0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn

Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte.   Tóm tắt Cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte là một cuốn sách hướng dẫn chi tiết về cách áp dụng phương pháp OKRs trong doanh nghiệp. Cuốn sách được viết bởi hai chuyên gia hàng đầu về OKRs, với hơn 40 năm kinh nghiệm tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Review Trong phần giới thiệu, Mai Xuân Đạt, tác giả cuốn sách OKRs - Hiểu đúng, làm đúng và là người sáng lập cộng đồng VNOKRs, đã chia sẻ những trải nghiệm của mình khi áp dụng OKRs trong doanh nghiệp. Anh đã từng thất bại trong lần thử nghiệm đầu tiên, nhưng sau đó đã thành công khi áp dụng phương pháp OKRs theo cách thực tế hơn. Mai Xuân Đạt đánh giá cao cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của Paul R. Niven & Ben Lamorte. Anh cho rằng cuốn sách này cung cấp một cái nhìn toàn diện về OKRs, từ các nguyên lý cơ bản đến các phương pháp thực hành thực tế. Cuốn sách cũng được viết dưới dạng câu chuyện, giúp người đọc dễ hiểu và dễ áp dụng. Ưu điểm Cuốn sách cung cấp một cái nhìn toàn diện về OKRs, từ các nguyên lý cơ bản đến các phương pháp thực hành thực tế. Cuốn sách được viết dưới dạng câu chuyện, giúp người đọc dễ hiểu và dễ áp dụng. Cuốn sách được viết bởi hai chuyên gia hàng đầu về OKRs, với hơn 40 năm kinh nghiệm tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Nhược điểm Cuốn sách có thể hơi khó hiểu đối với những người chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị. Một số thuật ngữ trong cuốn sách có thể còn lạ lẫm với người đọc Việt Nam. Kết luận Cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn là một tài liệu tham khảo hữu ích cho những người muốn hiểu rõ hơn về OKRs và áp dụng phương pháp này hiệu quả. Cuốn sách phù hợp với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh và những người quan tâm đến phương pháp OKRs.   *** OKRs MƠ MỘNG VÀ THỰC TẾ MAI XUÂN ĐẠT – VNOKRs Nhà sáng lập cộng đồng VNOKRs Tác giả cuốn sách OKRs – Hiểu đúng, làm đúng Mùa hè năm 2018, tôi bắt đầu áp dụng OKRs cho một trong những công ty nhỏ với 10 nhân sự của mình, cẩn trọng thử nghiệm trước khi quyết định ứng dụng rộng rãi phương pháp này cho tất cả công ty mà tôi sở hữu. Khi đó, những gì tôi có chỉ là một tập tài liệu khoảng 12-13 trang A4, được dịch từ trang web reWork của Google, nơi họ chia sẻ cách họ làm việc, bao gồm cả OKRs. OKRs trông khá đơn giản! Chúng tôi áp dụng việc họp hằng tuần, kiểm tra tiến độ công việc và tiến trình của các Kết quả then chốt cũng như Mục tiêu. Mọi công việc đều được hoàn thành đúng tiến độ, nhưng Mục tiêu vẫn rất xa xôi. Đây là bộ OKRs của một trong các dự án của chúng tôi (và đã sai rất nhiều!). a1 a2 Nhiều tuần, rồi nhiều tháng trôi qua, công việc cứ hoàn thành còn mục tiêu ngày càng xa. Tôi bắt đầu cảm thấy OKRs không hữu ích chút nào. Sau nửa năm, chúng tôi ngừng ứng dụng phương pháp này. “Chỉ là Mục tiêu và các Kết quả then chốt, OKRs đơn giản và không giúp ích được gì.” Một năm sau, tôi tình cờ đọc được cuốn Measure what matters (Làm điều quan trọng) của John Doerr – người đã mang OKRs đến với thế giới, từ Intel. Đáng lẽ tôi không đọc vì tôi ấn tượng không tốt với OKRs. Tuy nhiên, sau rất nhiều chuỗi sự kiện xảy ra, tôi đã đọc nó! Bằng tài kể chuyện của mình, John Doerr đã sáng tạo ra một thế giới đầy mơ mộng, đẹp đẽ và cuốn hút. Qua những câu chuyện mà ông kể về các doanh nghiệp, tổ chức đã ứng dụng OKRs, tôi hiểu rằng mình đã vội vàng và không hiểu đúng ở lần ứng dụng đầu tiên. OKRs rất sâu sắc và mạnh mẽ. Nhưng mơ mộng và đẹp đẽ, không đồng nghĩa với việc tôi sẽ thành công nếu muốn ứng dụng OKRs một lần nữa. Hàng tá câu hỏi cần giải đáp, vô số phân vân và lo ngại. Tôi vẫn không hiểu mình đã sai ở đâu. Điều đó khiến tôi chùn bước. Và khi tôi tìm được Paul Niven và Ben Lamorte, cùng Felipe Castro, tôi tìm được khía cạnh Thực tế của OKRs. Điều này không có nghĩa tôi cho rằng OKRs mà John Doerr chia sẻ là không thực tế, nhưng OKRs của Paul Niven, Ben Lamorte hay Felipe Castro gần hơn với những gì mà bản thân tôi (hay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung) thường làm. Vào lúc đó, cuốn sách này chưa