Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Với Chỉ cần mẩu khăn giấy, Dan Roam đã thật sự mang đến cho độc giả một cách quan sát mới mẻ đối với thế giới. Ông chứng minh rằng tư duy bằng hình ảnh có thể giúp bất cứ ai phát triển ý tưởng, giải quyết vấn đề theo những cách thức mang tính đột phá, và truyền đạt hiểu biết của mình thật hiệu quả. Còn với Hình vẽ thông minh, phương pháp tư duy bằng hình ảnh sẽ được Dan đi sâu vào hướng dẫn chi tiết thông qua hàng loạt bài tập và ví dụ minh họa vui nhộn như thương vụ giữa Microsoft và Yahoo! Từng bước của quá trình xem xét vấn đề, hình dung giải pháp mới và phối hợp mọi người cùng tham gia đều hiện lên rất sinh động và dễ hiểu, khiến chúng ta có thể yên tâm bỏ qua máy tính và những bài Powerpoint rắc rối. Thứ bạn cần chỉ là một mẩu giấy giản đơn, hoặc một tấm bảng trắng, và vài cây bút, để đương đầu với MỌI VẤN ĐỀ! *** Giải quyết VẤN ĐỀ PHỨC TẠP bằng HÌNH VẼ ĐƠN GIẢN. "Hình vẽ thông minh" là cuốn sách, là khoá học tự học kéo dài 4 ngày về cách tư duy giải quyết vấn đề bằng hình ảnh được Dan Roam thiết kế. Dan Roam là tác giả của cuốn sách "Chỉ cần mẩu khăn giấy: Giải quyết vấn đề và bán mọi ý tưởng bằng hình vẽ". --- Theo cảm nhận của cá nhân mình, cuốn sách thúc mình thực hành rất là nhiều và có các ví dụ thực tế để áp dụng chứ không đơn giản chỉ là lý thuyết.  Dan Roam đưa ra các mô hình 6x6 và S.Q.V.I.D để giải quyết vấn đề bằng một công cụ mà ông gọi là con dao Thuỵ Sỹ. 1. Công cụ sẵn có của bản thân: Mắt, Trí tưởng tượng và sự kết hợp giữa Mắt và Tay. 2. Quy trình tư duy hình ảnh: Nhìn, Thấy, Hình dung và Trình bày. Ở phần này, Dan Roam đưa ra các bước cần thiết để nhìn một cách chủ động: i. Thu thập tất cả các dữ liệu trong khả năng có thể; ii. Bố trí tất cả ở vị trí mà bạn có thể nhìn chúng; iii. Thiết lập các yếu tố phối hợp cơ bản; iv. Vẽ bản đồ dữ liệu; v. Rút ra kết luận. 3. Hệ thống phối hợp 6W giúp dễ dàng thấy vấn đề: Who/What?, How much?, Where?, When?, How? và Why? 4. Cái mở nút chai và xòng xoắn S.Q.V.I.D - công cụ mở cửa trí tưởng tượng: các kịch bản và cách trình bày. Dan Roam trình bày 5 câu hỏi SQVID: i. Tôi thích một hình ảnh đơn giản hay tỉ mỉ? ii. Tôi thích nhận biết về định tính hay định lượng? iii. Viễn cảnh hay Việc thực thi là quan trọng nhất với tôi lúc này? iv. Với tôi, điều quan trọng là nhìn nhận ý kiến của mình một cách riêng biệt hay trong mối quan hệ so sánh? v. Ý tưởng của tôi có thể được tạo nên nhờ thay đổi hay vẫn duy trì nguyên trạng (đúng như hiện tại)? Tuy nhiên, khi trình bày, chúng ta có khán giả chính vì vậy cần tuỳ vào đối tượng lắng nghe chúng ta là ai để có thể lựa chọn phương thức "mở chai" một cách phù hợp. Ví dụ: để trình bày về một lĩnh vực phức tạp hay nhạy cảm như tình dục; đối với trẻ nhỏ cấp 1 ta cần sự đơn giản nhưng với người trưởng thành hay các chuyên gia, sự tỉ mỉ là cần thiết và phù hợp hơn. Kết thúc 4 ngày học, mình chưa thực sự thấy khả năng vẽ lên tay, có điều cách nhìn nhận vấn đề và tư duy có thay đổi tích cực, đáng kể.  Tự nhận bản thân cũng như kết hợp với bài test của Dan trong cuốn sách, mình là tuýp người "bút đỏ" - tức có suy nghĩ "Tôi không giỏi về hình ảnh". Hai tuýp người còn lại là "Bút đen" - "Đưa cho tôi cây bút" và "Bút vàng" - "Tôi không biết vẽ nhưng..." Ấy vậy mà trong quá trình đọc sách mình cũng nguyệch ngoạc được vài nét gọi là nhìn cũng hiểu được ý định đang vẽ cái gì. Hy vọng sẽ cải thiện sớm sớm ^^ Tuy nhiên do được thiết kế 4 ngày nên các bạn chú ý đọc liền mạch kẻo bị quên. Ngày thứ 2 kiến thức nhiều và nặng nên có thể chia đôi ra nhé :))  Mời các bạn đón đọc Hình Vẽ Thông Minh của tác giả Dan Roam.

Dù bạn là ai, một CEO, một nhân viên bán hàng hay chỉ đơn thuần là người muốn tạo nên sự khác biệt, bạn đều mong muốn gây ảnh hưởng nhiều hơn tới mọi người. Tuy nhiên, đa số chúng ta lại không thật sự cố gắng tạo ra thay đổi vì nghĩ rằng điều đó quá khó hoặc không thể. Chúng ta thường mải miết phát triển các chiến lược ứng phó phức tạp, trong khi lẽ ra chỉ cần học các công cụ và phương pháp của những người có ảnh hưởng nhất trên thế giới. Hãy thay đổi thực tế này với "Nghệ thuật xoay chuyển tình thế". Cuốn sách trình bày toàn bộ các bước của quá trình gây ảnh hưởng - bao gồm cả những chiến lược mạnh mẽ để biến chuyển những điều tưởng chừng như không thể thay đổi trong cuộc sống cá nhân, công việc và cả thế giới. Làm một tác nhân xoay chuyển, bạn có thể giúp mọi người trưởng thành hơn, thông minh, cuốn hút hơn và sống tốt đẹp hơn. Với một tác nhân xoay chuyển, chỉ có giới hạn duy nhất - Bầu trời! *** Tôi định mua cuốn Sức mạnh của việc suy nghĩ tích cực rồi chợt nghĩ: Cuốn sách đó có ích gì? — RONNIE SHAKES — Mở đầu cuốn sách là một lời khẳng định đầy táo bạo. Chúng tôi đã nói rằng nếu bạn sử dụng đúng chiến thuật với các kỹ thuật gây ảnh hưởng đủ cả về số lượng và loại hình, bạn có thể thay đổi mọi thứ. Dường như lời khẳng định này có vẻ đầy tự mãn và khó tin. Vì rõ ràng, có hàng nghìn thứ mà không ai có thể thay đổi được. Chúng tôi đã giải thích rằng hành vi là nguyên nhân gây ra hầu hết các vấn đề dai dẳng và đau đầu nhất của chúng ta. Nguồn tri thức ngày càng rộng mở cũng như nguồn cung cấp các câu chuyện về những thành công có thật trong cuộc sống sẽ dạy cho chúng ta cách thay đổi hầu hết các hành vi ứng xử của con người. Hãy đọc các tác phẩm sâu sắc của tiến sĩ Albert Bandura. Sau đó, hãy quan sát những điều mà tiến sĩ Mimi Silbert đang làm ở Delancey. Hai bậc thầy xoay chuyển này cho ta thấy nếu biết mình đang làm gì, bạn có thể thay đổi những hành vi thâm căn cố đế nhất. Ví dụ, 500 con người từng là tội phạm, nghiện ngập ở Delancey bây giờ luôn sẵn sàng tham gia các hoạt động sôi nổi có áp dụng các chiến thuật gây ảnh hưởng mà chúng tôi đã đề cập. Các chiến thuật này đã được sử dụng đúng chỗ để giúp những công dân đó từ bỏ thói quen phạm pháp và trở thành người có ích. Tất nhiên, việc mang lại những thay đổi sâu sắc như vậy ở 500 con người không hề dễ dàng, nhất là khi bạn đang làm việc với những người từng phạm trọng tội trung bình bốn lần. Nói cách khác, bạn đang phải xử lý vấn đề của một nhóm người gần như không còn chút hy vọng nào. Họ có thể là thành viên của băng đảng, người thiểu số hay tội phạm. Trước khi gia nhập Delancey, họ từng chịu các bản án hình sự nhưng khi mãn án, họ lại phạm tội. Hình phạt không giúp được họ. Họ có thể đã thề thốt rằng sẽ thay đổi, nhưng lần nào cũng vậy, họ lại khiến những người yêu quý thất vọng vì những việc làm sai trái của mình. Bản thân họ cũng thất vọng về chính mình. Họ đã không thay đổi mình. Họ thất bại vì không sử dụng đầy đủ và toàn diện chiến thuật thay đổi để làm lại cuộc đời. Tất cả 500 con người đó đã thất bại nhiều lần trước khi đến Delancey. Thế nhưng phương pháp của tiến sĩ Mimi Silbert đã dần biến đa số họ thành những công dân tuân thủ luật pháp. Thành công của tiến sĩ Silbert hoàn toàn không phải vì bà đã dành nhiều thời gian và tiền bạc hơn các tổ chức khác. Trong quá trình hoạt động, tổ chức của bà đã tự gây quỹ. Cho đến nay, Silbert đã giúp thay đổi hơn 14 nghìn người sa ngã. Đó là vì bà là một tác nhân xoay chuyển chân chính, một bậc thầy xoay chuyển. Bà biết cách giúp mọi người thay đổi suy nghĩ và hành động. Năm 1992, khi tiến sĩ Don Berwick và Viện Chăm sóc Sức khỏe Massachusetts (IHI) triển khai chiến dịch 100 nghìn sinh mệnh, họ đã đảm đương nhiệm vụ của một trong những tổ chức lâu đời nhất thế giới: Hệ thống Chăm sóc Sức khỏe Liên bang Mỹ. Thời điểm đó, ước tính có tới 100 nghìn bệnh nhân chết trong bệnh viện mỗi năm do chăm sóc sai. Berwick và đồng nghiệp quyết tâm tìm cách ngăn chặn những sai lầm này. Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tìm ra phương thức để vừa tạo điều kiện, vừa tạo động lực cho các chuyên gia y tế, khích lệ họ làm việc theo phương pháp mới. Khi chiến dịch này mới bắt đầu, một số người trong ngành y tế còn chưa ý thức được rằng hành động của chính họ có thể gây nguy hại. Ngay cả những người ý thức được mối nguy hiểm tiềm tàng cũng không đủ khả năng xây dựng các chiến thuật xoay chuyển cần thiết để mang lại sự thay đổi sâu sắc và lâu dài. Berwick và đồng nghiệp đã kiên trì với chiến dịch cho đến khi tìm ra chính xác yếu tố cần thiết để thay đổi những hành vi đã ăn sâu bám rễ. Chỉ trong 18 tháng triển khai chiến dịch, theo ước tính đã có 122 nghìn ca tử vong được giảm bớt tại 3.100 bệnh viện. Hiện tại, Berwick và nhóm của ông đang tiến hành chiến dịch 5 triệu sinh mệnh. Nếu thành công, họ sẽ ngăn chặn được rất nhiều đau thương mất mát và mang lại hạnh phúc cho rất nhiều người trên thế giới. Chỉ tiêu của họ bây giờ cao gấp 50 lần chỉ tiêu ban đầu. Đó là vì họ đã có kinh nghiệm xoay chuyển tình thế. Để xem xét những thông tin cập nhật mới nhất, hãy trở lại vùng phụ cận Sahara, châu Phi. Trong vài thập kỷ qua, các nhà nhân chủng học và các chuyên viên y tế tâm huyết đã nỗ lực khuyến khích người dân địa phương đọc tài liệu về sán Guinea, tham gia các lớp tập huấn hay đơn giản là làm theo những lời khuyên chân thành của họ. Chỉ cần người dân lắng nghe, họ sẽ tránh được bệnh sán Guinea đáng sợ. Nhưng rất ít người làm theo những lời khuyên ấy và dịch bệnh đã lây lan cho hàng chục triệu người. Tiến sĩ Donald Hopkins và các bậc thầy xoay chuyển khác ở Trung tâm Carter đã vào cuộc. Kể từ thời điểm khởi đầu của chiến dịch xóa sổ sán Guinea, đội ngũ này đã giúp giảm tới 99,7% số ca mắc bệnh, xóa bỏ hoàn toàn bệnh dịch tại 11 trong số 20 quốc gia ước tính ban đầu. Theo kế hoạch, họ sẽ xóa sổ hoàn toàn dịch bệnh trước năm 2009. Họ có thể làm được như vậy không phải nhờ sự đột phá của y học mà bằng cách tạo động lực và điều kiện để những người hoàn toàn xa lạ có thể thay đổi hành vi của mình. Giống như các bậc thầy xoay chuyển mà chúng ta đã nghiên cứu, đội ngũ bác sĩ mẫn cán ấy đã chấp nhận một thử thách khó khăn, bỏ lại những phương pháp cũ và thất bại để xác định: Nếu muốn ngăn chặn thành công nạn dịch Guinea khủng khiếp, họ phải bắt đầu từ chính mình. Việc đầu tiên họ cần làm là học cách tác động lên hành vi của con người. Và họ đã thực hiện điều đó. Họ đến thăm các đối tượng cần thay đổi, nghiên cứu các hình mẫu tích cực và áp dụng nhiều phương pháp mà chúng tôi mô tả trong cuốn sách này. Kết quả là trong một ngày không xa, sán Guinea sẽ bị xóa sổ vĩnh viễn khỏi trái đất. Loại ký sinh trùng đáng sợ này sẽ tuyệt chủng; đó là sự đảm bảo cho cuộc sống của con người. Trên thực tế, Silbert, Berwick, Hopkins hay tất cả các bác sĩ và học giả mà chúng ta đã nhắc đến đã có những đóng góp kỳ diệu cho lịch sử khi tạo ra sự thay đổi. Họ đã thành công khi rất nhiều người khác thất bại. Họ đã chứng minh một điều: nếu biết cách sử dụng các phương thức tác động thích hợp và đặt chúng trong các chiến thuật được tính toán cẩn thận, bạn có thể thay đổi mọi thứ. Và điều tốt đẹp nhất mà mỗi bậc thầy xoay chuyển mang lại cho chúng ta là niềm hy vọng. Chúng ta cũng có thể trở thành bậc thầy xoay chuyển, tất nhiên là phải nỗ lực hết mình. Chúng ta phải chấm dứt kiểu xử lý vấn đề qua loa và học cách xây dựng chiến thuật gây ảnh hưởng toàn diện. Điều này đặt ra một vấn đề: liệu những người bình thường có thể sử dụng những nguyên tắc mà các bậc thầy xoay chuyển sử dụng không? Câu trả lời chắc chắn là “có”. Không ai trong số những người mà chúng ta đã nhắc đến được đào tạo kỹ năng gây ảnh hưởng. Nhưng họ đều học được cách khuất phục những vấn đề nan giải nhất. Để bắt đầu những nỗ lực của chính mình, hãy sử dụng cuốn sách này để học cách tạo ra thay đổi. ĐI TÌM NHỮNG HÀNH VI MANG TÍNH QUYẾT ĐỊNH Hãy bắt đầu từ những hành vi mang tính quyết định. Chẳng ích gì khi sử dụng cùng lúc hàng tá phương pháp phức tạp nhưng lại hướng tới những hành động sai lầm. Hãy học hỏi từ các công trình nghiên cứu của Ethna Reid. Phương pháp của bà là tìm hiểu và so sánh cách làm việc của những người có thành tích cao nhất và những người bình thường; tìm hiểu những hành vi độc đáo của họ, mà không thể có ở người khác; sau đó hướng dẫn những người yếu kém thực hiện chúng. Nếu đạt được những tiến bộ rõ rệt, nghĩa là nỗ lực của bạn đã không bị lãng phí. Khi lụa chọn một danh sách các chiến thuật xoay chuyển mà, hãy lựa chọn kỹ lưỡng và khoa học. Chỉ chấp nhận những giải pháp đã được thực chứng qua các phương pháp phân tích so sánh. Mở đầu bằng việc tìm kiếm những công trình học thuật, các ấn bản của các trường đại học, các công trình nghiên cứu hay được trích dẫn và kết quả nghiên cứu của những người có danh tiếng trong ngành. Bạn sẽ tìm thấy chúng trong các bài viết được công chúng quan tâm và trân trọng chứ không phải trong các tờ quảng cáo. Trong bất cứ trường hợp nào, hãy tìm hiểu kỹ lưỡng những kiến thức sẵn có và đừng vội vàng chấp nhận kế hoạch đầu tiên bạn có. Sau khi nghiên cứu các hành vi mang tính quyết định mà những người khác đã sử dụng thành công, hãy tìm ra phương pháp phù hợp với bạn nhất bằng cách áp dụng các nguyên tắc của hình mẫu tích cực. Xem xét lại những lần bạn đã thành công và cố gắng tìm ra động lực hay chiến thuật đã mang lại thành công đó. Khi đã xác định được các hành động từng mang lại thành công, hãy tiến hành những thử nghiệm nhỏ để khẳng định chắc chắn những phân tích nói trên. Đừng đề ra mục tiêu quá cao. Thay vào đó, hãy đặt ra những mục tiêu ngắn hạn. Thử nghiệm những hành vi mang tính quyết định trong môi trường ít rủi ro và quan sát xem bạn thành công với phương pháp nào. THÊM NGUỒN Đằng sau mỗi hành vi mang tính quyết định luôn có sáu nguồn tác động riêng biệt. Nếu may mắn, một nguồn tác động này cũng có thể mang lại thành công cho chiến thuật thay đổi. Nếu bạn nhận ra rằng để giúp các con của bạn yêu thích đọc sách thì bạn phải cùng đọc chúng, chắc hẳn bạn sẽ thu được kết quả tốt đẹp. Có thể bạn từng tức điên lên khi cho nhân viên tham gia các chương trình hợp tác đào tạo, rồi khi trở về với môi trường xã hội thực tại, không ai áp dụng những điều đã học. Vì vậy, bạn phải tăng cường yếu tố xã hội và cấu trúc vào hỗn hợp đó. Hiển nhiên, những nền tảng kiến thức và kinh nghiệm bạn có được sẽ là chỗ dựa vững vàng cho những tình huống tương tự bạn gặp phải. Trong một vài trường hợp, dù không phổ biến, khi các chiến thuật tác động trước đây của bạn còn thiếu sức mạnh để mang lại thay đổi, việc chọn lọc các khái niệm mà chúng ta đã vạch ra sẽ đưa bạn trở lại con đường thành công. CHẨN ĐOÁN TRƯỚC KHI KÊ ĐƠN Chú ý: nếu bạn phải đương đầu với những thách thức nan giải hơn nhiều, bạn cần học theo các bậc thầy xoay chuyển. Hãy chẩn đoán trước khi kê đơn. Tìm hiểu xem những nguồn tác động nào ảnh hưởng đến hành vi bạn muốn thay đổi. Hầu hết các nhà lãnh đạo không làm việc này mà chỉ kết hợp các phương pháp thành một chiến thuật tác động tổng hợp và cho rằng có thể áp dụng nó trong mọi tình huống. Các bậc thầy xoay chuyển sẽ không làm như vậy. Hãy xem xét trường hợp của bác sĩ Warren Warwick tại Bệnh viện Trẻ em thuộc Đại học Fairview. Ông khám phá ra thuốc men không tốt hơn chiến thuật tác động. Một bệnh nhân u nang 18 tuổi không chịu tuân theo kế hoạch điều trị. Thay vì giảng giải cho cô gái về hậu quả của việc bỏ dở điều trị, bác sĩ Warwick đã tìm hiểu nguyên nhân sâu xa. Thay vì hét lên: “Chuyện quái gì xảy ra với cô thế?” ông đã cố gắng tìm hiểu xem vì sao cô gái lại không chịu tuân theo quá trình điều trị để cứu mạng sống của mình. Sau khi điều tra và chịu khó lắng nghe, ông đã tìm ra lý do. Cô gái này mới có bạn trai và một nửa thời gian của cô là ở cùng với anh ta. Trước đây, mẹ cô gái vẫn theo dõi quá trình điều trị của cô nhưng bây giờ, cô thường không ở nhà vào giờ uống thuốc. Cô có một công việc mới vào buổi tối. Ngôi trường cô đang học thay đổi nội quy và yêu cầu cô phải có y tá riêng để theo dõi thuốc men. Không chấp nhận điều này, cô ngừng uống thuốc. Điều tệ nhất là dù thể tích phổi của cô đã giảm 20% trong hai tháng, nhưng cô lại cảm thấy khỏe hơn. Điều này khiến cô nghĩ rằng ngừng điều trị cũng không sao. Càng nói chuyện nhiều với bệnh nhân, bác sĩ Warrwick càng hiểu rõ nguyên nhân vì sao cô gái không tuân theo quá trình điều trị. Sau khi đã tìm ra nguồn cần tác động, ông cùng bệnh nhân xây dựng kế hoạch điều trị và cứu được tính mạng cô gái. BỔ SUNG CÁC NGUỒN KHÁC Khi hành vi bạn muốn thay đổi được duy trì bởi một vài nguồn, bạn cần một chiến thuật tác động để giải quyết mọi vấn đề bạn đang phải đối mặt. Thế giới được tổ chức hoàn hảo để mang lại cho bạn những thành quả mà bạn đáng được hưởng. Sử dụng cả sáu nguồn tác động Để đạt được thành quả mới, bạn cần thay đổi một vài yếu tố nhằm tạo động lực và điều kiện cho những hành vi lành mạnh. Tuy nhiên, đó lại không phải là cách mọi người thường làm. Trong những năm qua, chúng tôi đã làm việc với lãnh đạo các tập đoàn, những người biết rõ cần thay đổi toàn bộ giá trị văn hóa và thói quen hành động trong tổ chức của mình. Họ hiểu cách làm việc của nhân viên trong công ty đang khiến năng suất, số lượng khách hàng và lợi nhuận giảm đi. Khi chúng tôi mô tả các chiến thuật sử dụng sáu nguồn tác động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn, các vị lãnh đạo này nói họ có thể chọn một trong các chiến thuật mà chúng tôi gợi ý, giống như việc chọn mua một món hàng trong catalog. Họ muốn “mua rẻ” những tác động, nhưng họ không thể có được những thay đổi mong muốn theo kiểu mua bán bớt một thêm hai như vậy. Tuy nhiên, hoàn cảnh tuyệt vọng sẽ dẫn đến những hành động liều lĩnh và mọi người thường tìm kiếm những giải pháp đơn giản, cho dù họ vẫn đang học hỏi các bậc thầy xoay chuyển. Ví dụ, tiến sĩ Silbert cho biết trong ba thập kỷ qua, bà đã dành rất nhiều thời gian làm việc với những người đã đi nửa vòng trái đất đến để tìm hiểu những điều bà đã và đang thực hiện để giúp những tên tội phạm và những con nghiện trở thành công dân tốt. Silbert kể lại toàn bộ những điều bà đã làm, nhấn mạnh mỗi yếu tố cần thiết để mang lại thành công. Bà nêu rõ những hành vi mang tính quyết định mà tổ chức luôn cố gắng khích lệ. Bà cũng lưu tâm đến cách chủ động tạo ra những kinh nghiệm thực tế hoặc các trải nghiệm gián tiếp nhằm giúp các đối tượng thay đổi tư duy. Bà cũng phải trải qua rất nhiều khó khăn để đảm bảo chiến thuật gây ảnh hưởng của mình đủ mạnh với cả sáu nguồn tác động. Những người cất công đến Delancey sẽ ra về với cảm giác tràn trề hy vọng. Họ trở về nhà, chọn một ý tưởng để bổ sung cho những nỗ lực không hiệu quả của mình. Đương nhiên, chỉ với yếu tố này, họ không thể có đủ sức mạnh để thay đổi. Vì vậy, phương pháp được cho là “mới và cải tiến” của họ lại thất bại. Điều này khiến các bậc thầy xoay chuyển không khỏi băn khoăn vì sao cố gắng của họ lại không thành công. Những nỗ lực thay đổi kiểu “quán ăn tự phục vụ” rất thường xảy ra. Ở đó, mỗi người chỉ chọn một vài yếu tố trong một tổ hợp đầy đủ. Ví dụ, nếu bạn xem xét việc quảng bá chiến lược “cơ hội thứ hai” ở bắc Carolina mà chúng tôi đã nhắc tới, bạn sẽ nhận ra hướng đi của nó hoàn toàn có thể dự đoán trước và kết thúc thất bại. Hẳn bạn vẫn nhớ chiến lược giảm số lượng tội phạm rất khôn khéo khi những kẻ buôn ma túy sắp bị bắt được đưa đến một căn phòng có nhiều hình ghi lại cảnh phạm tội của họ. Đầu tiên, viên chưởng lý sẽ mở các đoạn phim ghi lại cảnh phạm tội của các đối tượng. Sau đó, ông yêu cầu các đối tượng giơ tay lên khi cho rằng mình phạm tội. Và họ đã làm như vậy. Cách tạo ra sự ám ảnh tiềm tàng, kết hợp với sự hỗ trợ của gia đình, đào tạo nghề và những yếu tố thiết yếu khác đã mang lại kết quả tốt đẹp. Trên thực tế, những người thiết kế chương trình “cơ hội thứ hai” đã phải rất nỗ lực để đảm bảo cả sáu nguồn tác động đều chịu ảnh hưởng bởi chiến thuật thay đổi của họ. Những kết quả ấn tượng nhờ sự nỗ lực toàn diện và khéo léo đã được đưa lên báo. Lãnh đạo ngành cảnh sát vô cùng hào hứng với chiến thuật đó và lựa chọn một vài yếu tố mà họ cho rằng Hội đồng nhân dân thành phố sẽ tán đồng hay vài phương pháp có đủ kinh phí thực hiện. Hay họ có thể để tâm đến giải pháp hiện tại, nhưng gọi nó là “chương trình cơ hội thứ hai”. Nhưng hiển nhiên, nếu chỉ áp dụng một phần của cả chiến lược toàn diện thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại. Cuối cùng, những người mong muốn học được kỹ năng gây ảnh hưởng lại phải tìm kiếm các kế hoạch thay đổi khác, lại lựa chọn chỉ một phần chiến lược và tiếp tục thực hiện mà không đạt hiệu quả. Họ sẽ còn thất bại nhiều lần. Nếu một nguồn tác động không mang lại kết quả, hãy sử dụng các nguồn khác Các chiến lược cực kỳ đơn giản mà hầu hết mọi người sử dụng như lựa chọn kiểu quán ăn tự phục vụ luôn có điểm tương đồng. Khi cần tạo động lực cho người khác, chỉ cần một yếu tố tác động đủ mạnh cũng có thể thay thế tất cả các nguồn tác động khác. Ví dụ, bạn không thích công việc hiện tại, bạn không ưa đồng nghiệp, tuy nhiên, bạn vẫn đến công ty hàng ngày. Đó là vì bạn cần tiền. Tiền khiến bạn chấp nhận công việc tẻ nhạt và những đồng nghiệp khó ưa. Tương tự, khi có quyền lực trong tay, nhiều người thường sử dụng cách dọa nạt thay vì khích lệ. Tất nhiên, khi đó, nhân viên cấp dưới buộc phải làm việc tích cực hơn. Nhưng khi bị thúc ép quá đáng, nếu không được giám sát thường xuyên, kết quả mà họ mang đến không phải lúc nào cũng tốt. Tệ hơn, việc lạm dụng quyền hạn sẽ biến những người có quyền lực trở thành những ông chủ độc đoán, khó ưa. Những người không có khả năng xoay chuyển sẽ bào chữa cho lựa chọn sai lầm của mình bằng cách khẳng định và kiên trì với phương án họ đang sử dụng. Ngược lại, các bậc thầy xoay chuyển sẽ sử dụng các nguồn tác động khác thay vì theo đuổi vô vọng nguồn tác động yếu kém duy nhất đã