0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Lãnh Đạo Hướng Nội - Phát Huy Thế Mạnh Tiềm Ẩn Nhờ Quy Trình 4P

Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Lãnh Đạo Hướng Nội - Phát Huy Thế Mạnh Tiềm Ẩn Nhờ Quy Trình 4P của tác giả Jennifer B. Kahnweiler. Những lời khen dành cho cuốn sách “Kahnweiler tin rằng chúng ta phải nhận ra “những viên kim cương” trầm tính, hướng nội và lặng lẽ xung quanh mình. Nếu bạn có lúc hoặc luôn cho mình là người hướng nội, đây là cuốn sách phải đọc.” LILIANA DE KEROGUEN, Chủ tịch, Merial Canada Inc. “Những người hướng nội thường là những người quan trọng bị xem thường. Phẩm chất và những đóng góp của họ có thể không được nhận ra và ghi nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý hướng nội sợ sệt với việc nói trước đông người và ngại ngần gặp gỡ mọi người, cuốn sách này đưa ra hướng dẫn thiết thực để giúp bạn đón nhận và kiểm soát những tình huống khó chịu. Nó sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn.” PING FU, Chủ tịch và Tổng giám đốc, Geomagic và là Doanh nhân của năm do tạp chí Inc. bình chọn năm 2005 “Jennifer B. Kahnweiler thể hiện rằng bà hiểu những thách thức và cơ hội mà những nhà lãnh đạo hướng nội đối mặt mỗi ngày trong môi trường làm việc toàn cầu. Nếu bạn là nhà lãnh đạo hướng nội hoặc là người quản lý những nhân viên hướng nội - hoặc cả hai! - hãy đọc cuốn sách này. Kahnweiler đưa ra quy trình bốn bước đúc rút từ kinh nghiệm của bà trong lĩnh vực này. Đúng vậy, các nhà lãnh đạo hướng nội có thể thành công!” FABRICE EGROS, Chủ tịch, UCB Pharma Inc. “Suy nghĩ về việc dọn dẹp một căn phòng có khiến bạn muốn bỏ chạy khỏi căn phòng đó không? Điều đáng mừng là bạn không cần phải là người hướng ngoại để trở thành nhà lãnh đạo thành công. Cuốn sách này đưa ra những kỹ năng về con người mà bạn có thể vận dụng để lãnh đạo một cách tự tin và say mê, nhờ vậy, bạn có thể giành được sự kính trọng, lòng trung thành và những thành công bạn muốn, cần và xứng đáng. Hãy đọc cuốn sách này và gặt hái thành công.” SAM HORN, tác giả của cuốn POP! và Tongue Fu! “Đây là cuốn sách quan trọng dành cho cả người hướng nội và hướng ngoại. Những người hướng ngoại sẽ có được hiểu biết sâu sắc hơn về tâm hồn của những người hướng nội. Những người hướng nội sẽ học cách trân trọng hướng vào nội tâm và giá trị đích thực mà họ mang lại cho tổ chức của mình. Những bí quyết và công cụ mà Kahnweiler giới thiệu trong cuốn sách này sẽ giúp những người hướng nội điều khiển một thế giới kinh doanh hướng ngoại. Hãy yên lặng. Bạn có nghe thấy không? Đó là âm thanh của sự tự tin đang trỗi dậy trong bạn!” BILL TREASURER, nhà sáng lập Giant Leap Consulting và tác giả của cuốn Courage Goes to Work *** Bạn nói khi bạn không còn bình yên với những suy nghĩ của mình; khi bạn không thể an trú trong sự tĩnh lặng của trái tim, bạn sống bằng lời nói; âm thanh là trò tiêu khiển và dĩ vãng. KAHLIL GIBRAN Có người nói rằng công việc là vinh quang nếu nó không dành cho mọi người. Ai chưa từng thấy như thế lúc này hay lúc khác? Thế nhưng, thành công trong công việc không chỉ dựa vào những gì bạn biết. Quan hệ với mọi người cũng vậy. Nếu bạn là người hướng ngoại, bạn được thôi thúc bởi những giao tiếp xã hội tạo nên những mối quan hệ này. Thế nhưng, trong văn hoá kinh doanh năng động loại A của chúng ta, nếu bạn là người hướng nội, người có tính cách thầm lặng, bạn có thể cảm thấy bị lạc lõng, phớt lờ hoặc ngộ nhận. Tính cách trầm tĩnh của bạn có thể bị hiểu nhầm là sự miễn cưỡng, kiêu căng hay thậm chí là ngốc nghếch. Và có lẽ bạn thấy rằng những kỹ năng con người thiếu nhất quán đã đẩy sự nghiệp của bạn vào chỗ bế tắc. Bạn không giành được những lợi ích về sự nghiệp mà những mối quan hệ công tác có thể mang lại. Tổ chức của bạn không phát huy được tài năng và chuyên môn của nhân viên. Thế nhưng tin tốt là: sự hướng nội có thể được kiểm soát. Bạn có thể phát huy tính cách trầm tĩnh, sâu lắng mà vẫn có thể thích ứng với văn hoá coi trọng sự “ồn ào” và năng động. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách hàng triệu người đã thành công trong việc làm như thế. Đối tượng đọc cuốn sách này Bạn có phải là một nhà quản lý cấp trung hoặc một nhà quản lý đầy triển vọng, người gây ảnh hưởng đến những người khác để giành được thành công không? Có thể bạn lãnh đạo các dự án. Có thể bạn mong muốn gánh vác thêm trách nhiệm và thách thức trong vai trò của mình. Nếu là chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật, khoa học hoặc tài chính, rất có khả năng bạn có tính cách trầm tĩnh. Cũng có thể bạn chưa từng tham gia khoá huấn luyện tập trung về kỹ năng con người như những đồng nghiệp trong bộ phận kinh doanh hoặc quản lý. Bạn có thể là phụ nữ trong lĩnh vực nam giới chiếm số đông hoặc là người phải đối mặt với những thách thức đặc biệt trong việc đưa ra ý kiến tại nơi làm việc. Bạn có thể đánh giá bản thân là người hướng nội trong một số trường hợp. Có các mức độ hướng nội khác nhau và có khi ngay cả “những người mồm miệng” trong chúng ta cũng không biết cách giải quyết các tình huống khó khăn. Là nhà quản lý nhân lực hoặc dự án, bạn rất có thể có những người hướng nội trong nhóm của mình. Cuốn sách này sẽ giúp bạn học cách hiểu họ, huấn luyện họ và phát huy tối đa sự đóng góp của họ. Thông tin về tôi Tôi xin thú nhận tôi là người hướng ngoại sôi nổi. Tôi nói ra những điều mình nghĩ và tôi là người mà nhiều bạn đọc cuốn sách này có thể cho là có lúc “khùng khùng”. Vì vậy, bạn có thể hỏi tôi biết gì về thế giới của những người hướng nội? Cho phép tôi chia sẻ một vài thông tin về bản thân. Tôi là nhà tư vấn doanh nghiệp, diễn giả và nhà đào tạo đã hơn 25 năm. Tôi đã đào tạo và tư vấn cho hàng ngàn nhà lãnh đạo trong nhiều tổ chức và tôi thấy rằng những khách hàng hướng nội đặc biệt đón nhận những công cụ tôi chia sẻ trong cuốn sách này. Nhiều người đã đưa ra những ví dụ cụ thể về cách họ sử dụng những phương pháp để đạt được những thành công cho bản thân và tổ chức của họ. Tôi hạnh phúc vì những kết quả này. Là cây bút chuyên đề cho AARP The Magazine và Hiệp hội Nguồn nhân lực và blog Atlanta Journal Constitution, tôi đã tiến hành nhiều nghiên cứu về sự lãnh đạo thành công, bao gồm các nhà lãnh đạo hướng nội. Bên cạnh đó, những ý kiến đóng góp và câu hỏi tôi nhận được từ các độc giả giúp tôi hiểu sâu hơn về những thách thức và thành công của các nhà lãnh đạo trầm tính. Cuối cùng, trải qua cuộc hôn nhân 35 năm với một nhà lãnh đạo hướng nội, tôi đã nảy sinh sự đồng cảm và ngưỡng mộ. Tôi đã học cách trân trọng tính cách trầm tĩnh của Bill, chồng tôi và nhân sinh quan của anh. Việc nhìn qua lăng kính đó đã dạy cho tôi rất nhiều điều về giá trị của đời sống nội tâm tĩnh lặng. Cách tiếp cận Tom được một đồng nghiệp giới thiệu với tôi. Anh là giám đốc tiếp thị ở độ tuổi 20. Anh quan tâm đến nghiên cứu của tôi. Anh đưa ra một đề xuất mà tôi luôn ghi nhớ: “Đừng nghe những kẻ to mồm khuyên bạn giống như anh ta bởi vì họ không biết bạn là người như thế nào. Diễn thuyết truyền cảm hứng là lĩnh vực trị giá hàng tỷ đô la của những người tự tin và hướng ngoại để đóng khung những người hướng nội vào suy nghĩ rằng họ sai trái khi là chính mình. Hãy lắng nghe những người hướng nội đã từng giải quyết chính vấn đề của mình.” Tôi quyết định làm theo lời khuyên của anh. Vì vậy, tôi trực tiếp phỏng vấn và thu thập dữ liệu từ hơn 100 chuyên gia hướng nội trong nhiều ngành khác nhau. Một số cuộc phỏng vấn được tiến hành với những câu hỏi định sẵn. Một số là các cuộc trao đổi không chính thức tại các công ty khách hàng hoặc các cuộc trò chuyện với những người ngồi cùng hàng ghế trên máy bay. Với con mắt của nhà báo, tôi quan sát các cuộc họp nhóm, các cuộc thảo luận và các buổi huấn luyện nhằm tìm kiếm những ví dụ cụ thể về cách thức các nhà lãnh đạo trầm tính điều khiển. Tôi ghi chép lại những quan sát của mình và đưa vào cuốn sách này. Tôi thấy rằng đặt ra các câu hỏi cụ thể trên các trang mạng xã hội cũng mang lại những câu trả lời hữu ích. Nhiều người thích trao đổi với tôi bằng chữ viết. Những lời khuyên của họ phong phú và đa dạng. Cuốn Nhà lãnh đạo hướng nội cũng khai thác những quan điểm độc đáo của những nhà tư tưởng trong lĩnh vực học thuật và kinh tế. Giới thiệu về cuốn sách Cuốn sách này sắp xếp thông tin từ tất cả các nguồn trên theo một bố cục hợp lý. Chương 1, Bốn thách thức chính, trình bày những thách thức bạn