có mặt tại Việt Nam. Tôi tìm được OKRs “kiểu Paul – Ben” qua website okrs.com do Ben Lamorte thành lập. Những gì tôi đọc được qua trang web này là cách mà họ nhìn nhận về OKRs, khoa học và thực tế nhất có thể. Tôi hiểu rằng tôi đã làm sai như thế nào và tại sao các Kết quả then chốt của tôi hoàn thành nhưng Mục tiêu thì vẫn mãi xa vời. Tôi thực sự nhận ra mình đã sai! (Ngoài ra, tôi còn học được thêm một điều quan trọng từ Felipe Castro, đó là quan điểm về việc theo dõi tiến độ định kỳ và check-in.) Tôi bắt tay vào làm lại ngay lập tức và không ngần ngại đưa OKRs vào công ty lớn nhất mà tôi sở hữu. Chúng tôi đã biến những hiểu biết của mình thành một công cụ là VNOKRs Tool, điều đó giúp hơn 100 nhân sự rời rạc thành một tập thể nhất quán với các nguyên tắc OKRs theo cách thực hiện thực tế nhất. Chúng tôi đã thành công sau hai chu kỳ (sáu tháng). Giờ đây, tôi biết chắc rằng mình làm chủ được OKRs. Tôi chia sẻ những hiểu biết mà tôi thu nhận được từ Paul Niven, Ben Lamorte (và tất nhiên là cả Felipe Castro) với nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam trong cộng đồng VNOKRs (OKRs Việt Nam) do tôi thành lập, điều đáng mừng là mọi người hiểu rất nhanh về OKRs và áp dụng tốt. Khi Mơ mộng kết hợp với Thực tế, chúng ta sẽ thực hiện được. Tôi mừng vì đã tìm ra Paul Niven và Ben Lamorte. Khi cầm cuốn sách này trên tay và đọc đầy đủ những gì Paul Niven cùng Ben Lamorte viết ra, một lần nữa, tôi dâng trào niềm hạnh phúc, cảm giác giống như được nhìn thấy công đoạn làm ra món ăn ngon mà mình yêu thích! Những gì tôi đã đọc được trước đó trên website okrs.com, là kết quả từ những phân tích về nguyên lý của các hoạt động trong tổ chức, công ty. Cuốn sách này đào sâu và bàn về khoa học quản trị, thông qua những câu chuyện thú vị, làm hiện ra một thế giới rộng lớn ẩn chứa đằng sau các vấn đề “đau đầu” của doanh nghiệp. Nếu chưa có nhiều trải nghiệm trong việc quản lý công ty và quản lý nhóm, bạn sẽ hơi khó lĩnh hội được nội dung của cuốn sách. Và các thuật ngữ cũng có thể khó hiểu một chút bởi theo tôi, chúng còn xa lạ tại Việt Nam. Nhưng tôi chắc chắn đây là cuốn sách “gối đầu giường” nên có, nếu bạn muốn theo đổi sự nghiệp quản trị nghiêm túc và lâu dài. Hãy đọc đi đọc lại cho tới khi hiểu được toàn bộ những gì mà Paul Niven cùng Ben Lamorte đã viết và hành trình quản trị của bạn sẽ trở nên vô cùng thú vị. Xin trân trọng giới thiệu. *** TẠI SAO CHÚNG TÔI VIẾT CUỐN SÁCH NÀY B ất kỳ công ty nào bắt tay vào triển khai OKRs sẽ sớm nhận ra sau khi công việc bắt đầu, OKRs không chỉ là một “dự án đo lường”. Mục tiêu cuối cùng là cải thiện hiệu suất thông qua xác định các mục tiêu và kết quả then chốt được làm mới thường xuyên nhằm đảm bảo sự nhanh nhạy trong thế giới kinh doanh, nơi tốc độ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, để đạt được thành công với OKRs, có rất nhiều quy trình và nhiệm vụ phải được thực hiện liền mạch. Có được sự hỗ trợ nhiệt tình từ các CEO, xác định nơi triển khai OKRs, nắm vững những sắc thái của OKRs hiệu quả, kết nối OKRs trong toàn công ty, báo cáo kết quả, nắm bắt những kiến thức quan trọng và đưa phương pháp luận vào văn hóa của tổ chức chỉ là một vài yêu cầu của một quá trình triển khai hiệu quả. Khi chúng tôi viết điều này, các phương pháp thực hành tiêu chuẩn và quy trình đã được chứng minh của OKRs vẫn còn khá non trẻ. Đây là một ngành học mới nổi và trong khi việc thực thi nó đang phát triển hằng ngày, cũng như các nhà tư vấn, nhà cung cấp phần mềm vẫn đang nỗ lực lấp đầy lỗ hổng kiến thức, thì chưa hề có hướng dẫn cụ thể về cách thực hiện cho các tổ chức đang lo lắng triển khai OKRs để tránh rơi vào những cạm bẫy tiềm tàng có thể làm hỏng việc này hoặc bất kỳ nỗ lực thay đổi nào khác. Cuốn sách này là câu trả lời của chúng tôi cho thách thức đó. Nó được viết để lấp đầy khoảng trống đang tồn tại giữa kiến thức và thực hành. Các tổ chức muốn đạt được những lợi ích của OKRs trước tiên cần nhận thức rõ ràng – và được trang bị thích hợp để vượt qua – các thách thức liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ trọng yếu này. Dựa trên những kinh nghiệm tư vấn OKRs toàn cầu của chúng tôi, cũng như các nghiên cứu sâu rộng mà chúng