chọn. Ví dụ, những người sử dụng chiến thuật thay đổi dựa vào động cơ bên ngoài thường không biết tầm quan trọng và vai trò tạo động lực của các yếu tố bên trong. Những người có khả năng gây ảnh hưởng dễ dàng thành công hơn nhờ sử dụng cùng lúc nhiều nguồn tác động. Nói cách khác, họ sẽ hợp tác thay vì phản ứng lại áp lực từ đồng nghiệp. Họ tạo ra mối liên hệ giữa những hành vi mang tính quyết định và phương thức khen thưởng hợp lý. Tóm lại, họ liên kết tất cả các nguồn động lực với các hành vi mang tính quyết định. Đối với các vấn đề liên quan tới năng lực, việc khéo léo sắp xếp công việc để đảm bảo thành công rất quan trọng. Khi năng lực hạn chế, một nguồn tác động tích cực không thể thay thế các nguồn khác. Ngược lại, chỉ một yếu tố gây trở ngại cũng đủ khiến các nguồn tác động trở nên vô nghĩa. Ví dụ, tại công sở, bạn hoàn toàn có thể làm xong phần việc của mình, nhưng nếu người cung cấp vật liệu và thông tin bạn cần không thể hoàn thành phần việc của họ, rõ ràng, bạn sẽ gặp khó khăn. Thậm chí, ngay cả khi những người khác hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ nhưng hệ thống máy tính hỏng, bạn cũng không thể hoàn thành công việc đúng tiến độ. Sai lầm mà những người ít có khả năng gây ảnh hưởng thường mắc phải khi nỗ lực tìm kiếm sự thay đổi không phải ở chỗ họ cố gắng thay thế các nguồn tác động không hiệu quả bằng nguồn tác động mạnh hơn. Sai lầm phổ biến của họ là họ chỉ tập trung vào một rào cản, cố gắng loại bỏ nó và cho rằng thế là thành công. Nhưng đằng sau mỗi rào cản đó có đến sáu nguồn tác động và rất nhiều yếu tố cần lưu tâm khác. Đằng sau mỗi vấn đề dai dẳng, sự bảo thủ là rào cản tiêu cực. Nó khiến vấn đề trở nên khó khăn hơn. Ví dụ về việc chăm sóc sức khỏe của bạn. Khi nói chuyện với chuyên gia tư vấn sức khỏe, bạn cần hiểu rằng một triệu chứng nào đó xuất hiện nghĩa là bạn đang có một căn bệnh trong cơ thể. Một nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng những bệnh nhân nói: “Vâng, có vẻ như tôi đã bị bệnh X, nhưng liệu có còn bị bệnh gì khác không?” có nhiều khả năng chữa trị thành công và có sức khỏe tốt hơn những người tin rằng chỉ cần tìm ra nguyên nhân và chữa trị thành công một căn bệnh thì họ sẽ khỏe mạnh. Hầu hết chúng ta đều thuận theo khuynh hướng tự nhiên và bỏ qua rất nhiều công cụ có thể giúp làm việc tốt hơn. Khi cần xử lý các vấn đề cá nhân phức tạp, chúng ta thường không suy nghĩ và cân nhắc hành động. Ví dụ, trong môn học ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo và kỹ năng xử thế, học sinh hiếm khi được dạy các hành vi cụ thể mà các em có thể thực hành đồng thời nhận được những nhận xét cụ thể của giáo viên. Những điều các em được học là một hệ tư tưởng không đầy đủ và khó có thể dẫn đến sự thay đổi hành vi. Khả năng chống lại sự cám dỗ hiếm khi được nhìn nhận như một kỹ năng. Trái lại, nó bị quy chụp là yếu tố di truyền, nét tính cách do bộ gen quy định. Đó là lý do tại sao không ai luyện tập các phương pháp kiềm chế sự hài lòng. Khi chúng ta không tin năng lực chiến thắng cám dỗ là một kỹ năng, chúng ta sẽ sử dụng bất cứ nguồn động lực nào có thể. Cuối cùng, những thất bại không thể tránh khỏi khiến ta đánh mất niềm tin, trở nên tuyệt vọng, không còn hứng thú tìm kiếm và học hỏi những kỹ năng mới và tốt hơn. Nguồn vốn xã hội cũng chứa đựng rất nhiều yếu tố có khả năng tạo ra thay đổi, nhưng vẫn chưa được khai thác đúng mức. Chúng ta thường cho rằng trong mỗi cuộc chiến tranh, chỉ duy nhất một người giành chiến thắng. Những người hùng luôn được nhắc tên riêng, không phải là cái tên tập thể như “nhóm” hay “đội”. Vì thế, nhiều người cho rằng đề nghị người khác giúp đỡ là một hành động thể hiện sự yếu đuối chứ không phải một chiến lược khôn ngoan. Các bậc thầy xoay chuyển hàng đầu hiểu rõ điều này. Họ xác định những cá nhân quan trọng trong nỗ lực thay đổi nhằm mang lại thành công. Họ biết tận dụng ảnh hưởng từ đồng nghiệp và đảm bảo các quy ước xã hội sẽ hỗ trợ chứ không cản trở các nỗ lực thay đổi. Hầu hết mọi người đều không ý thức được sức mạnh của môi trường vật chất trong việc tạo ra sự thay đổi. Đây là nguồn tiềm năng chưa được khai thác đúng mức. Chúng ta hiếm khi nhìn thấy ảnh hưởng của môi trường vật chất đối với bản thân, vì vậy, không thể áp dụng yếu tố môi trường như một nguồn tác động để tạo ra sự thay đổi. Nói cách khác, bạn cần sử dụng cả sáu nguồn tác động khi xây dựng chiến thuật xoay chuyển. Đừng coi các công cụ xoay chuyển giống như các công cụ lựa chọn món ăn trong tiệc búp phê, hãy coi chúng như một hướng tiếp cận toàn diện để tạo ra những thay đổi lớn có tính hệ thống và lâu dài. Hãy lưu tâm tới cả hai nguồn xoay chuyển: sử dụng động lực và năng lực. Sau đó, hãy khám phá kết quả đạt được bằng cách áp dụng sức mạnh cá nhân, xã hội và cấu trúc để giải quyết vấn đề. Lúc này, bạn có trong tay cả sáu nguồn lực xoay chuyển. Hãy tận dụng chúng tối đa! BIẾN THAY ĐỔI THÀNH TẤT YẾU Hãy tìm hiểu khái niệm hiện thực hóa những thay đổi. Khả năng này, hơn bất cứ yếu tố nào, giúp phân biệt tác nhân xoay chuyển bậc thầy với những người khác. Họ thường xác định các hành vi mang tính quyết định để hiện thực hóa những thay đổi. Điều này có nghĩa là họ thường xuyên xem xét cả sáu nguồn lực xoay chuyển, tìm kiếm phương pháp từ trong đó và tiếp tục bổ sung những chiến thuật xoay chuyển mới trong khi những người khác đã ngừng tìm kiếm đòn bẩy cho những thay đổi. Họ thực hiện công việc đó với những lý do tích cực. Điều thường thấy là những thay đổi họ mong muốn bao giờ cũng rất táo bạo, dường như vô vọng, đến mức họ cần sử dụng mọi nguồn lực xoay chuyển mạnh mẽ. TỔNG KẾT Hãy kiểm nghiệm xem các nguyên tắc chúng ta đã bàn có thể kết hợp với nhau như thế nào trong một ví dụ cụ thể. Chúng tôi từng làm việc với đội ngũ quản lý của một công ty để xử lý một vấn đề nghiêm trọng. Lãnh đạo công ty đã áp dụng phương thức xoay chuyển theo gợi ý của chúng tôi để giải quyết yếu kém trong việc thực hiện các cam kết của công ty. Trong công ty, các nhân viên rất giỏi đưa ra cam kết nhưng không thể thực hiện chúng. Với mỗi dự án mới, ban giám đốc đặt ra mục tiêu rõ ràng và trưởng các phòng ban đều tán thành triển vọng và tiến độ hoàn thành của dự án. Nhưng sau đó, một vài phòng ban không đảm bảo tiến độ công việc khiến toàn bộ dự án bị trì hoãn. Thói quen hoàn thành không đúng tiến độ khiến lãnh đạo công ty phải đau đầu với những lời phàn nàn của khách hàng. Chi phí cho sự chậm trễ và rắc rối tăng đến mức không kiểm soát được. Công ty bị mất uy tín và thiệt hại vì không hoàn thành cam kết. Khách hàng quen ít dần còn khách hàng mới lại vô cùng khó kiếm. Để xác định các hành vi “tự thua” và dẫn đến thất bại, một nhóm bao gồm một số thành viên ban giám đốc và chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn các nhà quản lý và nhân viên dự án. Kết quả là mọi người đều biết rất rõ thất bại và cả nguyên nhân của thất bại. Một trong những điều phi lý mà chúng tôi biết là các giám đốc chỉ đưa ra kế hoạch mà không hề xem xét khả năng hoàn thành thực tế của nhân viên. Một nhà quản lý dự án giải thích: “Ngay từ đầu, chúng tôi đã biết không thể hoàn thành dự án vì không có đủ nguồn cần thiết. Nếu phơi bày ra, dự