quan đến công nghệ, thị trường, v.v… với các dạng thức thay đổi liên tục. Tốc độ thay đổi công nghệ hiện đại đã khiến việc tìm kiếm những sự thật trở thành một tính năng rất cần thiết trong ngành. Điều đó có vẻ rõ ràng, thế nhưng, một vài thay đổi lớn nhất về vị thế trong ngành xuất hiện một phần bởi ai đó đã đưa ra ý tưởng mà anh ta cho là bất biến. Tuy nhiên, để đảm bảo cho hoạt động quản lý có cơ sở vững vàng, phải cần hơn một sơ đồ tổ chức. Không có ai tổ chức hợp lý hơn những người điều hành nó và ủy quyền cho người khác điều hành nó. Họ là những người “cầm cân, nảy mực” trong một tổ chức phi tập trung hướng đến sự tập trung và thậm chí là quy tắc một-người. GM trụ được lâu trên thương trường đến như vậy là nhờ được điều hành bằng cả tinh thần và sự ổn định của hoạt động phi tập trung. Có vẻ hợp lý khi nói GM là một thể chế. Tập đoàn có môi trường hoạt động khách quan và tinh thần đoàn kết doanh nghiệp. Một trong những thế mạnh lớn nhất của tập đoàn nằm ở sự khách quan, khác hẳn kiểu tổ chức đắm mình trong chủ nghĩa chủ quan cá nhân. Tuy nhiên, kinh nghiệm của tôi cho thấy, không có công thức đơn giản nào về vấn đề này của tổ chức. Vai trò của tính cá thể quan trọng đến mức đôi lúc nó là nhân tố cần thiết để xây dựng tổ chức hoặc một phần tổ chức theo một hoặc một vài cá nhân thay vì ép các cá nhân phải phù hợp với tổ chức. Xét dưới góc độ phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật thời kỳ đầu của chúng tôi, điều đó xuất hiện dưới dạng rất ấn tượng. Tuy nhiên, khi bất cứ phần nào của tập đoàn bị gò theo một cá nhân nào đó, thì áp lực nặng nề gia tăng bởi mỗi quy trình đều có những hạn chế riêng. Và như tôi đã nói ở trên, để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức phải luôn thường trực xu hướng vượt lên trên tính chủ quan cá nhân của mình. Nếu đề cập hoặc ám chỉ đến thứ được gọi là ý thức hệ trong cuốn sách này, thì đó là bởi tôi cho rằng cạnh tranh như một tín điều, một phương tiện tiến bộ và một cách sống. Cạnh tranh xuất hiện ở nhiều dạng: Ví dụ, GM cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên cương vị một tổ chức (phi tập trung) và trong các hoạt động kinh doanh lâu dài (nâng cấp các dòng sản phẩm), cũng như trong các hoạt động kinh doanh thường nhật. Mặt khác, Henry Ford lại đặt niềm tin của mình vào cơ cấu tổ chức tập quyền và kiểu mẫu không có gì thay đổi. Cuộc cạnh tranh về chính sách cơ bản như thế đôi lúc rất dứt khoát. Chúng tôi cũng tiếp tục tiến lên với niềm tin vào sự thay đổi, điều thể hiện rõ trong hoạt động hoạch định đầu tư cho tương lai. Chúng tôi sản xuất hàng hóa không phải cho số ít khách hàng chọn lọc mà cho thị trường đại chúng dựa trên mức sống ngày càng tăng cao của người dân. Nhận thức của chúng tôi về mức sống ngày càng tăng đã làm nên sự khác biệt mang tính quyết định giữa chúng tôi và các đối thủ trong thuở sơ khai làm nên thị trường hiện đại. Lĩnh vực thuộc GM mà tôi tập trung trong cuốn sách này không phải là thứ lúc nào cũng hữu hình. Nó bắt nguồn từ ban giám đốc đến các bộ phận sản xuất, gồm cả hành chính tổng hợp, các giám đốc điều hành, các ủy ban chính sách, tổ chức chuyên môn và năng lực và các mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất; nói cách khác, lĩnh vực mà trong đó bộ phận bổ sung cho tổ chức còn tổ chức hỗ trợ các bộ phận. Vì thế không phải các bộ phận sản xuất mà là sự tổng hòa của mọi bộ phận làm nên General Motors – chủ đề của tôi trong cuốn sách này. Cuốn sách được chia thành hai phần. Phần I là một câu chuyện liên tục, thống nhất với nội dung chính liên quan đến quá trình phát triển của GM, đề cập đến nguồn gốc và sự phát triển của những quan điểm về quản lý cơ bản của tập đoàn trong các lĩnh vực tổ chức, tài chính và sản phẩm. Phần II đi vào các thông tin chi