đối mặt khi tự gò mình vào những hành vi hướng nội không hiệu quả. Bạn sẽ tìm hiểu (1) sự căng thẳng, (2) khác biệt trong nhận thức, (3) yếu tố làm chệch hướng sự nghiệp và (4) hình ảnh mờ nhạt là rủi ro nghiêm trọng trong con đường lãnh đạo. Chương 2, Khám phá thành công: Quy trình 4P(1) mô tả phương pháp thiết thực và hữu ích để vượt ra khỏi tình trạng hiện tại và quản lý hiệu quả tính cách hướng nội của bạn. Quy trình 4P là bản chỉ dẫn giúp bạn hoạch định chiến lược của mình trong các tình huống lãnh đạo khác nhau. Bạn có thể sử dụng 4P để liên tục hoàn thiện bản thân bằng cách phân tích xem điều gì có hiệu quả và chưa có hiệu quả trong những việc bạn đã làm. Bạn sẽ thấy rằng (1) chuẩn bị có nghĩa là bạn có kế hoạch và thực hiện những biện pháp cần thiết cho các cuộc gặp gỡ mọi người; (2) hiện diện nghĩa là bạn có khả năng có mặt trọn vẹn trong giây phút hiện tại và tại “nơi bạn đặt chân”; (3) thúc đẩy nghĩa là bạn dám chấp nhận những rủi ro và vượt ra khỏi vòng an toàn; và (4) thực hành có nghĩa là bạn không ngừng thực hiện những hành vi này trong kế hoạch thường trực của bạn. Chương 3, Điểm mạnh và điểm yếu trình bày một bài trắc nghiệm gọi là Trắc nghiệm kỹ năng lãnh đạo hướng nội. Trắc nghiệm này sẽ giúp bạn nhận ra các hành vi mà bạn đã nắm vững trong quá trình trở thành nhà lãnh đạo hướng nội. Nó cũng sẽ giúp bạn tập trung vào các lĩnh vực bạn cần củng cố để hoàn thiện bản thân. Bên cạnh đó, trắc nghiệm đóng vai trò là cơ sở để đánh giá tiến bộ của bạn và là bước đệm ở những cuộc huấn luyện cho các nhà quản lý. Từ Chương 4 đến Chương 9, bạn sẽ học cách vận dụng các bước trong Quy trình 4P để giải quyết nhiều tình huống tiêu biểu. Một hệ thống các công cụ, các ví dụ cụ thể và các bí quyết hữu dụng sẽ giúp bạn làm được điều này. Chương 4, Nói trước công chúng, sẽ giúp bạn nắm vững các kỹ năng thuyết trình cho các nhóm và các cá nhân. Chương 5, Quản lý và lãnh đạo, chia sẻ nhiều bí quyết của các nhà lãnh đạo hướng nội thành công, những người đã học cách giành được sự kính trọng của nhân viên. Chương 6, Quản lý các dự án, tập trung vào khía cạnh con người trong hoạt động quản lý dự án. Bạn sẽ học cách các nhà lãnh đạo hướng nội tạo động lực cho nhóm giành được các kết quả tốt. Chương 7, Vượt lên trên, sẽ cung cấp cho bạn các phương pháp và công cụ để củng cố quan hệ của bạn với cấp trên. Chương 8, Hội họp, sẽ đưa sự tham gia của bạn vào các cuộc họp lên một tầm cao mới khi bạn học cách nêu ý kiến khiến mọi người lắng nghe. Chương 9, Xây dựng quan hệ, đề cập đến việc tạo dựng quan hệ cả ở trong và ở ngoài tổ chức của bạn. Cũng như trong các chương trước, bạn sẽ học cách phát huy tính cách hướng nội của mình để trở nên tập trung và sáng tạo trong nỗ lực lãnh đạo quan trọng này. Chương 10, Thành công từ việc sử dụng Quy trình 4P, đề cập đến những lợi ích mà cả bạn và tổ chức của bạn sẽ đạt được khi bạn phát huy các thế mạnh của bản thân và bước ra khỏi vùng tối. Chương 11, Bước kế tiếp là gì? Tiến tới thành công, tập trung vào những bước đi tiếp theo của bạn. Học cách điều chỉnh hành vi không phải là việc có thể làm xong trong một chốc một lát mà là một quá trình giống như rượu ngon ngấu và đậm đà hơn cùng với thời gian. Bạn sẽ xây dựng kế hoạch phát triển để tập trung vào những việc làm hữu ích cho hiện tại và tương lai khi lựa chọn mở rộng các vai trò lãnh đạo. Bên cạnh việc tham khảo cuốn sách này, tôi khuyến khích bạn truy cập vào trang web www. theintrovertedleaderblog.com. Từ trang web này, bạn có thể tải về các tài liệu và kết nối với các thành viên của cộng đồng các nhà lãnh đạo hướng nội qua các cuộc đối thoại thường xuyên và bổ ích. *** Review Cuốn sách "Lãnh đạo hướng nội - Phát huy thế mạnh tiềm ẩn nhờ quy trình 4P" của tác giả Jennifer B. Kahnweiler là một cuốn sách rất hữu ích cho những người hướng nội đang mong muốn phát triển bản thân và thành công trong sự nghiệp. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để vượt qua những thách thức và phát huy tối đa thế mạnh của người hướng nội trong môi trường làm việc. Những điểm nổi bật của cuốn sách: Cuốn sách được viết bởi một tác giả có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn và đào tạo doanh nghiệp. Tác giả đã nghiên cứu và phỏng vấn hơn 100 chuyên gia hướng nội trong nhiều ngành khác nhau để tìm ra những cách thức hiệu quả để các nhà lãnh đạo hướng nội phát triển bản thân và thành công. Cuốn sách được trình bày một cách khoa học và dễ hiểu, với nhiều ví dụ minh họa sinh động. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những công cụ và kỹ năng cụ thể để áp dụng trong thực tế. Những nội dung chính của cuốn sách: Chương 1: Bốn thách thức chính Chương 2: Khám phá thành công: Quy trình 4P Chương 3: Điểm mạnh và điểm yếu Chương 4: Nói trước công chúng Chương 5: Xây dựng mối quan hệ Chương 6: Tạo ra sự ảnh hưởng Chương 7: Lãnh đạo trong môi trường thay đổi Chương 8: Quản lý thời gian Chương 9: Cân bằng công việc và cuộc sống Đánh giá chung: Cuốn sách "Lãnh đạo hướng nội - Phát huy thế mạnh tiềm ẩn nhờ quy trình 4P" là một cuốn sách rất đáng đọc đối với những người hướng nội đang mong muốn phát triển bản thân và thành công trong sự nghiệp. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để vượt qua những thách thức và phát huy tối đa thế mạnh của người hướng nội trong môi trường làm việc. Dưới đây là một số nhận xét của độc giả về cuốn sách: "Cuốn sách này đã giúp tôi hiểu rõ hơn về bản thân và những thách thức mà tôi phải đối mặt với tư cách là một nhà lãnh đạo hướng nội. Tôi đã áp dụng những lời khuyên trong cuốn sách và nhận thấy những cải thiện đáng kể trong hiệu quả công việc của mình." - John Smith, Giám đốc điều hành "Cuốn sách này rất hữu ích và thực tế. Nó đã cung cấp cho tôi những công cụ và kỹ năng cần thiết để thành công trong vai trò lãnh đạo." - Mary Jones, Quản lý dự án "Cuốn sách này đã thay đổi cách tôi nghĩ về bản thân và vai trò của mình trong tổ chức. Tôi đã học được cách sử dụng thế mạnh của mình để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn." - David Brown, Chuyên gia tư vấn Nếu bạn là một người hướng nội đang mong muốn phát triển bản thân và thành công trong sự nghiệp, thì cuốn sách "Lãnh đạo hướng nội - Phát huy thế mạnh tiềm ẩn nhờ quy trình 4P" là một cuốn sách mà bạn không nên bỏ qua. Mời các bạn mượn đọc sách Lãnh Đạo Hướng Nội - Phát Huy Thế Mạnh Tiềm Ẩn Nhờ Quy Trình 4P của tác giả Jennifer B. Kahnweiler.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ? - Louis V. Gerstner
Quản trị doanh nghiệp lớn là một công việc đặc biệt phức tạp và khó khăn. Tại Việt Nam, bài toán và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp là hệ thống quản trị. Hiệu quả kinh doanh thấp và thiếu linh hoạt, không thay đổi kịp với sự phát triển của thị trường và khách hàng dường như là căn bệnh kinh niên của các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, không chỉ với Việt Nam mà trên toàn thế giới, việc điều hành một tập đoàn cũng là một thách thức lớn. Câu chuyện về IBM là một ví dụ điển hình về việc điều hành và cải tổ một tập đoàn khổng lồ, cồng kềnh. Vậy đâu là giải pháp cho việc quản trị một tập đoàn lớn? Louis V. Gerstner và cuốn sách "Ai nói voi không thể khiêu vũ?" là một trong những lời giải đáp hoàn hảo cho vấn đề này. "Ai nói voi không thể khiêu vũ?" cho thấy thành công của Louis Gerstner trong việc chuyển đổi thành công nền văn hóa quan liêu của IBM thành nền văn hóa kỷ luật, coi trọng thành quả chung và hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau. Cuốn sách đồng thời cũng cho thấy tài năng của Louis Gerstner khi làm sống lại những giá trị cốt lõi của IBM cũng như mục tiêu hàng đầu của công ty: đó là vượt trội. *** Louis Vincent Gerstner Jr. là một doanh nhân người Mỹ, nổi tiếng với nhiệm kỳ là chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc điều hành của IBM từ tháng 4 năm 1993 đến năm 2002, khi ông nghỉ hưu làm giám đốc điều hành vào tháng 3 và chủ tịch vào tháng 12. Ông chủ yếu được ghi nhận với việc xoay chuyển vận may của IBM. Đây không phải là cuốn tự truyện về bản thân tôi. Tôi không nghĩ sẽ có ai đó ngoài bọn trẻ nhà tôi muốn đọc cuốn sách này (thậm chí tôi cũng không chắc chắn 100% như vậy). Tuy nhiên, với mong muốn giới thiệu đến các bạn bối cảnh giúp tôi khôi phục IBM, dưới đây sẽ là một bức tranh nhỏ về bối cảnh đó. Tôi sinh ngày 1 tháng 3 năm 1942, ở Mineola, New