tôi đã tiến hành, những trang sách này sẽ đóng vai trò là một hướng dẫn toàn diện cho bạn trên toàn bộ phạm vi OKRs. Chúng tôi tin rằng các công cụ và kỹ thuật được đề cập trong cuốn sách sẽ thúc đẩy thành công của những người đang tham gia OKRs và thu hút thêm nhiều CEO khởi chạy các chương trình OKRs trong tổ chức của họ. Trước khi phác thảo cấu trúc của cuốn sách, hãy để chúng tôi chia sẻ với bạn về nền tảng và kinh nghiệm của mình. CHÚNG TÔI BẮT ĐẦU VỚI OKRs NHƯ THẾ NÀO? Ben “Khi đi bộ đường dài cùng gia đình, bạn chỉ cần bước đi và thưởng ngoạn phong cảnh, nhưng khi làm việc, bạn cần hiểu rõ về đích đến. Nếu không, bạn đang lãng phí thời gian của mình và của tất cả những người làm việc với bạn.” Những lời nói này đã thay đổi cuộc sống của Ben. Nguồn gốc của những lời khôn ngoan đó đến từ Jeff Walker, cựu CFO của Oracle. Walker đã chia sẻ lời khuyên này với Ben trong một cuộc trò chuyện cá nhân và sau đó mở rộng thành nguyên tắc trong một bài phát biểu mà ông gửi cho một nhóm chuyên gia hoạch định ở Palo Alto vào năm 2011. Trong buổi nói chuyện, Walker đã giải thích về các mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs). Ông đã thảo luận về cách các doanh nghiệp phải phác thảo tương lai mà họ mong muốn dưới dạng các mục tiêu – những tuyên bố định tính và đầy khát vọng được thiết kế để đưa tổ chức tiến lên theo một hướng mong muốn. Sau đó, mỗi mục tiêu được chuyển thành một tập hợp các kết quả then chốt có thể đo lường. Nếu mục tiêu hỏi: “Điều chúng ta muốn làm là gì?”, kết quả then chốt sẽ hỏi: “Làm thế nào để biết liệu chúng tôi đã đạt được mục tiêu của mình?”. Ben ngay lập tức bị thu hút bởi sức mạnh tiềm tàng của OKRs và cảm thấy công cụ này sẽ trở nên quan trọng đối với công việc của anh, nhưng tại thời điểm đó, anh không biết nó sẽ biểu hiện như thế nào. Anh đã sớm tìm ra. Ben được một tổ chức mời hỗ trợ trong một dự án KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất). Anh nhận nhiệm vụ và háo hức chờ đợi tài liệu chiến lược được CEO của công ty cung cấp. Khi đến nơi, Ben cảm thấy choáng ngợp. Các tài liệu và trang trình bày chiến lược chứa đầy những ý tưởng và mục đích tốt, nhưng chúng có sự pha trộn khó hiểu giữa các trụ cột chính yếu (ưu tiên của công ty), giá trị cốt lõi và số liệu kinh doanh. Ben vật lộn với cách tiếp cận dự án cho đến lúc về phòng khách sạn vào buổi đêm trước khi gặp CEO và CFO, anh mới chợt nhớ lại lời khuyên của Jeff Walker. Với suy nghĩ đó, Ben đã cô đọng tài liệu chiến lược thành một trang giấy duy nhất, chuyển những trụ cột chính yếu thành các mục tiêu và ấn định kết quả then chốt cho từng mục tiêu. Ngày hôm sau, anh sử dụng khung tổ chức của OKRs này để trình bày hiểu biết của mình về chiến lược của tổ chức. Sau phần trình bày đó, các CEO đều im lặng và yêu cầu một chút thời gian riêng. Ben rời khỏi phòng, tin chắc mình đã hiểu sai chiến lược và sẽ nhanh chóng được đưa đến sân bay để đáp chuyến bay tiếp theo về nhà. Với Ben, hai phút ở hành lang lúc đó tưởng chừng như hai giờ, nhưng khi được gọi trở lại phòng và nhìn thấy nụ cười của CEO, anh đã cảm thấy nhẹ nhõm: “Chúng tôi muốn anh tạo ra kiểu tài liệu như thế này cho mọi đơn vị và bộ phận kinh doanh trong công ty.” Sau khi giúp gần 50 nhóm trong công ty phác thảo và tinh chỉnh lại OKRs, đồng thời chứng kiến họ thành công với phương pháp này, Ben biết anh đã tìm thấy sứ mệnh của mình. Và cuốn sách này là kết quả sau hàng trăm giờ huấn luyện đội ngũ và quản lý của Ben. Paul Paul từng làm việc trong lĩnh vực đo lường hiệu suất và thực thi chiến lược gần hai thập kỷ. Anh biết đến các ý tưởng này thông qua sự tương tác với một công ty đang tìm cách cải thiện hiệu suất của họ. Đối với trường hợp của Paul, công ty đang hoạt động trong một ngành thay đổi mạnh mẽ cùng những đối thủ cạnh tranh nổi lên nhanh chóng và khách hàng yêu cầu phải cải thiện dịch vụ mà không được tăng giá. Một chiến lược mới được tạo ra: một chiến lược nếu được thực hiện hiệu quả sẽ mang lại các bộ kỹ năng chiến lược nâng cao cho toàn công ty, xem xét việc chỉnh sửa toàn bộ quy trình kinh doanh chính, mang đến giá trị cho khách hàng và tạo ra kết quả tài chính đột phá. Nhưng họ có thể thực hiện điều đó không? Chìa