án của chúng tôi chẳng khác gì một con tàu đang bị phá hỏng dần. Chúng tôi biết rõ là dự án sẽ không thể hoàn thành nhưng chỉ có thể ngồi đó và nhìn nó đi vào ngõ cụt.” Một nhà quản lý dự án khác giải thích rằng toàn bộ đội ngũ tham gia dự án đang cùng “chơi” một trò chơi mạo hiểm. Trong mọi cuộc họp trù bị và triển khai, các nhà quản lý dự án đều khẳng định họ đang đầu tư đúng chỗ và đúng tiến độ. Thực tế lại khác, họ đang cầu mong ai đó không hoàn thành tiến độ và phải chịu toàn bộ trách nhiệm trong khi những người khác thoát tội. Đó là một trò chơi nguy hiểm; nó khiến các nhà quản lý đấu đá lẫn nhau và cuối cùng, khách hàng là người chịu thiệt. Chúng tôi phát hiện rằng các dự án của công ty thất bại vì trước tiên, người phụ trách dự án không hoàn thành nhiệm vụ. Với mỗi dự án, một lãnh đạo cấp cao sẽ được chỉ định phụ trách. Công việc của ông ta là chịu trách nhiệm về mọi việc liên quan đến dự án. Trên lý thuyết, người này sẽ phải giúp toàn bộ đội ngũ thực hiện hiểu về dự án sẽ triển khai vì chính họ sẽ phải cạnh tranh với các lãnh đạo khác để có được nguồn vốn cần thiết. Nếu có vấn đề gì xảy ra, ông ta cần tìm kiếm các nguồn vốn thay thế cần thiết, bổ sung nhân sự để mọi việc trở về đúng quỹ đạo. Vấn đề ở chỗ những người phụ trách dự án lại thường vắng mặt trong các cuộc họp, do vậy quan điểm giữa các phòng ban không thống nhất và không thể lôi kéo các lãnh đạo khác hỗ trợ cho dự án. Đội ngũ thực hiện dự án không nhận được sự chỉ đạo cần thiết và đương nhiên, toàn bộ dự án sẽ bị chững lại. Một dự án tiêu tốn hàng nghìn giờ của nhân viên và hơn một triệu đô-la vốn đầu tư mà không đạt được kết quả gì. Nhưng thất bại đau đớn nhất là chỉ sau nửa thời gian triển khai dự án, ai cũng biết nó sẽ thất bại bởi người phụ trách dự án không làm gì để thúc đẩy các cam kết, tìm kiếm trợ giúp từ các cổ đông hay thậm chí chỉ là thể hiện tinh thần trách nhiệm. Tất nhiên, mọi người vẫn có mặt đầy đủ trong các cuộc họp, nhưng chỉ để ngồi nghịch điện thoại di động vì rõ ràng, những cuộc họp đó không mang lại lợi ích gì. Tìm kiếm hành vi mang tính quyết định Để tìm hướng giải quyết và thay đổi lối tư duy sợ hãi và thất bại, chúng tôi đã tìm hiểu xem có nhà quản lý dự án hay trưởng phòng nào thường hoàn thành đúng tiến độ công việc không. Chúng tôi muốn xem cách họ làm việc. Và chúng tôi đã tìm ra. Cùng với ban giám đốc, chúng tôi đã nghiên cứu những hình mẫu tích cực này. Khi nghiên cứu các nhà quản lý thành công, chúng tôi hiểu vì sao họ thành công còn những người khác thất bại. Ví dụ, trong một cuộc họp quan trọng, chúng tôi quan sát một người xử lý việc lên kế hoạch phi thực tế. Một giám đốc cấp cao đã cam kết hoàn thành đúng hạn khi chưa xem xét khả năng thực hiện của công ty. Khi phải giải trình về quyết định sai lầm đó, vị giám đốc trở nên bảo thủ. Bà ta nói sẽ thuê người ngoài làm nếu đội ngũ nhân viên công ty không làm được. Điều kỳ diệu đã xảy ra. Chúng tôi quan sát nhà quản lý dự án đầy kinh nghiệm xử lý vấn đề. Chị tránh thái độ đối đầu và điềm tĩnh khẳng định mục đích chung của đội ngũ quản lý dự án và vị giám đốc kia. Khi rời phòng họp, chị đã có một dự án thực tế hơn nhiều, có được sự ủng hộ của bà giám đốc và hơn hết, có được sự đồng thuận về những cam kết cho các dự án trong tương lai. Quan sát người phụ nữ này và các tấm gương điển hình khác, chúng tôi đi đến kết luận là các hành vi mang tính quyết định đảm bảo cho thành công của dự án cần phải xử lý cái mà chúng tôi gọi là “cuộc đàm phán mang tính quyết định”. Trên thực tế, bản thân việc thực hiện thành công những cuộc đàm phán mang tính quyết định chính là một hành vi mang tính quyết định. Trong cuốn Crucial conversations (Những cuộc đàm phán quyết định), chúng tôi đã chỉ ra những hành vi mang tính quyết định phổ biến như khả năng nói, được lắng nghe và khích lệ người khác làm điều tương tự bất kể vấn đề đó gây tranh cãi hay quan điểm của người đó khác biệt như thế nào. Khi đã tìm ra những hành vi mang tính quyết định cần thiết (chính là khả năng xử lý kế hoạch phi thực tế và sự vắng mặt của những người phụ trách dự án), công việc của chúng tôi là sử dụng mọi phương thức có thể để đảm bảo đạt được kết quả mong muốn. Chắc hẳn bạn sẽ biết phải làm gì để giúp mọi người thực hiện những hành vi mang tính quyết định và thay đổi lối suy nghĩ cũ. Thay đổi cách gây ảnh hưởng Chúng tôi biết chắc chắn một điều: thuyết phục bằng lời nói ít khi đạt được hiệu quả. Nói với một ai đó là họ cần đưa ra ý kiến khi chính họ đang không đồng tình với cấp trên hay vừa nghe một tin xấu chẳng khác gì thuyết phục họ ngây thơ và mạo hiểm phô ra các vấn đề công việc của mình hay bị coi như một kẻ suốt ngày chỉ biết ca thán. Tất nhiên, bạn không thể thành công. Điều chúng tôi cần làm là tìm cách thay đổi hai quan điểm của họ. Thứ nhất, họ cần tin tưởng rằng mình có thể nói thẳng thắn mà không bị xem là nổi loạn hay bạc nhược. Thứ hai, họ cần tin tưởng rằng nếu mình có thể đưa ra ý kiến phản đối thì mình và đồng nghiệp sẽ có sự lựa chọn đúng đắn về thời hạn hoàn thành công việc, nguồn vốn và cuối cùng, có thể hoàn thành mục tiêu đề ra. BIẾN THAY ĐỔI THÀNH TẤT YẾU Để thay thế sự sợ hãi cố hữu bằng niềm tin đang lớn dần từng ngày, các nhân viên không cần bất cứ bài giảng nào. Thứ họ cần là cải thiện kỹ năng thực tế của mình (Năng lực cá nhân). Để làm được điều đó, chúng tôi đã chọn ra những hành vi tương đối phức tạp mà những người có khả năng xử lý mọi việc và luôn cân nhắc hành động đã thực hiện. Chúng tôi chia các kỹ năng thành các phần dễ học và đưa vào các ví dụ thực tế, tích cực. Mọi người được luyện tập kỹ năng mới trong môi trường đào tạo mà họ cảm thấy an toàn. Người hướng dẫn luôn sẵn sàng giúp đỡ và đưa ra nhận xét. Cuối cùng, khi năng lực được cải thiện, họ bắt đầu tin rằng mình có thể nói lên suy nghĩ mà không bị phê phán. Nhưng không dừng lại ở đó, chúng tôi còn giúp các nhân viên tìm ra mối liên hệ giữa các kỹ năng mới với hình mẫu họ mong muốn trở thành và giá trị thực của họ (Động lực cá nhân). Họ được yêu cầu học các kỹ năng mới không phải vì đó là những kiến thức mới mẻ mà vì nhờ chúng, họ có cơ hội trở thành mẫu người mà mình mong muốn. Không ai muốn trở thành nạn nhân của một dự án thất bại, dối trá về thiện ý của mình, cầu mong điều tồi tệ xảy ra với đồng nghiệp. Vì thế, trong quá trình tập huấn, mọi người đã bàn luận cởi mở về văn hóa công ty và những ảnh hưởng xấu của nó đến giá trị và niềm tin. Họ bàn về điều cần thiết để trở thành một đội ngũ làm việc chuyên nghiệp thay vì một nhóm người lừa dối! Chúng tôi còn giúp các lãnh đạo nhóm thấy được hậu quả trực tiếp của việc không bám sát dự án hay lập những kế hoạch phi thực tế. Chúng tôi yêu cầu họ bỏ ra một buổi cuối tuần để xem xét vấn đề do việc gây áp lực buộc nhân viên cấp dưới hoàn thành công việc đúng tiến độ mà không suy xét thấu đáo. Đến lúc này, một Giám đốc điều hành đã phải thừa nhận cuộc hôn nhân của anh ta chút nữa đã đổ vỡ chỉ vì anh ta không thể về nhà thường xuyên vào cuối tuần trong hơn một năm. Đội ngũ lãnh đạo sau đó đã hoàn toàn thay đổi quan điểm về trách nhiệm trong công việc. Để tạo ra những động lực mới cho việc học tập và thực hiện những hành vi mang