York - trung tâm của Hạt Nassau, Long Island. Cha tôi lái xe tải chở sữa và sau này ông làm nhân viên vận chuyển của Công ty F&M Schaeffer. Mẹ tôi làm khá nhiều nghề: thư ký, môi giới bất động sản, và cuối cùng là nhân viên hành chính cho một trường đại học. Cùng với ba anh em trai, tôi sống trong một ngôi nhà ở Mineola cho tới khi ra trường năm 1959. Chúng tôi là một gia đình trung lưu đầm ấm, gắn bó và theo đạo Thiên chúa. Mọi thành công trong cuộc sống của tôi đều được khơi nguồn từ những ảnh hưởng của cha mẹ. Cha tôi là một người kín đáo, say mê học tập và có ý chí quyết tâm cao. Mẹ tôi là người có kỷ luật, chăm chỉ và đặt nhiều hoài bão nơi các con. Bà hướng tôi tới sự hoàn hảo, thành tích và thành công. Học tập là ưu tiên hàng đầu trong gia đình Gerstner. Cha mẹ tôi phải cầm cố nhà 4 năm một lần để trả tiền học phí cho chúng tôi? Tôi học ở trường công, sau đó là trường Chaminade, một trường Công Giáo. Tôi tốt nghiệp năm 1959 và sau đó đến Notre Dame khi nhận được học bổng của Trường Dartmouth. Đó là một khoản tiền rất lớn so với nguồn tài chính của gia đình tôi, do vậy tôi lên đường đến Dartmouth vào tháng 9 năm 1959. Bốn năm sau, tôi tốt nghiệp với tấm bằng chuyên ngành khoa học kỹ thuật rồi tôi học thêm hai năm nữa tại Trường Kinh doanh Harvard. (Khi đó, việc sinh viên năm cuối một trường đại học học thẳng lên các trường kinh doanh là điều mà đa số các trường kinh doanh không chấp nhận.) Sau đó, ở độ tuổi 23, tôi rời trường Harvard và bắt đầu hoạt động kinh doanh. Tôi gia nhập hãng tư vấn quản lý của McKinsey tại New York vào tháng 6 năm 1965. Nhiệm vụ đầu tiên của tôi là nghiên cứu chế độ đền bù cho các nhà lãnh đạo của công ty Socony Mobil Oil Co. Tôi sẽ không bao giờ quên ngày làm việc đầu tiên trong dự án đó. Tôi hoàn toàn không biết gì về chế độ đãi ngộ cho các vị lãnh đạo cũng như ngành dầu khí. May mắn là tôi chỉ đóng vai trò thứ yếu trong dự án, nhưng trong thế giới của McKinsey, người ta luôn được kỳ vọng sẽ tạo nên những bước đột phá. Trong vài ngày tôi đã có một cuộc họp với các vị lãnh đạo cấp cao hơn tôi hàng chục tuổi. Chín năm sau, tôi trở thành cổ đông lớn của McKinsey. Tôi chịu trách nhiệm về mặt tài chính của hãng và cũng là thành viên của ủy ban lãnh đạo cấp cao. Tôi phụ trách ba khách hàng chính, hai trong số đó là các công ty cung cấp dịch vụ tài chính. Điều quan trọng nhất tôi học được từ McKinsey là phải hiểu rõ các hoạt động nền móng của một công ty. McKinsey luôn đề cao và quan tâm đến các bản phân tích sâu sắc thị trường của một công ty, vị thế cạnh tranh và định hướng chiến lược của nó. Khi gần 30 tuổi, tôi nhận thấy rõ ràng rằng mình không thể duy trì nghề tư vấn suốt cả cuộc đời. Mặc dù thích sự thách thức mang tính trí tuệ, tốc độ nhanh cũng như sự trao đổi với các lãnh đạo cấp cao, nhưng tôi ngày càng mất dần niềm say mê với vai trò cố vấn cho người ra quyết định. Tôi đã tự nhủ: “Mình không muốn trở thành một người bước vào phòng và trình bày một bản báo cáo cho một người ngồi trên chiếc ghế lớn trong phòng; tôi muốn trở thành người ngồi trong chiếc ghế đó - người ra quyết định và hành động.” Giống như nhiều cổ đông thành công khác của McKinsey, tôi nhận được vô số lời mời chào gia nhập các tổ chức của khách hàng, nhưng không có đề xuất nào thật sự đủ hấp dẫn để khiến tôi từ bỏ công việc nơi đây. Tuy nhiên, vào năm 1977, tôi nhận lời mời của American Express, khách hàng lớn nhất của tôi khi đó, vào vị trí Giám đốc Mảng các dịch vụ liên quan đến Du lịch (thẻ American Express, Séc du lịch và các hoạt động Văn phòng du lịch). Tôi làm việc cho American Express gần 11 năm, và đó là khoảng thời gian đầy ắp niềm vui và sự hài lòng. Trong một thập niên, nhóm của chúng tôi đã giúp tăng 17% tỷ lệ lũy kế mảng Các dịch vụ liên quan đến Du lịch; mở rộng số lượng thẻ từ 8 triệu lên gần 31 triệu và xây dựng toàn bộ các hoạt động kinh doanh mới liên quan đến Thẻ Doanh nghiệp, bán hàng và các lĩnh vực xử lý thẻ tín dụng. Tôi cũng học được rất nhiều điều. Tôi đã phát hiện ra ngay từ đầu rằng sự trao đổi ý tưởng cởi mở với tinh thần tự do giải quyết vấn đề khi thiếu vắng hệ thống cấp bậc mà tôi đã học được tại McKinsey không thể thực hiện dễ dàng trong