khóa là xác định các biện pháp họ sẽ sử dụng để tự chịu trách nhiệm cho mỗi mục tiêu của chiến lược. Sẽ mất thời gian, nhưng bằng cách tập trung vào bộ tiêu chuẩn cốt lõi để tìm hiểu về những gì hiệu quả và không hiệu quả của chiến lược, cuối cùng công ty đã thực hiện được những cam kết của mình với khách hàng, nhân viên và các cổ đông. Thực tế, khoảnh khắc “Aha” đến với Paul dưới dạng các khảo sát nhân viên được thực hiện trước và sau khi phát triển, cũng như sử dụng biện pháp đo lường chiến lược. Trước đó, chỉ một tỷ lệ nhỏ nhân viên nói rằng họ hiểu về chiến lược của công ty và cách họ có thể đóng góp. Tuy nhiên, sau khi sử dụng phương pháp đo lường chiến lược, tỷ lệ này đã tăng gần gấp năm lần đối với phần lớn nhân viên. Giống như Ben, Paul nhận thấy giá trị của việc áp dụng phương pháp đo lường đối với chiến lược và đặt ra mục tiêu giúp các tổ chức khai thác sức mạnh đó. Một số độc giả có thể quen thuộc với Paul qua công việc và các cuốn sách của anh về Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard), một phương pháp phổ biến nhằm chuyển chiến lược thành các mục tiêu, tiêu chuẩn, chỉ tiêu và sáng kiến chiến lược, sử dụng bốn quan điểm khác biệt có liên quan về hiệu suất: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Mô hình này đã được nhiều tổ chức trên toàn cầu chấp nhận và mặc dù không thể nghi ngờ hiệu quả của nó, nhiều công ty vẫn phải vật lộn với việc triển khai cũng như tối đa hóa lợi ích của mô hình thẻ điểm cân bằng. Một trong những vấn đề chính mà các tổ chức nêu ra là mức độ phức tạp của mô hình ngày càng gia tăng. Sự phân loại của mô hình thẻ điểm đã tăng lên trong nhiều năm qua kể từ khi nó được phát kiến vào những năm 1990, nhiều chuyên gia cũng đã đưa ra các sơ đồ ngày càng phức tạp, bổ sung nhiều phần thay đổi vào thứ ban đầu được coi là cách tiếp cận dễ-áp-dụng để đo lường chiến lược của tổ chức. Kết quả cuối cùng là, đối với nhiều tổ chức, bất chấp các lợi ích của nó, Thẻ điểm cân bằng có vẻ quá cồng kềnh để triển khai cho toàn bộ tổ chức, bao gồm những đội nhóm mong mỏi các phương pháp đơn giản nhưng mạnh mẽ nhằm đảm bảo công việc của họ tập trung vào những gì quan trọng nhất, dẫn đến việc thực hiện chiến lược của công ty. Rồi OKRs xuất hiện. Paul đang tìm kiếm một hệ thống “nhẹ hơn” nhưng vẫn mang lại lợi ích thực sự cho khách hàng, những người muốn tận dụng tối đa giá trị từ các chiến lược của mình. Anh đã khám phá ra OKRs thông qua các nghiên cứu của mình và nhanh chóng biết được công việc mà Ben đang làm trong lĩnh vực này. Cả hai đã gặp gỡ và gắn kết với nhau vì mong muốn giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất, đồng thời tin tưởng rằng OKRs, dù đơn giản, nhưng có thể mang lại giá trị vượt trội cho bất kỳ công ty nào muốn cải thiện sự tập trung, thúc đẩy sự liên kết và nâng cao tính gắn kết. Họ bắt đầu cùng nhau làm việc với khách hàng từ năm 2015. CUỐN SÁCH NÀY ĐƯỢC TỔ CHỨC NHƯ THẾ NÀO? Cuốn sách bao gồm bảy chương. Sáu chương đầu tiên sẽ hướng dẫn bạn triển khai OKRs theo trình tự thời gian, chương cuối cùng giới thiệu một số tổ chức toàn cầu đang hưởng lợi từ OKRs. Trong chương mở đầu, chúng tôi chia sẻ về lịch sử của OKRs, tiếp theo là các định nghĩa và ví dụ về cả mục tiêu lẫn kết quả then chốt. Các tổ chức hiện đại đang phải đối mặt với nhiều thách thức cốt tử mà OKRs rất phù hợp để vượt qua. Các chương sau sẽ khám phá một số chủ đề quan trọng. Chương 1 kết thúc với cái nhìn tổng quan về nhiều lợi ích của OKRs. Để triển khai OKRs, bạn phải đảm bảo tổ chức của mình đã sẵn sàng bắt tay vào hành trình phía trước. Chương 2 khám phá cách thức tạo ra và sử dụng OKRs. Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là: “Tại sao bạn triển khai OKRs?”