tiết và chuyên biệt như kỹ thuật, phân phối, các hoạt động ở nước ngoài, chiến tranh và các sản phẩm quốc phòng, bồi thường khuyến khích và nhiều khía cạnh khác cũng như các chi nhánh của tập đoàn. Tuy nhiên, tôi không cố gắng liệt kê ra mọi thông tin. Việc cố gắng kể lại chi tiết một câu chuyện về GM với quá trình hình thành và phát triển trong hơn một nửa thế kỷ là điều không tưởng. Tôi đã chọn lọc – hầu hết các tác giả đều làm vậy – dựa trên phần lớn kinh nghiệm của bản thân và các đồng sự để đưa ra những phán đoán hợp lý. Cuốn sách này ra đời nhằm phân tích các hoạt động kinh doanh dựa trên một quan điểm logic, kết hợp các ý tưởng với lịch sử. Cấu trúc của cuốn sách này, cụ thể là thứ tự các chương trong phần I, là kết quả của sự cân nhắc về tính logic trong quản lý liên đới với các sự kiện của ngành công nghiệp ô tô. Đương nhiên, cũng có những cách tiếp cận tiềm năng khác, về tâm lý, xã hội, chủ quan, v.v… nhưng tôi vẫn lựa chọn cách tiếp cận logic bởi nó giúp diễn giải một lượng lớn các tài liệu phức tạp trong không gian hạn chế. Nó cũng giúp hiện thực hóa việc đưa ra quan điểm rõ ràng về hoạt động kinh doanh trên cương vị một doanh nghiệp. Cách tiếp cận như vậy khá phù hợp đối với mục tiêu của GM, bởi một khía cạnh trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn là nỗ lực luôn khách quan trong suốt quá trình theo đuổi các mục tiêu kinh doanh. Vậy nên, tôi đã tập trung vào những gì đã đạt được trong quá khứ, khi rất nhiều các chính sách cơ bản, lâu dài lần đầu tiên được đưa ra. Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra rằng trong suốt những năm tháng thăng trầm của tập đoàn, đội ngũ cán bộ và công nhân viên ở đây đã luôn nỗ lực trong việc định hình và làm mới các chính sách ban đầu. Hơn nữa, các chính sách mới cũng được đưa ra để đáp ứng với các điều kiện trong tình hình mới. Như tôi từng nói, thay đổi đồng nghĩa với thách thức và khả năng xử lý những thách thức là một dấu hiệu cho thấy hoạt động quản lý hiệu quả. Những thay đổi khó khăn về sản phẩm, nhu cầu và áp lực từ bên ngoài phải được đáp ứng mau lẹ để duy trì sự tăng trưởng và thịnh vượng của GM. Thực tế, ban quản lý hiện tại của GM đang đáp ứng và bao quát được gần như toàn bộ các vấn đề mới nảy sinh vốn làm đau đầu các thế hệ nhà quản lý của tập đoàn này. Mời các bạn đón đọc Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors của tác giả Alfred P.sloan, Jr.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Tối Đa Hóa Năng Lực Nhân Viên - William J. Rothwell
Tối Đa Hóa Năng Lực Nhân Viên - Các Chiến Lược Phát Triển Nhân Tài Nhanh Chóng và Hiệu Quả. Có rất nhiều cuốn sách đã viết về việc nghệ thuật quản lý người tài nhưng chỉ một vài cuốn tập trung vào cách thức các nhà quản lý bận rộn có thể kết hợp nhiệm vụ hết sức quan trọng của họ là phát hiện ra, phát triển, và giữ những người giỏi nhất vào trong công việc hàng ngày của họ. Với cuốn Tối đa hoá năng lực nhân viên, bạn sẽ học được cách làm chủ và thực hành việc quản lý người tài mỗi ngày. Bạn sẽ khám phá ra cách thức những niềm tin của bạn về công việc và bản chất con người, cùng những hành vi hàng ngày của bạn ở nơi làm việc ảnh hưởng như thế nào đến khả năng và động lực để làm việc của nhân viên. Cuốn sách sẽ đưa bạn trải qua từng chiến lược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả: - Đánh giá tiềm năng mỗi nhân viên; - Thu hút, đánh giá các ứng viên dựa trên các tiêu chí thực sự quan trọng và lựa chọn đúng người cho mỗi vị trí; - Thực hiện việc đào tạo một cách thường xuyên thông qua công việc; - Đánh giá cách thức nhân viên của bạn đang làm việc và thường xuyên đưa ra những phản hồi tích cực; - Tích cực khuyến khích nhân viên lập kế hoạch nghề nghiệp và thăng tiến; - Truyền tải những kiến thức không chính thức thông