một tổ chức hoạt động dựa trên cấp bậc. Tôi còn nhớ rõ mình đã gặp phải nhiều sai lầm như thế nào trong những tháng đầu tiên khi tiếp cận với những người mà tôi đánh giá là có kiến thức tốt về một lĩnh vực dù cấp bậc của họ kém tôi hai hay ba cấp. Do đó, chúng tôi phải bắt đầu một quá trình xây dựng lâu dài trong đó cho phép tổ chức có hệ thống cấp bậc nhưng mọi người phải hợp tác cùng nhau để giải quyết vấn đề, cho dù họ ở bất cứ vị trí nào trong tổ chức. Cũng tại American Express, tôi đã hiểu rõ được giá trị chiến lược của công nghệ thông tin. Hãy nghĩ về những điều Thẻ American Express biểu trưng cho. Đó là một lĩnh vực kinh doanh điện tử khổng lồ, mặc dù chúng tôi không bao giờ nghĩ tới những thuật ngữ đó vào những năm 1970. Hàng triệu người đi du lịch trên toàn thế giới với các tấm thẻ trao đổi hàng hóa và dịch vụ. Mỗi tháng, họ nhận một hóa đơn liệt kê các giao dịch, tất cả đều được chuyển đổi sang một đơn vị tiền tệ. Hiện nay, các chủ cửa hàng được thanh toán với hóa đơn giao dịch bởi hàng trăm, nếu không phải là hàng nghìn người trên toàn cầu mà họ không biết và có lẽ không bao giờ gặp lại. Tất cả những điều này đều được thực hiện chủ yếu qua điện tử, qua các trung tâm xử lý dữ liệu hàng loạt trên toàn thế giới. Tính cấp thiết của yếu tố công nghệ trong hoạt động kinh doanh này là điều mà tôi đã phải “vật lộn” trong nhiều năm. Đó cũng là lần đầu tiên tôi phát hiện ra hình ảnh một “IBM cũ”. Tôi sẽ không bao giờ quên ngày mà một vị giám đốc chi nhánh gọi cho tôi và nói gần đây họ đã lắp đặt máy tính Amdahl trong trung tâm dữ liệu lớn mà trước đó được lắp đặt toàn bộ bằng thiết bị của IBM. Anh ta nói rằng sáng đó đại diện của IBM đã đến và nói với anh ta rằng IBM đang rút lại tất cả sự hỗ trợ dành cho trung tâm xử lý dữ liệu hàng loạt theo quyết định của Amdahl. Tôi lặng người vì kinh ngạc. Vào thời điểm đó, Amercian Express là một trong những khách hàng lớn nhất của IBM, tôi không thể tin rằng nhà cung cấp lại có thể hành động ngạo mạn như vậy. Ngay lập tức, tôi gọi điện đến văn phòng giám đốc điều hành IBM hỏi liệu ông ấy có biết điều này hay không hay đã tha thứ cho hành vi này. Tôi không thể gặp được ông ấy và chỉ gặp nhân viên hành chính, cô ấy nói rằng ông ấy sẽ gọi lại. IBM là lãnh địa của những vị lãnh đạo dễ tính và vì thế, sự cố đã qua đi. Tuy nhiên, tôi không thể nào quên được sự việc đó. Tôi rời American Express ngày 1 tháng 4 năm 1989, để nhận lời tham gia cuộc thi mà giới truyền thông gọi là “cuộc thi sắc đẹp” của thập niên. RJR Nabisco, một công ty đóng gói hàng hóa lớn hoạt động được một vài năm trước khi sáp nhập với Công ty Thuốc lá R. J. Reynolds, xếp thứ chín trong số những công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ, các nhà săn đầu người gọi cho tôi nói như vậy. Tổ chức này đã trải qua một trong những cuộc phiêu lưu mạo hiểm nhất trong lịch sử kinh doanh nước Mỹ hiện đại: một cuộc đấu giá khác thường giữa các hãng đầu tư nhằm sở hữu riêng công ty này bằng cách mua lại dựa trên vay nợ (LBO). Đơn vị thắng thầu là hãng đầu tư mạo hiểm của Kohlberg Kravis Robers & Co. (KKR). Ngay sau đó, KKR mời tôi làm Giám đốc điều hành của công ty tư nhân mắc nhiều nợ này. Bốn năm sau đó, tôi hoàn toàn bị ngập trong những thách thức mới. Mặc dù hiểu rõ nhu cầu ngày càng cao về các công ty sản xuất hàng tiêu dùng ngay từ những ngày còn làm việc tại American Express, nhưng tôi thật sự dành hầu hết thời gian của mình tại RJR Nabisco để quản lý bảng cân đối vô cùng phức tạp. Bong bóng LBO trong thập niên 1980 bùng nổ ngay sau giao dịch của RJR Nabisco, mang đến vô số rắc rối cho nền kinh tế. Cuối cùng, vì nhận ra bản chất của vấn đề muộn nên KKP đã trả giá quá cao cho công ty này, và bốn năm sau đó, họ phải đối mặt với cuộc đua tái cấp vốn cho bảng cân đối, nhưng vẫn cố gắng giữ vẻ bề ngoài ổn định trong nhiều hoạt động kinh doanh riêng lẻ của công ty. Đó thật sự là một quang cảnh hỗn độn. Chúng tôi phải bán tổng tài sản trị giá 11 tỷ đô-la trong vòng 12 tháng đầu tiên. Chúng tôi có những khoản nợ mà tỷ lệ lãi suất lên đến 21% một năm. Chúng tôi có nhiều chủ nợ và hội các chủ nợ và tất nhiên là đã giải quyết hoàn toàn những khoản chi tiêu hoang phí trong