tính quyết định, chúng tôi đã tìm kiếm sự hỗ trợ từ xã hội (Động lực xã hội). Đầu tiên, chúng tôi tìm tới các nhà lãnh đạo về đường lối, đề nghị họ giúp đỡ và đi đầu trong nỗ lực thay đổi. Họ là những người đầu tiên được tập huấn. Sau khi học được những kỹ năng trực tiếp giúp họ xử lý những vấn đề nan giải mà họ phải đương đầu trong những năm qua, đồng thời nhìn thấy được lợi ích to lớn của việc học tập và áp dụng các kỹ năng này, các nhà lãnh đạo về đường lối đã khích lệ nhiệt tình cấp dưới và đồng nghiệp tham gia tập huấn sử dụng các kỹ năng đó. Để biến những câu chữ đơn thuần thành kinh nghiệm quý báu, một vài người đã kể lại những câu chuyện cảm động về lợi ích họ có được từ các kỹ năng này. Để giúp các nhân viên sử dụng các kỹ năng trên hàng ngày, họ được phân thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm được tập huấn riêng với sự trợ giúp của trưởng nhóm. Mỗi nhóm gồm ba người. Sau khi việc tập huấn kết thúc, nhóm đó sẽ gặp nhau và thảo luận về việc họ đã làm thế nào để nắm bắt và xử lý vấn đề trước đó. Họ thường gặp nhau vào buổi trưa và giúp nhau chuẩn bị cho những cuộc đàm phán quan trọng. Các giám đốc tạo thêm động lực để từng bước xây dựng và nắm bắt các hành vi mang tính quyết định bằng việc bổ sung các hành vi cần hướng tới trong các cuộc họp báo cáo công việc và quyết định mức thưởng hàng năm (Động lực tổ chức). Nhân viên được đánh giá theo các kỹ năng mà họ có được sau tập huấn. Thêm nữa, tùy theo mức độ cải thiện hành vi mang tính quyết định trong toàn công ty, đội ngũ quản lý cấp cao sẽ có được thêm 25% tiền thưởng. Tất cả các hành động này đã giúp cải thiện dần tình hình. Cuối cùng, để tận dụng tốt tác động của môi trường làm việc, mỗi phòng họp đều treo các biển báo hay hình ảnh về các kỹ năng cần dùng khi xử lý các vấn đề của dự án (Năng lực tổ chức). Các lãnh đạo cũng có một danh sách các kỹ năng cơ bản đặt bên trên lịch họp để nhắc nhở họ ôn lại một hoặc vài yếu tố trong mỗi buổi họp. Sau đó, để tăng cường sức mạnh tập thể, hai nhóm trước kia có xích mích trong công việc được chuyển đến làm cùng khu vực. Ở đó, việc tiếp xúc thường xuyên giúp họ hợp tác và hỗ trợ nhau nhiều hơn. Hãy xem xét cẩn thận những nguyên tắc chúng tôi trình bày trong cuốn sách này. Đội ngũ đổi mới đặc biệt này đã có thể vượt qua vấn đề nan giải nhất. Chúng tôi biết họ thành công bởi chính chúng tôi đã khảo sát kết quả mà họ đạt được. Bằng cách tính toán trước các hành vi mang tính quyết định, sau đó tìm mối liên quan giữa những cải biến về hành vi với các chỉ số cơ bản thể hiện thành tích làm việc, nhóm nghiên cứu đã phát hiện không chỉ những hành vi mang tính quyết định tăng nhanh mà đồng thời với mỗi phần trăm tăng lên của hành vi mang tính quyết định đó, năng suất cũng được cải thiện tới 1,5 triệu đô-la. Việc cải thiện hành vi mang tính quyết định còn có ảnh hưởng tương tự tới chỉ số chất lượng và sự hài lòng của khách hàng. Bằng cách áp dụng các nguyên tắc tác động và các chiến lược gây ảnh hưởng mà chúng tôi đã nghiên cứu – không phải chỉ một vài phương pháp – nhóm đổi mới đã giải quyết thành công vấn đề hóc búa và nan giải. Họ chính là những tác nhân gây ảnh hưởng chân chính. LỜI MỜI TỪ NHÓM TÁC GIẢ Những cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng không chỉ quyết định được kết quả công việc của mình mà họ còn hiếm khi làm việc riêng lẻ. Những vấn đề nan giải đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người. Khi ngày càng có nhiều người áp dụng những công trình nghiên cứu và học theo cách làm việc của các tiến sĩ Bandura, Silbert, Hopkins, Berwick và những bậc thầy xoay chuyển khác, một cộng đồng mới của những con người có khả năng gây ảnh hưởng đã được hình thành và dần lớn mạnh mỗi ngày. Bằng cách cùng nhau làm việc và sử dụng mọi công cụ tác động có thể nhằm giải quyết vấn đề, nhóm chuyên gia này đã dạy cho chúng ta một bài học: Đừng vội tìm kiếm sự bình yên. Họ đã cho chúng ta thấy sức mạnh tập thể lớn hơn rất nhiều so với phép cộng cơ học khả năng của mỗi cá nhân. Họ đã dạy chúng ta một trong những bài học quan trọng nhất của cuộc đời khi cải tạo được những tên tội phạm, những con nghiện trở thành những công dân có ích, khôi phục các công ty, xóa bỏ bệnh dịch… Khi bạn nắm được các chiến thuật gây ảnh hưởng, bạn có thể thay đổi bất kỳ điều gì. Mời các bạn đón đọc Nghệ Thuật Xoay Chuyển Tình Thế của tác giả Nhiều Tác Giả.

Hơn một thế kỷ đã trôi qua kể từ lần xuất bản đầu tiên vào năm 1902, “Khi người ta tư duy” vẫn luôn là một trong những kiệt tác bán chạy nhất và liên tiếp nhận được sự tán dương, ca ngợi từ độc giả. Với hàng triệu bản được ấn hành, cuốn sách đã truyền cảm hứng tới hàng triệu người trên toàn thế giới.   Nội dung xuyên suốt của cuốn sách rất đơn giản: con người bạn ở hiện tại và tương lai chính là những gì bạn tư duy và mơ ước. Tuy không có dung lượng đồ sộ nhưng với cách viết súc tích và thuyết phục, cuốn sách xinh xắn này chắc chắn không phải chỉ để đọc một lần, mà sẽ là hành trang quý giúp bạn khám phá sức mạnh lớn lao của bộ óc con người và làm chủ sức mạnh kỳ diệu ấy.   James Allen (1864 – 1912) là triết gia nổi tiếng người Anh, từng rời bỏ công việc kinh doanh để sống cuộc đời gắn liền với viết lách và suy ngẫm. Ông là tác giả của những cuốn sách kinh điển trong thể loại duy linh và truyền cảm hứng. Nổi tiếng nhất với cuốn “As a man thinketh”, James Allen còn là tác giả của một số cuốn sách khác nói về sức mạnh của tư duy như: Đường tới phồn vinh (The Path to Prosperity), Làm chủ số phận (The Mastery of  Distiny), Phương pháp hòa bình (The Way of Peace)… *** Khi người ta tư duy (As a man thinketh) của tác giả James Allen được xuất bản lần đầu vào năm 1902, là tác phẩm kinh điển đầu tiên thuộc thể loại sách truyền cảm hứng. Hơn một trăm năm qua, tác phẩm vẫn giữ nguyên giá trị và được độc giả từ khắp nơi đón nhận.   Nội dung xuyên suốt của cuốn sách rất đơn giản: con người bạn ở hiện tại và tương lai chính là những gì bạn tư duy và mơ ước. Nếu suy nghĩ nghiêm túc và biết tư duy sáng tạo, mỗi người có thể thay đổi hoàn cảnh và số phận của chính mình theo chiều hướng tích cực. Con người là một thực thể tiến hóa nhờ Tư Duy. Vận may hay cơ hội đều không phải tự nhiên mà có. Nó chính là kết quả của tư duy. Chúng ta hãy tư duy để có được may mắn, tư duy để tạo ra cơ hội và tìm thấy con đường dẫn tới Thành Công !       Trong đại dương mênh mông của cuộc đời, hãy giữ vững bánh lái của Tư Duy. Khi đó chắc chắn bạn sẽ đến được bến bờ Thành Công và Hạnh Phúc!     “Hoàn cảnh không tạo nên con người, nó chỉ tiết lộ cho anh ta thấy bản chất của chính mình. Chẳng có hoàn cảnh nào bỗng nhiên sa sút và khiến con người trượt vào tội lỗi, cũng chẳng có hoàn cảnh nào tự dưng trở nên tốt đẹp và đem lại hạnh phúc trọn vẹn nếu chúng ta không tiếp tục nuôi dưỡng những khát vọng chính đáng. Vì thế con người, với tư cách một chủ nhân, một người cai trị tư duy, cũng chính là tạo hóa của bản thân và là người giũa nặn, tạo nên hoàn cảnh. Khi mới sinh ra, con người là tự nó, nhưng sau mỗi bước đi trong cuộc sống, con người hấp thu ngoại cảnh và từ đó bộc lộ bản thân. Ngoại cảnh đó chính là hình ảnh phản chiếu của con người: trong sáng và nhơ bẩn, điểm mạnh và điểm yếu.     