qua việc giao công việc, hướng dẫn và kể bài học kinh nghiệm; - Hoàn thiện khả năng hướng dẫn nhân viên và nắm bắt cơ hội để phát triển khả năng này; - Làm việc như một hình mẫu về sự phát triển bản thân không ngừng và hơn thế nữa. Nhắm đến đối tượng là các nhà quản lý các cấp và khắc hoạ những điển hình trên thực tế, cuốn cẩm nang không thể thiếu này lý giải tại sao những nhà quản lý, chứ không phải là phòng Nhân sự, phải đi đầu trong việc thu hút, nuôi dưỡng, và giữ những người làm việc hiệu quả nhất, đáng để thăng chức nhất…với những kỹ năng thực tiễn mà họ cần để làm tốt việc đó mỗi ngày. *** Là một nhà quản lý, bạn phải làm gì để tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài? Câu trả rất đơn giản: Bạn phải làm tất cả mọi việc. Quản lý nhân tài không chỉ là công việc của phòng nhân sự. Mặc dù quản lý nhân sự cũng góp phần trong việc quản lý nhân tài – các CEO, các nhà quản lý cấp cao, và thậm chí cả các cá nhân – nhưng xây dựng đội ngũ nhân tài không phải là việc làm cơ bản hàng ngày của phòng nhân sự. Đơn giản bởi nhà quản lý gặp gỡ nhân viên trong suốt thời gian làm việc, còn chuyên viên hành chính nhân sự chỉ tương tác với họ trong một vài dịp. Do việc phát triển nhân tài phát sinh chủ yếu trong quá trình làm việc, mỗi nhà quản lý đều gánh vác trách nhiệm lớn trong quản lý nhân tài. Do đó, cuốn sách này tập trung vào các vấn đề mang tính chiến thuật, thay vì mang tính chiến lược, liên quan tới cách thức quản lý và phát triển nhân tài. Tất nhiên, nhiều nhà quản lý khẳng định họ quá bận rộn với công việc của mình, nên không có đủ thời gian để tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài. Nhưng quản lý nhân tài là việc họ nên làm hàng ngày, và không nên coi đó là nhiệm vụ “ngoài luồng” phiền toái. Đó là bản chất của công việc quản lý. Để làm được điều này, các nhà quản lý phải hoàn thành các công việc hàng ngày, đồng thời chuẩn bị nhân sự cho tương lai. Điều này đòi hỏi ở họ sự sắp xếp khéo léo. Cuốn sách này gồm 14 chương về vai trò của nhà quản lý trong việc quản lý nhân tài. Với tựa đề “Tầm quan trọng của quản lý nhân tài”, chương 1 đưa ra định nghĩa về quản lý nhân tài và các thuật ngữ liên quan, giải thích lý do nhà quản lý nên quan tâm đến vấn đề này, cách thức thực hiện mục tiêu, tại sao công việc quản lý nhân tài xứng đáng được quan tâm, và cách giải quyết những kỳ vọng của người lao động. Chương 2 bàn về việc chuẩn bị cho sự thay thế, trong khi chương 3 đi thẳng vào bản chất của quản lý nhân tài khi mô tả cách thức giúp các nhà quản lý nhận ra tài năng tiềm ẩn của nhân viên. Chương 4 tiếp tục bàn về các kỹ thuật tuyển dụng và lựa chọn trong thực tế nhằm hỗ trợ việc quản lý nhân trong cho bộ phận và tổ chức của bạn. Chương 5 sẽ thách thức quan điểm đôi khi rất phổ biến rằng “trao đổi nhân sự giữa các bộ phận” là cách tốt nhất để phát triển họ. Chương 6 tập trung vào kế hoạch nghề nghiệp và tư vấn hướng nghiệp; chương 7 bàn về tập huấn kỹ năng làm việc và phát triển cá nhân; chương 8 phân tích vai trò của nhà quản lý trong việc đánh giá nhân viên và đưa ra phản hồi đúng lúc. Các chương tiếp theo – Chương 9, 10 và 11 – liên quan tới quản lý người lao động tiềm năng và có trình độ chuyên môn cao, chuyển giao kiến thức và các mối quan hệ công việc, làm việc với nhiều người khác nhau. Ba chương cuối cùng – Chương 12, 13 và 14 mô tả cách các nhà quản lý nên làm việc với những người khác nhau, quản lý các nhân viên có vấn đề và giảm biên chế, đồng thời là tấm gương tự thân phát triển cho nhân viên. Phần Phụ lục sẽ trả lời một số câu hỏi thường gặp về quản lý nhân tài và đề xuất thực hiện một nhật biểu phục vụ việc lập kế hoạch quản lý và phát triển nhân tài. ... Mời các bạn đón đọc Tối Đa Hóa Năng Lực Nhân Viên của tác giả William J. Rothwell.