thời kỳ quản lý trước đó. (Ví dụ, khi tôi tới nhậm chức, công ty có tới 32 vận động viên chuyên nghiệp trong danh sách bảng lương hàng tháng - tất cả đều trong “Nhóm Nabisco”.) Đó thật sự là thời kỳ khó khăn đối với tôi. Tôi thích xây dựng các doanh nghiệp, chứ không phải là gỡ bỏ chúng. Tuy nhiên, chúng ta đều có thể học hỏi kinh nghiệm từ tất cả những việc chúng ta làm. Tôi rời khỏi đây với kinh nghiệm này cùng sự hiểu biết sâu sắc về vai trò của tiền mặt trong hoạt động của công ty - “dòng tiền tự do” là thước đo quan trọng nhất đối với kết quả hoạt động cũng như khả năng bền vững của mỗi doanh nghiệp. Tôi cũng thu được những kinh nghiệm về mối quan hệ giữa quản lý và việc làm chủ. Tôi có được điều này tại McKinsey, một công ty tư nhân được sở hữu bởi các cổ đông. Vai trò của các nhà quản lý được coi trọng ngang với các cổ đông - không phải qua những hoạt động tài chính phi rủi ro như là quyền chọn cổ phiếu, mà qua quy trình chuyển số vốn đầu tư của họ thành quyền sở hữu trực tiếp công ty - trở thành một vấn đề quan trọng trong quan điểm quản lý tôi mang đến cho IBM. Cho đến năm 1992, tôi hiểu rằng khi RJR Nabisco đang hoạt động tốt, LBO sẽ không tạo ra nhiều lợi nhuận tài chính như mong đợi của các cổ đông. Tôi nhận ra rằng KKR đang tìm kiếm lối thoát, do vậy khiến tôi cũng có hành động tương tự. Cuốn sách này, bắt đầu từ trang tiếp theo, sẽ kể lại câu chuyện của tôi. Mời các bạn đón đọc Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ? của tác giả Louis V. Gerstner.
Từ Bản Năng Đến Nghệ Thuật Bán Hàng - Daniel H. Pink
Trong Phần 1 của “Từ bản năng đến nghệ thuật bán hàng”, Daniel trình bày các luận điểm để chúng ta suy nghĩ lại một cách rộng hơn về lĩnh vực bán hàng mà chúng ta đã biết. Ở Chương 1, tác giả sẽ chỉ cho bạn thấy các cáo phó thông báo cái chết của người chào hàng trong thế giới kỹ thuật số ngày nay đang sai lầm ghê gớm. Chỉ riêng tại Hoa Kỳ, cứ mỗi chín nhân công thì vẫn có một người kiếm sống bằng cách cố gắng khiến những người khác mua một món hàng. Có thể họ đang buôn bán các ứng dụng mẫu cho điện thoại thông minh và cung cấp các kinh nghiệm thay vì bách khoa toàn thư, nhưng họ vẫn làm việc trong lĩnh vực bán hàng truyền thống. Tuy nhiên, đáng ngạc nhiên hơn là những gì xảy ra với tám người còn lại trong số chín người đó. Họ cũng đang bán hàng. Họ không rình rập khách hàng trong một phòng trưng bày đồ nội thất, nhưng họ - và cũng chính là chúng ta - đang tham gia vào lĩnh vực mà tác giả gọi là “bán hàng phi thương mại”. Chúng ta đang thuyết phục, năn nỉ và gây ảnh hưởng đến người khác để họ từ bỏ một thứ gì đó của mình và trao đổi nó với thứ mà chúng ta có. Những phát hiện trong cuộc phân tích đầu tiên trong số những phân tích cùng loại về các hoạt động của mọi người tại nơi làm việc sẽ cho bạn thấy chúng ta đang dành hơn 40% thời gian trong công việc của mình để tác động đến người khác. Và chúng ta coi việc đó rất quan trọng đối với thành công trong nghề nghiệp của mình. Ở Chương 2, bạn đọc sẽ được khám phá việc làm thế nào quá nhiều người trong số chúng ta rốt cuộc lại thuộc về ngành nghề gây tác động đến người khác này. Trong chương 3, tác giả sẽ chỉ cho bạn thấy cán cân quyền lực đã thay đổi như thế nào - và chúng ta đã di chuyển từ thế giới caveat emptor; người mua phải thận trọng, sang thế giới caveat vendior, người bán phải thận trọng ra sao - nơi sự trung thực, công bằng và minh bạch thường là con đường sống sót duy nhất. Từ đó dẫn đến Phần 2, nơi Dan chọn lọc các nghiên cứu từ lĩnh vực khoa học xã hội để tìm ra ba phẩm chất có giá trị nhất hiện nay trong việc tác động đến những người khác. Từ lâu đã có một câu ngạn ngữ trong giao dịch bán hàng là ABC (Always be closing) - “Luôn phải dứt điểm”. Ba chương trong Phần 2 giới thiệu các chữ cái ABC mới - Hòa hợp, hăng hái, và rõ ràng. Chương 4: Viết về “sự hòa hợp” - hòa nhập bản thân một người với các cá nhân, đội nhóm, và hoàn cảnh. Tác giã đưa ra một kho nghiên cứu dồi dào để trình bày với bạn đọc ba quy tắc của sự hòa hợp - và tại sao những người hướng ngoại lại hiếm khi là những người bán hàng tốt nhất. Mời các bạn đón đọc Từ Bản Năng Đến Nghệ Thuật Bán Hàng của tác giả Daniel H. Pink.