. Chủ đề tài trợ điều hành sẽ được thảo luận, bao gồm cả cách giành được tài trợ. Các cân nhắc về nơi phát triển OKRs sẽ được trình bày, tiếp theo là một kế hoạch toàn diện để phát triển OKRs. Chương này kết thúc bằng việc xác định bối cảnh chiến lược cho OKRs bằng cách sử dụng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược. Để OKRs mang lại lợi ích, chúng phải được dự thảo cẩn thận và sở hữu một số đặc trưng riêng. Chương 3 phác thảo cách tạo ra OKRs hiệu quả. Các kết quả then chốt được kiểm tra, sau đó thảo luận về các chỉ số sức khỏe và chấm điểm OKRs. Chương này kết thúc bằng phần đánh giá về quy trình CRAFT (Create – tạo ra, Refine – tinh chỉnh, Align – liên kết, Finalize – hoàn tất và Transmit – chuyển giao) để tạo ra OKRs. OKRs phải được tạo ra trong toàn tổ chức để thúc đẩy sự gắn kết, tinh thần trách nhiệm và sự tập trung. Chúng tôi gọi đây là “Kết nối OKRs” và nó là chủ đề của Chương 4. Các quy trình và mẹo kết nối OKRs theo cả chiều ngang lẫn chiều dọc trong tổ chức sẽ được khám phá. Để đạt được lợi ích tối đa từ OKRs, chúng phải được giám sát thường xuyên cả trong và sau khi kết thúc mỗi chu kỳ. Chương 5 khám phá chu kỳ đánh giá OKRs và cách phần mềm có thể giúp OKRs thành công. Chu kỳ xem xét OKRs bao gồm ba cơ chế chính, mỗi cơ chế được thảo luận bao gồm: các cuộc họp vào thứ Hai, kiểm tra giữa quý và đánh giá hằng quý. Nửa sau của chương nghiên cứu việc sử dụng phần mềm trong triển khai và quản trị OKRs. Để đảm bảo sự thành công lâu dài của OKRs, chúng phải được ăn sâu vào văn hóa của tổ chức. Chương 6 nghiên cứu về cách làm cho OKRs trở nên bền vững. Nhiều công ty coi OKRs là một “dự án”, nhưng đó là một quan niệm sai lầm. Chương này mở đầu bằng cuộc tranh luận tại sao bạn nên coi OKRs như một quá trình liên tục. Bất kỳ công ty nào sử dụng OKRs đều phải xác định xem có nên liên kết chúng với việc đánh giá hiệu suất và/hoặc lương thưởng không. Các liên kết tiềm năng như vậy với ưu-nhược điểm và những khuyến nghị cũng được khám phá chi tiết trong chương này. Chương này kết thúc với 10 vấn đề hàng đầu cần cân nhắc trước, trong và sau khi tạo ra OKRs, đồng thời phân tích cách thức cũng như có nên mời các chuyên gia tư vấn hay không. Chương 7 chia sẻ về câu chuyện của sáu tổ chức toàn cầu đang sử dụng OKRs để đạt lợi thế lớn. Các tổ chức được mô tả sơ lược trong chương này là: Zalando, Flipkart, Sears Holdings, TaxSlayer, GoNoodle và CareerBuilder. Chúng tôi tin rằng bạn sẽ vừa thưởng thức vừa học hỏi từ những tấm gương của các tổ chức đặc biệt và sáng tạo này. Các công ty ở bất kỳ giai đoạn phát triển OKRs nào cũng sẽ được hưởng lợi từ những lời khuyên trong cuốn sách. Tất nhiên, những nỗ lực khởi động OKRs sẽ thu được lợi ích từ các công cụ và kỹ thuật chi tiết từ thiết kế ban đầu đến việc tạo ra một hệ thống quản lý mạnh mẽ. Những tổ chức đang sử dụng OKRs cũng sẽ được hưởng lợi từ việc xem xét các chủ đề được trình bày ở đây. Các quy trình và bài tập được biên soạn có thể đóng vai trò như một điểm kiểm tra hoặc đánh giá chương trình để đảm bảo nó đang hoạt động với hiệu quả cao nhất. Và đối với bất kỳ ai đang sử dụng một định dạng khác của hệ thống quản lý chiến lược, chúng tôi mời bạn cân nhắc về nhiều lợi thế mà OKRs cung cấp. Dù bạn đang ở đâu trên hành trình OKRs của mình, chúng tôi cảm ơn bạn vì đã cho phép chúng tôi được làm hướng dẫn viên của bạn. PAUL R. NIVEN VÀ BEN LAMORTE San Diego và San Anselmo, California, tháng 5 năm 2016 Mời các bạn mượn đọc sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Bí Quyết Thành Công của 100 Thương Hiệu Hàng Đầu Thế Giới - Matt Haig
Thành công trong kinh doanh là một nghệ thuật bậc cao nhất. - Andy Warhol Xây dựng thương hiệu ngày nay đã trở thành một yếu tố quan trọng nhất để thành công trong kinh doanh. Dù rằng công việc kinh doanh của bạn đang là sản xuất hay dịch vụ, bạn đang làm việc cho một tập đoàn lớn hay đơn giản là điều hành một công ty nhỏ, thì thương hiệu luôn là yếu tố đầu tiên chi phối sự thành công hay thất bại. Vì vậy, hiện nay thành công trong xây dựng thương hiệu chính là thành công trong kinh doanh. Mục tiêu chính yếu của việc xây dựng thương hiệu là làm cho một sản phẩm hay một công ty trở nên khác biệt một cách độc đáo so với những sản phẩm và đối thủ cạnh tranh khác. Bằng cách tập trung tìm hiểu 100 thương hiệu thành công nhất này, chúng ta có thể nhận ra sự khác biệt rõ ràng đã dẫn đến thành công của từng thương hiệu một. Từ đó, những giải pháp xây dựng thương hiệu của các công ty nổi tiếng đó dần dần sáng tỏ. Khi tìm hiểu những thương hiệu như Hoover, Gillette hay Coca-Cola, bạn có thể nhận ra rằng: "Đây rồi! Bí quyết để xây dựng thành công một thương