Khơi Nguồn Sáng Tạo - Jack Foster
Nhà sử học Kent Ruth có nói một câu hài hước rằng: “Con người có thể sống thiếu không khí trong vài phút, thiếu nước trong hai tuần, thiếu thực phẩm trong hai tháng và thiếu ý tưởng mới từ năm này qua năm khác.” Nhưng trong thời đại “kinh tế tri thức” hiện nay, nếu muốn thành công, bạn phải là người sáng tạo. Cá nhân sáng tạo đã là tài sản vô giá. Một tập thể sáng tạo còn có sức mạnh khôn lường đến mức nào. Công ty bạn đang loay hoay với bài toán tăng doanh thu, cải thiện dịch vụ và thu hút khách hàng? Nhóm nghiên cứu của bạn đang rơi vào bế tắc mà chưa tìm được lối ra? Bạn đang là trụ cột của tổ chức nhưng chưa có phương pháp hiệu quả để khích lệ và giải phóng sức sáng tạo của các thành viên? Đừng lo lắng! Jack Foster sẽ tiết lộ nhiều phương thức độc đáo để biến nhóm hay tổ chức của bạn thành môi trường khuyến khích ý tưởng, để các thành viên trở thành những cây sáng tạo. Người khơi nguồn sáng tạo đơn giản là người chiến thắng được chữ tôi của mình, vượt qua được bức tường địa vị ngăn cách và nhân thêm niềm vui bất tận ở nơi làm việc. Hãy cứ rộng lòng với những thất bại, hãy hào phóng để họ tỏa sáng, hãy cho đi sự tin tưởng và đừng quên dành tặng lời khen mỗi ngày, bạn sẽ nhận lại nhiều ý tưởng thú vị đến không ngờ. Khơi nguồn sáng tạo không giống với bất kỳ cuốn sách về quản lý nào bạn từng đọc. Những câu chuyện chính tác giả đã trải qua hơn 25 năm qua ở vị trí Giám đốc Sáng tạo của các hãng quảng cáo nổi tiếng thế giới, những bài học giản dị mà sâu sắc được dẫn dắt bằng giọng văn hài hước rất riêng chỉ có ở Jack Foster. Hãy dành thời gian để đọc và biến những bài học nhỏ trong cuốn sách này thành hiện thực. Ý tưởng sẽ tới và giúp tổ chức của bạn nhanh chóng hiện thực hóa kế hoạch tưởng chừng bất khả thi. *** Trong cuốn sách trước của tôi, cuốn Một nửa của 13 là 8, tôi đã sử dụng định nghĩa về ý tưởng của James Webb Young: “Ý tưởng chẳng là gì khác ngoài sự kết hợp mới của các nhân tố cũ.” Với tôi, định nghĩa đó thật rộng mở. Nó cho thấy ý tưởng chẳng phải điều gì kỳ bí, chỉ những người thông minh tuyệt đỉnh mới nghĩ ra, mà những người bình thường cũng có thể tạo ra ý tưởng mỗi ngày, đơn giản chỉ nhờ vào việc kết hợp những điều họ đã biết. Tôi cũng vạch ra quá trình năm bước để giải quyết một vấn đề và tạo ra ý tưởng gồm: (1) nhận định vấn đề, (2) tập hợp thông tin, (3) tìm kiếm ý tưởng, (4) tạm quên lãng, và (5) hiện thực hóa ý tưởng. Chính nó đã tháo gỡ những bí ẩn và sự lo âu ra khỏi quá trình sáng tạo ý tưởng. Nhưng tôi đã xác định trước với độc giả rằng để có được ý tưởng, trước hết, họ phải tạo điều kiện cho tư duy phát triển, bằng cách tăng cường hiểu biết, hình dung trước những mục tiêu, tin tưởng vào bản năng trẻ thơ bên trong, lật lại những suy nghĩ của chính mình, sử dụng hết sự can đảm mà mình có, học cách kết hợp các yếu tố, và có lẽ quan trọng nhất là, tạo ra niềm vui và trở thành một người luôn tìm kiếm ý tưởng. Trong cuộc sống, những phương pháp nuôi dưỡng trí tuệ này gần như là tất cả những gì chúng ta cần phải trang bị cho bản thân. Nhưng nếu bạn đang làm chủ hay điều hành một doanh nghiệp, nếu bạn là một nhà quản lý hay một điều phối viên, một vị giám đốc, một người giám sát hay một trưởng phòng, nếu bạn huấn luyện, dạy dỗ hay tư vấn cho ai đó – tóm lại, nếu bạn giữ bất kỳ cương vị lãnh đạo nào, ở bất cứ đâu, bạn có thể sử dụng chính vị trí của mình để khơi nguồn sáng tạo cho những người làm việc cùng bạn. Bằng cách nào? Đơn giản là giúp họ thực hiện hai việc quan trọng nhất để nuôi dưỡng trí tuệ: thấy vui vẻ và luôn tìm kiếm ý tưởng. Đó chính là chủ đề của cuốn sách này. Khác với cuốn Một nửa của 13 là 8, cuốn sách bạn đang cầm trên tay không nói về việc làm sao để bạn tìm ra ý tưởng, cũng không phải về cách lãnh đạo, dẫn dắt hay quản lý, giám sát những người làm việc cùng bạn tốt hơn. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách giúp họ trở thành những nhân viên tuyệt vời bằng cách giải phóng sức sáng tạo trong họ. Tại sao điều này lại quan trọng? Thật khó để nói hết tầm quan trọng của sự sáng tạo nơi công sở, của việc có trong tay những nhân viên luôn đầy ắp ý tưởng và các sáng kiến giải quyết vấn đề. Nathan Mhyrvold, cựu Giám đốc Kỹ thuật ở Microsoft từng nói rằng, một nhân viên xuất chúng đáng giá gấp 1.000 lần một nhân viên hạng trung. Lý do ư? Chính bởi chất lượng những ý tưởng của anh ta. Bởi ý tưởng là bánh xe của sự phát triển. Chúng điều khiển nền kinh tế, xây dựng các doanh nghiệp và tạo ra công ăn việc làm. Còn những nhân viên xuất sắc thì luôn đưa ra những ý tưởng tuyệt vời. Điều gì làm nên sự khác biệt của cuốn sách này? Phòng sáng tạo của một hãng quảng cáo không giống bất cứ tổ chức nào trên thế giới. Nó được tạo ra với một mục đích duy nhất – tạo ra những ý tưởng khả thi cho các vấn đề khác nhau của những công ty thuộc đủ các lĩnh vực. Cuốn sách này đưa ra những bài học đã được đúc rút từ các Phòng sáng tạo như vậy, những bài học về cách tạo ra một môi trường khuyến khích sáng tạo và giúp mọi người luôn bùng nổ ý tưởng. Cuốn sách cũng tiết lộ những phương pháp cho cá nhân, cho tổ chức và các giải pháp chiến lược mà bạn có thể thực hiện để giúp giải phóng sức sáng tạo của mọi người, khiến cho ý tưởng ngập tràn trong công ty bạn nhiều chưa từng có. Mời các bạn đón đọc Khơi Nguồn Sáng Tạo của tác giả Jack Foster.
Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo - Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor
Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Đó là yêu cầu cấp thiết hàng đầu đối với bất cứ doanh nghiệp nào đã phát triển ổn định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có những chiến lược tăng trưởng đúng cách. Vì thế đôi khi chính các nỗ lực tăng trưởng khiến toàn bộ tập đoàn phá sản, đẩy hầu hết các giám đốc điều hành vào thế bế tắc: thị trường vốn cổ phần đòi hỏi họ tăng trưởng, nhưng lại không biết làm thế nào để tăng trưởng đúng hướng. Do đó, theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn tồi tệ hơn là không tăng trưởng chút nào. Giải pháp cho đổi mới & sáng tạo viết về những chiến lược tạo đà tăng trưởng trong kinh doanh, thông qua việc  bóc trần những nghịch lý phía sau thất bại của rất nhiều các nhà lãnh đạo doanh nghiệp: bằng cách quá tập trung vào việc làm hài lòng những khách hàng mang đến nhiều lợi nhuận nhất cho họ, những công ty này thực sự đã mở đường cho sự sụp đổ của chính mình qua việc từ chối những công nghệ và chiến lược tăng trưởng mới. Cuốn sách sẽ giúp tất cả các công ty hiểu được cách làm thế nào để trở  thành những người đổi mới và tự trở thành vị cứu tinh của chính mình. Cuốn sách cũng mở đường cho sáng tạo bằng những chiến lược và giải pháp đổi mới, cứu các doanh nghiệp và nhà lãnh đạo khỏi những lối mòn sai lầm, giúp cải cách thành công trên thương trường ngày một khó khăn và khốc liệt. *** Bộ Sách Đổi Mới và Sáng Tạo gồm có: Steve Jobs Những Bí Quyết Đổi Mới Sáng Tạo Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo Mã Gen Của Nhà Cải Cách Quản Trị Quá Trình Đổi Mới và Sáng Tạo Đổi Mới Từ Cốt Lõi *** “… Một cuốn sách chứa đựng những hiểu biết và kiến thức uyên thâm…” – Fortune, số ra ngày 10/11/2003 “… Không gì hơn ngoài một cuốn cẩm nang dành cho các nhà lãnh đạo thà tự phá vỡ còn hơn bị phá vỡ…” – Financial Times, số ra 3/10/2003 “Quả là một bản kế hoạch chi tiết hướng dẫn cho các nhà lãnh đạo từng bước xác lập và ra mắt một công nghệ hay dịch vụ mang tính phá vỡ.” – Denver Business Journal, số ra ngày 8/12/2003. *** Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tạo ra sự tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Liệu họ có thể thành công với nhiệm vụ này không? Chẳng phải những cải cách có thể thỏa mãn được nhu cầu tăng trưởng này của các nhà đầu tư sẽ đòi hỏi phải tiếp nhận các rủi ro mà chính họ cũng không chấp nhận được? Vậy có giải pháp nào cho thế bế tắc này hay không? Cuốn sách này viết về cách tạo ra tăng trưởng mới trong kinh doanh. Tăng trưởng là rất quan trọng vì các công ty tạo ra giá trị vốn cổ đông qua tăng trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng một khi ngành kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện rồi thì việc theo đuổi các lĩnh vực mới để tăng trưởng thường dẫn đến rủi ro cao. Trong khoảng mười công ty thì chỉ một có khả năng duy trì tăng trưởng chuyển đổi thành lợi nhuận cổ đông trên trung bình trong vài năm liên tục.(1) Thường thì chính những nỗ lực để tạo ra sự tăng trưởng là lý do khiến tập đoàn phá sản. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành (CEO) đều ở vào thế bế tắc: thị trường cổ phiếu đòi hỏi họ phải tạo ra sự tăng trưởng, nhưng khó mà biết được làm thế nào để tăng trưởng. Theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn dẫn đến kết quả tệ hơn là không tăng trưởng chút nào. Lấy AT&T làm ví dụ. Sau khi chính phủ ban hành lệnh tước bỏ các dịch vụ điện thoại địa phương của họ vào năm 1984, AT&T trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đường dài. Thỏa thuận tách bỏ này cho phép công ty tự do đầu tư vào các loại hình kinh doanh mới, vì vậy ban quản trị gần như ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các con đường tăng trưởng và giá trị vốn cổ đông mà tăng trưởng ấy mang lại. Nỗ lực đầu tiên xuất phát từ một quan điểm chung cho rằng các hệ thống máy tính và mạng điện thoại sẽ được kết nối với nhau. Ban đầu, AT&T cố gắng xây dựng phân khu máy tính riêng để tự định vị ở giao điểm ấy, nhưng kết quả là khoản lỗ 200 triệu đô-la hàng năm. Thay vì rút lui khỏi công việc kinh doanh đã được chứng minh là các đơn vị ngoài ngành không thể chiếm lĩnh được thì vào năm 1991, công ty quyết định