Con người không đạt được những thứ họ cần, mà đạt được những gì tương xứng. Những ý tưởng, sở thích, tham vọng của họ luôn bị cản trở, nhưng những suy nghĩ và mong muốn sâu thẳm nhất luôn được nuôi nấng bởi một loại thức ăn riêng, sạch sẽ hoặc là bẩn thỉu. Con người bị trói buộc bởi chính bản thân anh ta; suy nghĩ và hành động là những người quản ngục của số phận – khi con người hèn hạ chúng sẽ bỏ tù; xong khi cao quý chúng là những thiên thần của tự do, giải phóng. Con người không nhận được những gì anh ta mong muốn và cầu nguyện mà nhận được những gì xứng đáng với công sức bỏ ra. Những mong ước, nguyện vọng chỉ được đáp ứng khi chúng hài hòa với suy nghĩ và hành động của con người.” *** GIỚI THIỆU   Trí tuệ là sức mạnh để nhào nặn và chế tạo, Con Người là Trí Tuệ, và mãi mãi anh ta Lấy Tư Duy làm công cụ, đẽo gọt nên những gì anh ta muốn tạo ra Mang tới ngàn niềm vui, lẫn cả ngàn tội ác Con người suy tư bí mật, nhưng nó sẽ bộc lộ ra: Môi trường là tấm gương phản chiếu anh ta.   Tôi không có ý định viết cuốn sách nhỏ này (kết quả của suy ngẫm và trải nghiệm) như một luận văn toàn diện về một vấn đề đã được đề cập quá nhiều: sức mạnh của tư duy. Nó mang tính gợi ý nhiều hơn là giải thích, mục đích của nó là khuyến khích mọi người, cả nam lẫn nữ, khám phá và nhận thức sự thật rằng: "Con người tạo ra chính họ" nhờ công dụng của những suy nghĩ mà họ lựa chọn và khuyến khích; rằng trí tuệ là người thợ dệt cả quần áo bên trong của tính cách lẫn bộ cánh bên ngoài của môi trường. Như vậy, có thể từ trước đến nay họ dệt trong sự ngu dốt và đau khổ, nhưng cũng có thể dệt trong sự khai sáng và phúc lành. James Allen "Con người suy tư bí mật, nhưng nó sẽ bộc lộ ra: Môi trường là tấm gương phản chiếu anh ta"   Mời các bạn đón đọc Khi Người Ta Tư Duy của tác giả James Allen.

Bạn có biết: - Các thủ khoa hiếm khi trở thành triệu phú, và nhược điểm lớn nhất có khi lại là ưu điểm tuyệt vời nhất mà ai ai cũng khao khát sở hữu. - Ở công ty, sự chăm chỉ đang bị thổi phồng quá mức, còn những trò nịnh bợ lại thường mang đến kết quả tốt, và liệu đề cao chính nghĩa hay sa vào tà đạo mới là con đường dẫn đến thành công? - Những người lính Navy SEAL và những nhân viên bán bảo hiểm có một điểm chung quan trọng, và cách sử dụng nguyên tắc WNGF trong thiết kế trò chơi để biến đống bài tập chán ngắt thành những trò chơi hấp dẫn.  Rất nhiều lời khuyên về thành công rất logic, đầy cảm hứng, và sai bét. Bằng cách nhìn qua lăng kính khoa học để xem những người cực kỳ thành công khác với mình ở những điểm nào, ta học được cách để trở nên giống họ—và nhận ra trong vài trường hợp, không được như họ hóa ra lại tốt hơn.   CHÓ SỦA NHẦM CÂY - BARKING UP THE WRONG TREE - là quyển sách gây tiếng vang, liên tục nằm trong danh sách bestseller Amazon của tác giả kiêm chủ trang blog Barking up the wrong tree - Eric Barker. Xuyên suốt nội dung sách, Eric sẽ cùng chúng ta lý giải một cách đầy hóm hỉnh nhưng không kém phần chặt chẽ những quan niệm khác nhau về thành công từ trước đến nay. Và ở cuối con đường đó, mỗi người chúng ta sẽ tự tìm thấy ngưỡng cửa thành công cho riêng mình. *** GIỚI THIỆU Đâu là mấu chốt tạo nên thành công? Bằng cách nhìn qua lăng kính khoa học để xem điều gì khiến những người cực kỳ thành công khác biệt với phần còn lại, ta học được cách để trở nên giống họ — và nhận ra trong vài trường hợp, không được như họ hóa ra lại tốt. Hai người đã bỏ mạng khi cố làm điều này. Tạp chí Outside Magazine từng tuyên bố không có giải đấu nào có thể vượt mặt Race Across America (Cuộc đua xe đạp dọc nước Mỹ) về độ khắc nghiệt trong việc thử thách sức chịu đựng của con người. Các cua-rơ phải chinh phục đoạn đường 3.000 dặm từ San Diego đến Atlantic City trong vòng chưa đầy 12 ngày. Một số người nghĩ “Ờ, nó giống như giải Tour de France thôi mà”. Nhưng không, họ đã lầm. Các giải đấu dạng "Tour" thường có nhiều chặng đua, cứ sau mỗi chặng các tay đua sẽ được nghỉ dưỡng sức. Còn giải Race Across America (RAAM) không cho phép các cua-rơ dừng lại. Mỗi một phút dừng để nghỉ ngơi, chợp mắt, hay làm bất cứ điều gì khác ngoài việc đạp xe đều có thể trở thành cơ hội cho đối thủ đánh bại họ. Những tay đua chỉ được ngủ trung bình 3 giờ mỗi đêm. Khi cuộc đua bước vào ngày thứ tư, nhóm dẫn đầu sẽ phải dằn vặt giữa nghỉ ngơi hay đi tiếp. Các tay đua cứ bám đuổi sát sao nhau (họ chỉ cách nhau khoảng 1 giờ đồng hồ), nên đó quả là một quyết định nặng nề, nhất là khi ai cũng biết rõ sẽ bị vượt mặt và phải cố giành lại vị trí nếu dừng lại. Và cứ thế họ yếu dần qua từng chặng đua. Không có thời gian nghỉ. Cái cảm giác kiệt sức, đau đớn, và thiếu ngủ cứ dồn lại trong suốt chặng đường xuyên nước Mỹ. Thế nhưng, những điều này chẳng hề ảnh hưởng đến nhà vô địch năm 2009. Anh cán đích sớm hơn người về nhì tận nửa ngày, theo đúng nghĩa đen. Jure Robic dường như bất khả chiến bại. Anh đã vô địch giải RAAM đến 5 lần, nhiều hơn bất kỳ đối thủ nào và thường về đích chỉ trong vòng 9 ngày. Vào năm 2004, anh đã đánh bại tay đua số 2 với cách biệt 11 giờ. Bạn có tưởng tượng được không: Đây là giải đấu mà sau khi chứng kiến người về nhất cán đích, mọi người còn phải chờ thêm nửa ngày nữa mới biết vị trí á quân! Lẽ dĩ nhiên, chúng ta sẽ thắc mắc điều gì đã khiến Robic chiếm ưu thế và thành công trong một cuộc thi khắc nghiệt như thế. Là do năng khiếu bẩm sinh? Không hề. Trong các bài kiểm tra, anh ta cũng không quá nổi trội so với những vận động viên có sức bền hàng đầu khác. Hay anh có huấn luyện viên giỏi? Không luôn. Qua mô tả của bạn anh — Ruoc Ve Apec — thì Robic là một kẻ "bất khả huấn luyện." Trong một bài báo trên tờ New York Times, Dan Coyle đã tiết lộ khía cạnh vượt trội của Robic so với các đối thủ cạnh tranh đã khiến cho anh trở thành tay đua vĩ đại nhất trong cuộc đua Race Across America: Sự điên rồ. Không hề quá khi nói rằng anh ta là một gã quá khích. Đúng là khi Robic đặt chân lên bàn đạp, anh ta hoàn toàn bị mất kiểm soát. Anh trở nên hoang tưởng; dễ xúc động và suy sụp; và cứ như nhìn thấy một thứ ý nghĩa quái đản nào đó trong các vết nứt trên con đường phía dưới. Robic sẽ ném chiếc xe đạp của mình xuống rồi đi về phía chiếc xe hơi theo sau của đồng đội với nắm đấm siết chặt cùng đôi mắt rực lửa. (Rất khôn ngoan, bọn họ đã khóa hết cửa xe lại.) Anh ta có thể đột ngột nhảy khỏi xe giữa cuộc đua chỉ để chiến với... mấy cái hộp thư. Trong cơn ảo giác, có lần anh còn nhìn thấy quân du kích Hồi giáo Mujahideen cầm súng đuổi theo mình. Vợ cũ của Robic Lo lắng về hành vi của anh đến nỗi phải tự nhốt mình trong chiếc xe di động hỗ trợ đoàn đua. Coyle cho hay Robic cũng biết sự điên rồ của mình là "khó xử và đáng xấu hổ nhưng không thể sống mà thiếu nó được." Thú vị là đặc điểm này của Robic không phải chưa từng được xem là một lợi thế trong thể thao. Từ những năm 1800, các nhà khoa học như Philippe Tissé và August Bier đã ghi nhận rằng tâm trí thiếu ổn định có thể giúp vận động viên lờ đi nỗi đau và thúc đẩy cơ thể mình vượt quá giới hạn tự nhiên. Không biết bạn thế nào, nhưng các thầy dạy tôi hồi trung học chưa bao giờ nói với tôi rằng cơn ảo giác, hành động tấn công hộp thư, hay sự điên