hiệu là làm ra một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới". Nhưng khi xét đến những thương hiệu như Mercedes-Benz, Nike hay Pepsi, bạn lại cho rằng mình hoàn toàn có thể xây dựng được một thương hiệu thành công dựa trên những phát minh của người khác. Và bạn lại nghĩ rằng có thể bí quyết của một thương hiệu thành công gắn liền với một loại sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Điều này trở nên rõ ràng hơn khi tìm hiểu những thương hiệu như Rolex, Kleenex, Wrigley's, Colgate, Moët & Chandon, Hertz, Bacardi và đi đến kết luận rằng: "Cuối cùng thì mình cũng tìm ra bí quyết! Mỗi thương hiệu chỉ nên đại diện cho một loại sản phẩm". Nhưng rồi bạn lại bắt đầu cảm thấy hứng khởi khi khám phá những thương hiệu khác như Yamaha, Caterpillar hay Virgin - các thương hiệu đó lại rất thành công khi cùng lúc đại diện cho nhiều loại sản phẩm khác nhau. Về căn bản, những thương hiệu được đề cập trong cuốn sách này đã thành công không phải vì đã tuân theo một số quy luật nhất định nào đó được áp dụng cho tất cả mọi thương hiệu, mà bởi vì mỗi thương hiệu đều có niềm tin và đi theo con đường của riêng mình. Chỉ có một điểm tương đồng ở tất cả những thương hiệu thành công này là tất cả đều có một tầm nhìn (vision) rõ ràng về triển vọng và tiềm năng của mình và những tầm nhìn đó là hoàn toàn khác biệt với nhau. Chính vì sự đa dạng và khác biệt của các thương hiệu này đã biến việc xây dựng thương hiệu và hoạt động kinh doanh đã trở thành một "loại hình nghệ thuật hấp dẫn nhất" - như Andy Warhol đã từng nhận xét. Thương hiệu có ảnh hưởng lớn như một hình thức tôn giáo Thương hiệu có thể là một loại hình nghệ thuật, nhưng đồng thời cũng thể hiện những đặc điểm tương tự như một tôn giáo. Có thể bạn sẽ cảm thấy khá bất ngờ khi nhận ra rằng hầu hết các thương hiệu đều mong muốn được trở thành một hình thức tôn giáo thu nhỏ. Khi tìm hiểu về 100 thương hiệu được giới thiệu ở đây, bạn sẽ nhận thấy chúng có gì đó tương tự như 100 hệ thống tôn giáo thu nhỏ hoàn toàn khác biệt với nhau. Trước hết, hãy thử xét qua những đặc điểm sau: • Niềm tin. Giống như tôn giáo, các thương hiệu cũng muốn mọi người có niềm tin vào những gì mà chúng cung cấp cho họ. Niềm tin này sẽ dẫn đến sự ngưỡng mộ và tin tưởng lâu dài đối với những giá trị của thương hiệu. Hãy nghĩ đến những nỗ lực để vị thế hóa thương hiệu như một "Thứ thật" của Coca-Cola, hay một "Sự thật" của Budweiser. • Hiện diện khắp nơi. Những thương hiệu thành công luôn muốn được phổ biến khắp mọi nơi, và nhiều thương hiệu đã thực sự đạt được mục tiêu này. Ví như biểu tượng chữ M dưới dạng cửa vòm bằng vàng của McDonald's hay biểu tượng chữ U của Unilever, cả hai đều được biết đến rộng rãi ở khắp nơi trên thế giới này. • Nhà hiền triết. Những nhà quản lý thương hiệu thành công ngày nay không còn được gọi là "thuyền trưởng của ngành" nữa mà họ đã trở thành những "nhà hiền triết" được kính cẩn tôn sùng bởi khách hàng và những nhân viên ái mộ. Tôn giáo thường được sáng lập bởi những nhà hiền triết râu dài với nụ cười bí ẩn - những người đã khởi xướng việc tôn thờ nguyên sơ. Và ngày nay, chúng ta có "hiền triết" Richard Branson. • Lòng nhân từ. Suy cho cùng thì bất kỳ tôn giáo nào cũng hướng con người đến chân - thiện - mỹ. Các thương hiệu "về lương tâm" như The Body Shop, Cafédirect hay Seeds of Change cũng đều có thể thu hút được bản năng nhân ái của con người. • Tính thuần khiết. Giống như tôn giáo, các thương hiệu cũng theo đuổi sự thuần khiết. Như trường hợp nước khoáng Evian hay rượu whisky lúa mạch, cả hai đều nhắm đến tính thuần khiết của sản phẩm. Nói một cách cụ thể hơn, đó là sự thuần khiết của thông điệp marketing, và thông điệp này sẽ giúp mô tả bản sắc tổng thể của thương hiệu chỉ qua một câu khẩu hiệu hay một hình ảnh duy nhất. • Địa điểm tôn thờ. Các nhãn hiệu sản phẩm không chỉ được bán ở những cửa hàng bán lẻ, giờ đây chúng có những nơi riêng để "tôn thờ". Đầu tiên là Disneyland - xuất hiện vào thập niên 1950, nhưng sang thế kỷâ 21, những "ngôi đền" của nhãn hiệu này đã hiện diện khắp mọi nơi. Còn Nike thì thiết lập vô số Phố Nike (Nike Towns) để trưng bày những đôi giày thể thao của mình; hay những phòng trưng bày xe hơi