đặt cược lớn hơn, mua lại NCR, khi đó là hãng sản xuất máy tính lớn thứ năm thế giới, với giá 7,4 tỷ đô-la. Sai lầm nối tiếp sai lầm: AT&T mất thêm 2 tỷ để thực hiện thủ tục mua lại. Cuối cùng vào năm 1996, AT&T đã phải từ bỏ ảo tưởng tăng trưởng này, bán NCR với giá 3,4 tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 khoản tiền họ đã đầu tư vào cơ hội này. Nhưng công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy ngay cả khi thương vụ mua lại NCR đang thất bại, AT&T vẫn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng ở các ngành kỹ thuật gần với lĩnh vực cốt lõi của họ hơn. Từ thành công của các dịch vụ mạng không dây mà một số công ty điện thoại trong nước theo mô hình của họ đạt được, vào năm 1994, AT&T mua lại McCaw Cellular, khi đó là nhà cung cấp mạng không dây lớn nhất ở Mỹ, với giá 11,6 tỷ đô-la, và cuối cùng đã chi tổng cộng 15 tỷ đô-la cho doanh nghiệp mạng không dây này. Sau đó, khi các nhà phân tích Phố Wall than phiền rằng họ không thể định giá chính xác một doanh nghiệp mạng không dây tăng trưởng cao kết hợp với công ty cáp với mức tăng trưởng thấp hơn, thì vào năm 2000, AT&T quyết định tung ra cổ phiếu giao dịch riêng biệt cho doanh nghiệp mạng không dây. Doanh nghiệp này sau đó được định giá 10,6 tỷ đô-la, bằng khoảng 2/3 khoản đầu tư của AT&T. Nhưng bước đi này đẩy cổ phiếu của Công ty cáp AT&T trở lại đúng điểm khởi đầu của nó, trong khi công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy vào năm 1998, họ bắt tay thực hiện chiến lược thâm nhập và cải tạo lại doanh nghiệp điện thoại địa phương bằng công nghệ băng thông rộng. Thương vụ mua lại TCI và MediaOne với tổng số tiền lên tới 112 tỷ đô-la khiến AT&T Broadband trở thành nhà cung cấp dịch vụ cáp quang lớn nhất nước Mỹ. Và rồi nhanh hơn bất kỳ ai có thể dự đoán, công ty đã không khắc phục được những khó khăn trong quá trình thực thi. Năm 2000, AT&T đồng ý bán lại tài sản cáp quang của mình cho Comcast với mức giá 72 tỷ đô-la.(2) Chỉ trong vòng hơn 10 năm, AT&T đã lãng phí khoảng 50 tỷ đô-la và khiến cho giá trị vốn cổ đông mất giá nhiều hơn thế – tất cả với hy vọng tạo ra giá trị vốn cổ đông nhờ tăng trưởng. Thật không may, AT&T không phải là trường hợp cá biệt. Tập đoàn Cabot, nhà sản xuất bột than đen lớn của thế giới, là một ví dụ khác. Doanh nghiệp này vốn đã lớn mạnh từ lâu. Vào đầu những năm 1980, để tạo ra tăng trưởng thiết lập giá trị vốn cổ đông, ban quản trị của Cabot đã bắt tay thực hiện một số sáng kiến thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào các vật liệu tiên tiến, nhập về một loạt những kim loại đặc biệt đầy hứa hẹn cùng các mối kinh doanh đồ gốm công nghệ cao. Chúng thiết lập các nền tảng hoạt động, ở đó công ty sẽ áp dụng các quy trình và công nghệ vật liệu mới được tìm ra từ các phòng thí nghiệm nghiên cứu của họ cũng như các công trình được họ tài trợ ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Phố Wall nhiệt tình chào đón các dự án đầu tư này nhằm đẩy nhanh quỹ đạo tăng trưởng của Cabot và tăng giá cổ phiếu của công ty lên gấp ba so với trước khi họ thực hiện những bước đi này. Nhưng khi những khoản lỗ từ các dự án đầu tư của Cabot vào các lĩnh vực kinh doanh này bắt đầu kéo lợi nhuận của cả tập đoàn đi xuống, Phố Wall gõ búa tuyên bố vỡ nợ cổ phiếu này. Trong khi toàn thị trường tăng giá trị với tốc độ chóng mặt từ năm 1988 đến 1991, cổ phần của Cabot giảm hơn một nửa. Đầu những năm 1990, dưới áp lực phải tăng lợi nhuận, ban giám đốc của Cabot thành lập một ban quản trị mới với nhiệm vụ đóng cửa các doanh nghiệp mới và quay lại tập trung vào lĩnh vực chủ đạo. Khi khả năng sinh lợi của Cabot phục hồi, Phố Wall hăng hái tăng gấp đôi giá cổ phiếu của công ty. Tất nhiên, vấn đề là thay đổi này đẩy ban quản trị mới vào tình thế không khá gì hơn so với những người đi trước: quay cuồng tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp đã hoàn thiện với triển vọng rất hạn chế.(3) Có thể kể ra rất nhiều nỗ lực tương tự của các công ty để tạo ra các nền tảng tăng trưởng mới sau khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện. Họ đều đi theo một con đường chung. Khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hoàn thiện và các nhà đầu tư đòi hỏi có sự tăng trưởng mới, ban quản trị triển khai các chiến lược có vẻ hợp lý để tạo ra tăng trưởng. Dù đầu tư mạnh tay nhưng các kế hoạch của họ vẫn không thể tạo ra tăng trưởng cần thiết đủ nhanh; các nhà đầu tư gõ búa tuyến bỗ vỡ nợ cổ phiếu; ban quản trị bị sa thải; và Phố Wall “thưởng” cho đội ngũ quản trị mới vì đã hồi phục nguyên trạng: một lĩnh vực kinh doanh sinh lời nhưng có mức tăng trưởng thấp.