Trinh Quán Chính Yếu - Phép Trị Nước Của Đường Thái Tông - Ngô Hách
“Trinh Quán” là niên hiệu của Đường Thái Tông Lý Thế Dân (598−649). Lý Thế Dân sinh ra vào cuối thời kỳ thống trị của Tùy Văn Đế, lớn lên tận mắt chứng kiến toàn bộ quá trình nhà Tùy từ thịnh đến suy, cuối cùng bị diệt vong, đồng thời đích thân cùng với cha là Lý Uyên tham gia các hoạt động dẹp loạn, gây dựng nhà Đường. Lịch sử rối ren cuối Tùy đầu Đường đă để lại ấn tượng sâu sắc trong ông. Bởi vậy sau khi lên ngôi hoàng đế, ông đã chú ý tổng kết và đúc rút các bài học kinh nghiệm trị nước của các đời vua trước, nhìn thẳng vào hiện thực xã hội, lập ra hàng loạt chính sách có lợi cho sự thống nhất nước nhà, đoàn kết dân tộc, phát triển sản xuất và tiến bộ xã hội, từ đó điều hòa hữu hiệu mâu thuẫn giữa các giai cấp, dân tộc cũng như nội bộ tập đoàn thống trị, dần tạo nên một cục diện thái bình thịnh trị. Theo sử sách ghi lại, thời kỳ Trinh Quán là thời kỳ thanh bình, quan lại thanh liêm, hình phạt không hà khắc, dân phong thuần phác. Khi Đường Thái Tông lên ngôi trong tình trạng rối ren cuối nhà Tùy, dân số thưa thớt, kinh tế tiêu điều, trăm họ ăn không đủ no, mặc không đủ ấm. Trước tình trạng đó, vua tôi Đường Thái Tông đã một mặt tích cực áp dụng mọi biện pháp làm trong sạch bộ máy thống trị, mặt khác tiết kiệm, đồng cam cộng khổ cùng nhân dân. Nhiều năm sau, kinh tế dần phát triển, nông nghiệp liên tục được mùa, xã hội ổn định, dân phong thuần phác, thậm chí đi đường gặp của rơi không nhặt, đêm ngủ không cần đóng cửa. Năm Trinh Quán thứ tư, cả nước chỉ có 29 người bị xử tử hình. Năm Trinh Quán thứ sáu, Đường Thái Tông cho phép 390 tử tù về từ biệt người nhà, mùa thu năm sau trở lại “thọ hình”. Đến hạn mà không một tội phạm nào bỏ trốn, đây là một kỳ tích vô tiền khoáng hậu trong lịch sử Trung Quốc. Có thể nói, “Trinh Quán chi trị” là nét son rực rỡ nhất, chói lọi nhất trong lịch sử phong kiến Trung Quốc hơn hai nghìn năm. Vậy thì Đường Thái Tông Lý Thế Dân cùng quần thần đã thực hiện “Trinh Quán chi trị” như thế nào? Các nhà chính trị và sử học từ đầu nhà Đường trở đi đã nỗ lực tìm câu trả lời. Người đầu tiên coi trọng vấn đề này và cung cấp cho hậu thế sử liệu đầy đủ và tư tưởng nghiên cứu cơ bản là Ngô Hách thời Đường qua bộ “Trinh Quán chính yếu”. Ngô Hách (670 − 749) là một nhà sử học, sinh ra vào thời Đường Cao Tông, người Tuấn Nghi, Biện Châu (nay là Khai Phong, Hà Nam). Từ nhỏ ông đã hiếu học, rất thích nghiên cứu sử sách, điều này đã đặt nền tảng vững chắc cho nghề viết sử của ông sau này. Cách viết sử của Ngô Hách trọng “giản hạch” (đơn giản mà trúng trọng tâm), được gọi là “lương sử” (sử tốt). Đồng thời ông cũng coi trọng nguyên tắc viết “thẳng thắn không kỵ húy”, được người đương thời đánh giá rất cao. “Trinh Quán chính yếu” là một bộ sử được viết theo chuyên đề, chủ yếu ghi lại lời bàn luận chính trị của vua tôi Đường Thái Tông. Bộ sách này được các nhà nghiên cứu Nhật Bản đánh giá cao hơn bộ “Tam quốc diễn nghĩa” về tư tưởng chính trị. Mời các bạn đón đọc Trinh Quán Chính Yếu - Phép Trị Nước Của Đường Thái Tông của tác giả Ngô Hách.
Từ Tơ Lụa Đến Silicon - Câu Chuyện Về Toàn Cầu Hóa Thông Qua 10 Cuộc Đời Lạ Thường - Jeffrey E. Garten
Sách nghiên cứu cuộc đời và sự nghiệp của 10 nhân vật có nhiều ảnh hưởng, tạo ra những bước ngoặt trong sự phát triển của lịch sử thế giới, bao gồm: Gengis Khan, hoàng tử Henry, Robert Clive, Mayer Amschel Rothschild, Cyrus Field, John D. Rockefeller, Jean Monnet, Magaret Thatcher, Andrew Grove, Đặng Tiểu Bình và bàn thêm về người giỏi nhất còn chưa xuất hiện. Tuy nhiên, sách không chỉ nói về lịch sử mà bàn về những việc làm của họ xét ở góc độ người quản lý hiện đại, vì thế sách có tính ứng dụng cho hiện tại và tương lai. Mời các bạn đón đọc Từ Tơ Lụa Đến Silicon - Câu Chuyện Về Toàn Cầu Hóa Thông Qua 10 Cuộc Đời Lạ Thường của tác giả Jeffrey E. Garten.