thế-hệ-mới-nhất dọc theo đại lộ Champs-Elysées ở Paris với đầy đủ nhà hàng, quán rượu, trò chơi... • Hình tượng. Những thần tượng từ giới thể thao hay giải trí được ngưỡng mộ tương tự như những tượng thần, ảnh thánh của các tôn giáo. Những ngôi sao như David Beckham hay Britney Spears không chỉ là dấu xác nhận cho thương hiệu, mà chính tự thân họ còn là những thương hiệu với một giá trị kinh doanh mà phần lớn các công ty đều mơ ước. • Phép nhiệm màu. Tôn giáo hứa hẹn mang lại cho con người những phép lạ nhiệm màu. Còn sản phẩm của các thương hiệu cũng hứa hẹn với con người những điều diệu kỳ mà chúng mang lại. Từ việc Benetton đón chào về "cõi niết bàn đa văn hóa" đến chuyện bìa một đĩa DVD tập thể hình hứa hẹn một thân thể tráng kiện mới cho khách hàng, người tiêu dùng không chỉ đơn thuần được chào mời lựa chọn giữa các sản phẩm mà còn có quyền lựa chọn giữa các phép màu. 100 lựa chọn Mỗi thương hiệu là một tính cách, một bản sắc. Vì vậy, quá trình xây dựng thương hiệu chính là quá trình sáng tạo và quản lý tính cách đó. Một trăm thương hiệu được giới thiệu ở đây là những thương hiệu đã quản lý quá trình này một cách thành công nhất. Chắc chắn là sẽ có người thắc mắc và không đồng tình với việc lựa chọn một số thương hiệu được nhận định là thành công trong cuốn sách này, và họ sẽ càng ngạc nhiên hơn khi không thấy những thương hiệu nổi tiếng như Honda, KFC, Canon, Malboro hay Citibank trong số 100 thương hiệu này. Một số người khác lại có thể thắc mắc về việc tại sao những cái tên có vẻ không thuyết phục như Oprah Winfrey, Cafédirect hay Cosmopolitan lại được đưa vào. Thật ra, những thương hiệu được chọn trong cuốn sách này không nhất thiết phải là những thương hiệu đã tạo ra mức lợi nhuận lớn nhất - nhưng chắc chắn đó phải là những thương hiệu đã thành công với đường lối của riêng mình và giành được những món lợi nhuận không nhỏ. Những thương hiệu được tuyển chọn là những ví dụ minh chứng một cách rõ ràng và căn bản nhất không chỉ về quá trình xây dựng thương hiệu mà còn cả về sự thành công. Xin nhắc lại câu nói của Henry Ford để làm rõ thêm quan điểm này: "Một công ty không tạo ra được điều gì thành công ngoài lợi nhuận là một công ty kém cỏi ". Thành công có thể được xác định không chỉ bằng tiền bạc mà còn bằng cả thời gian hoạt động. Chắc chắn là một thương hiệu có bề dày lịch sử cả trăm năm phải có nhiều điều đáng để chúng ta học tập. Thành công cũng có thể được xác định bằng sự dám thay đổi. Một số thành công được giới thiệu trong sách là những thương hiệu đã nỗ lực kiên định theo đuổi những mục tiêu có ý nghĩa khác lớn hơn là tiền bạc. Một số đã làm cuộc cách mạng môi trường, điều kiện làm việc cũng như phong cách giao tiếp với khách hàng. Một số công ty đã trở thành tác nhân làm thay đổi cách sống và cách làm việc của hàng triệu triệu con người, thông qua việc giới thiệu những công nghệ và sản phẩm mới (như Microsoft và máy tính cá nhân PC, hay như Ford đã từng làm với những chiếc xe hơi của họ) hay cung cấp cho nhân loại những cửa ngõ tiếp cận thông tin thuận tiện hơn (như Reuters, CNN, Google đã và đang tiến hành). Một số nhãn hiệu khác cũng đã và đang thách thức chính định nghĩa về tự thân quá trình xây dựng thương hiệu. Hơn một trăm năm qua, các ngôi sao thể thao chỉ là những người giúp chứng nhận cho một thương hiệu nào đó. Chỉ cho đến gần đây, những nhà thể thao chuyên nghiệp này mới được công nhận là những thương hiệu mang tính toàn cầu theo đúng nghĩa của chúng, mà trường hợp điển hình nhất có lẽ là nhà vô địch thế giới về môn đánh golf - Tiger Woods. Vì vậy, có thể một số thương hiệu được giới thiệu ở đây sẽ gây ra tranh cãi, nhưng hy vọng rằng chúng cũng sẽ đem lại cho chúng ta một cái nhìn rõ ràng và mới mẻ hơn về điều quan trọng nhất trong tất cả các vấn đề của công việc kinh doanh ngày nay. *** Tiếp sau thành công ấn tượng của cuốn Brand Failures - Sự thật về 100 Thất bại Thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại, Matt Haig đã đặt ra cho mình nhiệm vụ nan giải mang tính toàn cầu và hết sức thú vị là xác định được các thương hiệu hàng đầu, các thương hiệu danh bất hư truyền và đi tìm nguyên nhân thành công của 100 thương hiệu hàng đầu thế giới