(4) Ngay cả các công ty đang mở rộng cũng phải đối mặt với một biến thể của nhu cầu tăng trưởng. Dù guồng tăng trưởng có chuyển động nhanh đến mấy thì cũng vẫn là chưa đủ. Lý do là các nhà đầu tư có xu hướng chiết khấu giá trị hiện tại của giá cổ phiếu công ty bất kể tỷ lệ tăng trưởng mà họ dự đoán công ty sẽ đạt được là bao nhiêu. Vì vậy, kể cả khi ngành kinh doanh cốt lõi của công ty đang tăng trưởng mạnh mẽ, thì cách duy nhất để các giám đốc có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cho cổ đông trong tương lai vượt qua mức trung bình đã điều chỉnh theo rủi ro của thị trường là phải tăng trưởng nhanh hơn so với kỳ vọng của cổ đông. Những thay đổi trong giá cổ phiếu được thúc đẩy không chỉ đơn giản bởi hướng tăng trưởng, mà phần lớn là bởi các thay đổi bất ngờ trong tỷ lệ thay đổi trong lợi nhuận và dòng tiền của công ty. Vì vậy, một công ty dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 5% và trên thực tế tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 5% hay một công ty khác dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 25% và đạt tăng trưởng 25% đều sẽ mang lại cho nhà đầu tư tương lai một tỷ suất lợi nhuận trung bình thị trường đã điều chỉnh theo rủi ro.(5) Công ty phải đạt được mức tăng trưởng mà thị trường dự kiến chỉ để giữ cho cổ phiếu của mình không bị rớt giá. Họ phải vượt qua được tỷ lệ tăng trưởng dự đoán để đẩy mạnh giá cổ phiếu. Đây là một gánh nặng đối với tất cả các giám đốc muốn thúc đẩy giá trị cổ đông.(6) Trên thực tế tình hình còn khó khăn hơn. Các nhà đầu tư thận trọng không chỉ giảm tỷ lệ tăng trưởng dự tính trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty, mà còn giảm tăng trưởng từ các ngành kinh doanh mới, chưa vững chắc mà họ đòi hỏi đội ngũ quản lý phải tạo ra được trong tương lai. Nhìn chung, thị trường đánh cuộc vào sức tăng trưởng từ các nguồn không xác định ở mức độ nào là dựa vào thành tích trong quá khứ của công ty. Nếu thị trường “ấn tượng” với khả năng tận dụng các thế mạnh của công ty để thiết lập các ngành kinh doanh mới, thì phần hợp thành giá cổ phiếu của nó dựa vào tăng trưởng từ các nguồn không xác định sẽ lớn. Nếu các nỗ lực trong quá khứ của công ty nhằm tạo ra các lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng mới không mang lại kết quả thì việc định giá thị trường của nó sẽ bị chi phối bởi các dòng tiền dự kiến từ các lĩnh vực kinh doanh đã được thiết lập và có được vị thế vững chắc. Bảng 1-1 là phân tích của một hãng tư vấn về giá cổ phiếu của một số công ty trong bảng xếp hạng Fortune 500, cho thấy tỷ lệ trong giá cổ phiếu của mỗi công ty vào ngày 21 tháng Tám năm 2002 đến từ tiền phát sinh từ các tài sản hiện có, so với tiền mà các nhà đầu tư kỳ vọng sẽ phát sinh từ các khoản đầu tư mới.(7) Trong nhóm mẫu này, Dell Computer đang nỗ lực tạo ra mức phần trăm lớn nhất trong toàn bộ tăng trưởng từ các khoản đầu tư tương. Chỉ 22% của giá cổ phiếu 28,05 đô-la được chứng minh là tiền từ tài sản hiện tại của công ty, trong khi 78% giá trị của Dell phản ánh lòng tin của nhà đầu tư rằng công ty sẽ có thể đầu tư vào các lĩnh vực mới để tạo ra các khoản tiền khổng lồ. 66% giá trị thị trường của Johnson & Johnson và 37% giá trị của Home Depot đều dựa vào kỳ vọng về tăng trưởng từ các dự án đầu tư chưa được triển khai thực hiện. Các công ty này đều hướng tới những con số lớn. Mặt khác, chỉ 5% giá cổ phiếu của General Motors vào thời điểm đó là dựa vào các khoản đầu tư tương lai. Dù đó là một nhận định không mấy khả quan về thành tích của ban quản trị GM trước đây trong việc thiết lập các lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng mới, nhưng điều đó có nghĩa là nếu ban quản trị đương nhiệm làm được tốt hơn thì giá cổ phiếu của công ty sẽ phản ứng tích cực. ... Mời các bạn đón đọc Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo: Những Chiến Lược Thiết Lập và Duy Trì Tăng Trưởng Thành Công của tác giả Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor.
Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR - Russell Lawson
Bạn có biết những người sáng lập eBay không hề chi một đồng cho quảng cáo, ngoài các hoạt động PR kéo dài trong hai năm - điều giúp họ thu hút vốn, đối tác, nhân viên và các khách hàng tiềm năng? Thật vậy, các chiến dịch PR có khả năng mở ra những thị trường mới và cho phép bạn xây dựng nên thương hiệu cho sản phẩm của bạn, và cho chính bản thân bạn. Cuốn sách Xì Xầm Vs Hét To - Bí Kíp X Trong Quảng Cáo PR sẽ giúp bạn thiết lập vị thế thị trường cho doanh nghiệp của bạn và tối đa hóa doanh số, thông qua các hoạt động PR đơn giản như: Tiếp cận với đối tượng truyền thông mục tiêu của bạn; Truyền đạt các thông điệp chính; Tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp của bạn và các đối thủ; Tạo vị thế quan trọng cho doanh nghiệp của bạn trong ngành; ... *** Có bao giờ bạn thắc mắc về mục đích thật sự của quan hệ công chúng (Public Relations – PR) và tự hỏi liệu hoạt động này tác động thế nào đến sự phát triển của cái công ty bé xíu của bạn không? Hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều nghĩ rằng PR là một hoạt động dài hơi và tốn kém. Điều này có thể đúng đối với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, nhưng bạn cũng không nên vì thế mà nản lòng. Vấn đề chỉ là bạn phải biết thu xếp thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu và sử dụng những nguồn lực sẵn có để tận dụng một chiến thuật marketing hiệu quả. Nghĩ đến PR, bạn có thể tưởng tượng ra cảnh phải vã mồ hôi khi gọi điện thuyết phục một nhà báo nào đó tin rằng doanh nghiệp của bạn là một đơn vị xuất sắc; vò đầu bứt tai khi viết một bản thông cáo báo chí để giới thiệu về doanh nghiệp mình; hoặc liên tục gửi bài viết cho hàng trăm biên tập viên để rồi cuối cùng được biết họ không thể cho in bài đó… Tuy nhiên, bạn hoàn toàn có thể tránh được những tình huống nản lòng như thế nếu biết cách làm PR hiệu quả. Khi được triển khai đúng, PR sẽ mang lại cho bạn những thành quả đáng kể, ví dụ như khách hàng tới tấp gọi đến văn phòng của bạn để hỏi về sản phẩm và dịch vụ của công ty; doanh nghiệp của bạn sẽ giành được niềm tin của công chúng và trở thành chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh; bạn không cần tốn một đồng nào mà hàng nghìn người vẫn biết đến công ty bạn chỉ trong vài ngày! Một công ty “được lên báo” dĩ nhiên sẽ nổi bật và khiến mọi người chú ý nhiều hơn. Nếu biết quảng bá tốt, bạn sẽ thu hút được nguồn vốn, đối tác, nhân viên, cũng như các khách hàng tiềm năng, còn doanh nghiệp của bạn sẽ xây dựng được hình ảnh của một “chuyên gia”, một “nhà lãnh đạo tư tưởng” và là “thương hiệu của mọi nhà” trong lòng công chúng. Khi bạn cần quảng bá một sản phẩm/dịch vụ nào đó thì cách làm hiệu quả và tiết kiệm nhất chính là thu hút sự chú ý của công chúng đối với sản phẩm đó. Không như quảng cáo, PR được thực hiện dưới hình thức các bài viết xã luận thông qua lời xác nhận, quan điểm khách quan của một nhân vật thứ ba – ngoài nhà sản xuất và người tiêu dùng. Và lợi ích của những lời xác nhận tích cực thông qua báo đài này là không hề nhỏ. Vậy thì bạn hãy xây dựng và nuôi dưỡng hình ảnh một doanh nghiệp nhỏ được PR hoàn hảo trong lòng công chúng – và đó cũng chính là mục tiêu mà bạn hướng đến. Không gì quan trọng đối với sự phát triển sự nghiệp kinh doanh, hay với bất cứ nỗ lực nào, hơn chính ước mơ mà bạn đang cố gắng đạt được. Chuyên gia truyền thông người Mỹ, Lowell Paxson, từng nói: “Các nhà lãnh đạo tài ba đều là những người nhìn xa. Họ thấy được những điều vượt ra khỏi tầm nhìn mà người khác không trông thấy. Họ tin rằng ngay cả một điều bình thường vẫn có thể trở thành phi thường. Các nhà lãnh đạo đích thực có khả năng tưởng tượng sinh động và họ tin rằng cái gọi là ước mơ xa vời hôm nay sẽ trở thành hiện thực ngày mai”. - Carol Undy Mời các bạn đón đọc Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR của tác giả Russell Lawson.