loạn nói chung lại là mấu chốt dẫn đến thành công tầm cỡ quốc tế ở bất kỳ lĩnh vực nào. Tôi thường được dặn dò phải làm bài tập về nhà, tuân theo quy định, và cư xử tử tế. Tất cả những điều này đặt ra một câu hỏi: Mấu chốt tạo nên thành công là gì? Quyển sách này sẽ khám phá những thứ mang lại thành công ngoài đời thực. Và tôi đang ám chỉ thành công trong cuộc sống, chứ không đơn thuần chỉ là kiếm tiền. Thái độ và hành vi gì sẽ giúp ta đạt được mục tiêu trong bất kỳ lĩnh vực nào, dù là trên phương diện sự nghiệp hay cá nhân? Rất nhiều cuốn sách chỉ toàn đề cập đến khía cạnh đẹp đẽ của thành công hoặc những khái niệm không hề khả thi. Chúng ta sẽ xem xét những thứ đã hiệu quả, sau đó sẽ học theo từng bước để có thể ứng dụng và đạt được thứ mình hằng mong muốn. Thành công được định nghĩa như thế nào, ừ thì, là tuỳ thuộc vào bạn. Đó là những điều cá nhân bạn cần để cảm thấy hạnh phúc ở nơi làm việc lẫn ở nhà. Nhưng điều đó không có nghĩa thành công là thế nào cũng được. Bạn đã biết các chiến lược rất có thể sẽ hiệu quả (như nỗ lực bền bỉ), cũng như rất có thể sẽ không hiệu quả (như ngủ nướng tới trưa), vấn đề là ở cái khoảng rộng lớn nằm giữa hai cực này. Bạn đã từng nghe về tất cả những phẩm chất và chiến thuật sẽ giúp mình đạt được mục đích, nhưng lại không hề có một bằng chứng thực tiễn nào — và có lẽ bạn đã nhìn thấy nhiều ngoại lệ. Đó chính là những thứ chúng ta sẽ cùng xem xét trong quyển sách này. Trong 8 năm liền, trên trang blog Barking Up the Wrong Tree, tôi đã mổ xẻ các nghiên cứu và phỏng vấn các chuyên gia về những điều tạo nên thành công trong cuộc sống. Và tôi đã tìm ra được nhiều câu trả lời. Nhiều điều trong số đó khiến tôi ngạc nhiên. Một số trông bề ngoài có vẻ mâu thuẫn, nhưng tất cả đều cho ta một cái nhìn sâu sắc về những điều cần làm trong sự nghiệp lẫn cuộc sống để có được lợi thế. Phần lớn những gì ta được nghe kể về các phẩm chất dẫn đến thành công đều có vẻ hợp lý, nghiêm túc, và... sai bét. Chúng ta sẽ đập tan những câu chuyện huyền bí để đi sâu vào tìm hiểu khoa học đằng sau thứ ngăn cách giữa chúng ta với những người cực kỳ thành công, học cách để có thể tiến tới gần họ hơn, và lý giải tại sao trong một số trường hợp không được như họ hóa ra lại tốt. Đôi khi thứ tạo nên thành công chỉ đơn thuần là tài năng thiên bẩm, đôi khi đó lại là những điều tốt đẹp mà các bà mẹ thường bảo ta phải làm, hay có khi là những thứ hoàn toàn ngược lại. Những lời khuyên cũ rích nào là đúng, và cái nào chỉ là cổ tích? Có phải "người tốt luôn cán đích cuối cùng"? Vậy ai cán đích đầu tiên? Có phải người bỏ cuộc sẽ không bao giờ chiến thắng? Hay sự cứng đầu mới chính là kẻ thù thực sự? Liệu sự tự tin có quan trọng hơn hết thảy? Và khi nào thì nó chỉ là ảo tưởng? Trong mỗi chương, chúng ta sẽ xem xét cả hai mặt của câu chuyện. Ta sẽ xét điểm mạnh của từng quan điểm. Thế nên, nếu điều gì đó nghe có vẻ như một phát kiến vĩ đại, hoặc nghe rất mâu thuẫn, xin cứ tiếp tục đi cùng tôi. Cả hai khía cạnh sẽ trình bày vấn đề theo góc độ của mình, gần giống như một phiên tòa vậy. Sau đó, chúng ta sẽ đúc kết ra phương án có lợi nhất và ít khuyết điểm nhất. Ở Chương 1, ta sẽ phân tích liệu việc thận trọng và làm theo những gì được bảo có thực sự tạo nên thành công hay không. Chúng ta sẽ tìm hiểu về thứ mà giáo sư Gautam Mukunda tại Harvard gọi là tố chất tăng cường (intensifier). Giống như sự điên rồ của Jure Robic, tố chất tăng cường bình thường được xem là phẩm chất tiêu cực, nhưng trong vài trường hợp, nó lại có khả năng tạo ra lợi thế vượt trội và có sức tàn phá đối thủ cạnh tranh. Ta sẽ tìm hiểu tại sao các thủ khoa hiếm khi trở thành triệu phú, tại sao các tổng thống Mỹ tốt nhất (và tệ nhất) là những người phá vỡ hệ thống, và làm thế nào để biến những điểm yếu nhất thành thế mạnh lớn nhất của mình. Trong Chương 2, ta sẽ tìm hiểu khi nào thì những người tốt về đích đầu tiên cũng như khi nào quan điểm của Machiavelli là đúng. Chúng ta sẽ nói chuyện với một giáo sư trường Wharton, người tin tưởng vào kinh doanh từ bi và lòng vị tha, và một giảng viên tại Stanford với nghiên cứu cho thấy sự chăm chỉ đang bị thổi phồng quá mức còn những trò nịnh bợ lại thường mang đến kết quả tốt. Ta sẽ xem xét qua các luật lệ mà ngay cả những kẻ phá luật như cướp biển và băng nhóm tội phạm cũng đều tuân theo, và học cách cân bằng giữa tham vọng và giấc ngủ an lành vào ban đêm. Ở Chương 3, ta sẽ đi sâu vào chương trình huấn luyện của Navy SEAL, đồng thời khám phá những phát hiện khoa học mới về lòng can đảm và khả năng phục hồi. Chúng ta sẽ trao đổi với những Tiến sĩ Kinh tế hàng đầu để xác định khi nào thì cần nỗ lực gấp đôi, và khi nào thì nên xõa. Các võ sư Kungfu sẽ dạy chúng ta rằng đôi khi bỏ chạy cũng không hẳn là ý tồi. Và chúng ta cũng sẽ học qua những từ ngữ ngờ nghệch, nhằm giúp quyết định khi nào thì nên gắn bó và khi nào tốt nhất là nên buông bỏ. Chương 4 sẽ xét "bạn biết gì" hay "bạn biết ai" mới là quan trọng. Chúng ta sẽ thấy hầu hết nhân viên có quan hệ xã hội rộng thường làm việc hiệu quả nhất, trong khi các chuyên gia hàng đầu hầu như luôn xếp mình vào kiểu người hướng nội (ngạc nhiên là nhóm này cũng bao gồm cả 90% vận động viên hàng đầu). Chúng ta cũng sẽ được anh chàng có quan hệ rộng nhất ở Thung lũng Silicon chia sẻ cách tạo mối quan hệ với người khác mà không quá lố lăng. Chương 5 là những chia sẻ về thái độ. Chúng ta sẽ tìm hiểu xem làm thế nào sự tự tin có thể thúc đẩy ta vượt giới hạn của bản thân, cùng với đó là sự tiết chế cần thiết với tầm nhìn thực tế về những thử thách phía trước. Chúng ta sẽ biết khoa học về "sự tương phản thần kinh" có thể giúp ta quyết định khi nào nên tất tay, và khi nào phải suy nghĩ cho kỹ. Quan trọng nhất, chúng ta cũng sẽ xem qua nghiên cứu mới lý giải tại sao toàn bộ các hình mẫu tự tin có thể phát sinh vấn đề ngay trong bản chất. Ở Chương 6, ta cùng nhìn lại bức tranh toàn cảnh và cố tìm hiểu thành công trong sự nghiệp gắn kết thành công trong cuộc sống như thế nào — và khi nào thì điều đó không đúng. Liệu có nơi nào cho ta sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống trong thế giới 24/7 ngày nay? Clayton Christensen từ Đại học Harvard, cùng với Thành Cát Tư Hãn, sẽ cung cấp thêm ví dụ về cách thức dung hoà mọi thứ trong một môi trường làm việc đầy biến động. Chúng ta sẽ nhận được bài học đằng sau những trường hợp bi thương của các huyền thoại, những người dù thành công lẫy lừng nhưng đã phải trả một cái giá quá cao, hy sinh cả gia đình và hạnh phúc của riêng mình. Thành công không nhất thiết lúc nào cũng là những thứ bạn chỉ nhìn thấy trên truyền hình. Nó không phải là trở nên hoàn hảo, mà đúng hơn là nắm được mình giỏi điều gì nhất, rồi tìm cách hiệu chỉnh nó cho phù hợp với hoàn cảnh của mình. Bạn không cần phải điên rồ theo nghĩa đen như Jure Robic nhưng đôi khi một con vịt con xấu xí cũng có thể hóa thiên nga nếu tìm được đúng cái ao của mình. Những điều khiến bạn khác biệt, những thói quen bạn cố loại bỏ, những điều khiến bạn bị mắng nhiếc trong trường, cuối cùng lại là những thứ có thể mang lại cho bạn lợi thế tuyệt đối. Và chúng ta sẽ bắt đầu từ đây... Mời các bạn đón đọc Chó Sủa Nhầm Cây của tác giả Eric Barker.