đó. Điều khó khăn là hiện nay trên thế giới lại có trên vài ngàn thương hiệu thành công; như vậy, làm sao có thể tiến hành bình chọn và đã dựa trên những yếu tố nào? Matt Haig đã sử dụng các tiêu chí quan trọng và nền tảng nhất, không chỉ đơn thuần là thành công về tài chính, tần số quảng cáo xuất hiện trên mass media, mà còn là chất lượng thực sự của thương hiệu, sự trường tồn lâu dài, mức độ tiến bộ về công nghệ, chiến lược sáng tạo nghiên cứu các sản phẩm mới, những cách mạng về môi trường làm việc, mức độ thông tin và những thành quả đột phá mang tính toàn cầu và những con người tạo nên thương hiệu đó... Các thương hiệu được phân thành 17 nhóm như: Thương hiệu Sáng tạo (Innovation brands), Thương hiệu Danh vị (Status brands), Thương hiệu Cảm xúc (Emotion brands)... Và cuốn sách bạn đang đọc là một tuyển tập đầy đủ và thú vị nhất về những câu chuyện đi - đến - thành - công của các thương hiệu xuất sắc, xứng đáng nhất. (Lẽâ tất nhiên một thương hiệu thành công thường từng phải trải qua những thất bại). Chúng ta sẽ lần lượt điểm qua những cái tên nổi tiếng nhất thế giới, từ Adidas đến Zippo, từ Sony đến Wrigley, từ Coca Cola đến Volkswagen... cùng với những phân tích, nhận định sâu sắc về những bí quyết đằng sau những thành công và điều gì đã làm cho các thương hiệu này trở nên độc đáo và đi vào lòng người. Với những bình luận của các giám đốc thương hiệu hàng đầu thế giới, các nhà nghiên cứu, phân tích kinh doanh nổi tiếng và nhiều chuyên gia khác, Brand Royalty thật sự là một nguồn kiến thức bổ ích cho tất cả mọi người quan tâm đến kinh doanh, đến thương hiệu, những người làm marketing của các tập đoàn, các công ty vừa nhỏ và sinh viên các lĩnh vực. Và với tất cả chúng ta, đây cũng là một cuốn sách tuyệt vời đáng để khám phá. - Kogan Page Ltd. Publisher Matt Haig Chuyên gia thương hiệu hàng đầu Matt Haig là một chuyên viên tư vấn nổi tiếng thế giới về branding, marketing hiện đại và các giải pháp xây dựng thương hiệu độc đáo, táo bạo và thực tiễn cho các tập đoàn đa quốc gia đến các công ty vừa và nhỏ, đa dạng về sản phẩm kinh doanh. Ông còn là một nhà thuyết trình thương hiệu, một nhà báo uy tín, một tác giả với nhiều đầu sách nổi tiếng như Brand Failures, Mobile Marketing, E-PR: The essential guide to PR on the Internet, The Sunday Times Guide to E-Business Essentials and E-Mail Essentials, The Last Family in England - được bạn đọc yêu thích. Brand Royalty từ khi xuất bản (2004) đến nay đã đạt được số lượng phát hành rất cao, và ngay lập tức trở thành một đề tài bình luận của các tờ báo, tạp chí chuyên về kinh doanh. Cuốn sách đã được đánh giá rất cao như một công trình nghiên cứu thực tiễn nhất về cách xây dựng thương hiệu và đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ trên thế giới. "Một trăm thương hiệu được bình chọn là thành công nhất thế giới trong cuốn sách này đã được ngòi bút tinh tế của Matt Haig khắc họa một cách ấn tượng, súc tích và sâu sắc. Brand Royalty thật sự là kim chỉ nam dành cho những ai muốn tìm hiểu, làm việc với những thương hiệu hàng đầu này và cũng dành cho cả những ai muốn học tập hay cạnh tranh với những thương hiệu đó". - Terry Hunt, Chủ tịch Tập đoàn EHSBRANN Mời các bạn đón đọc Bí Quyết Thành Công của 100 Thương Hiệu Hàng Đầu Thế Giới của tác giả Matt Haig.
Bí Quyết Phát Huy Nhiệt Huyết Nhân Viên - Kenneth Blanchard & Sheldon Bowles
“Gung Ho - Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên” đem đến những bài học về kỹ năng quản trị nhân sự, cụ thể là tăng năng suất lao động của nhân viên dưới hình thức một câu chuyện. Gung Ho bắt đầu với bối cảnh tại một nhà máy sản xuất thuộc tập đoàn Walton đang đứng bê bờ vực phá sản. Peggy Sinclair tiếp nhận chức giám đốc nhà máy sản xuất Walton số 2 với một môi trường làm việc trì trệ trong cả ekip lãnh đạo lẫn công nhân. Điểm sáng duy nhất của nhà máy là bộ phận quản lý chất lượng thành phẩm dưới sự điều hành của Andy Longclaw - trưởng phòng quản lý chất lượng thành phẩm. Với sự hỗ trợ của thạc sĩ quản trị kinh doanh người da đỏ này, Peggy đã vực dậy nhà máy trở thành tấm gương sáng về doanh thu, cung cách quản lý cũng như môi trường làm việc. Bí quyết của họ nằm ở triết lý Gung Ho gắn với ba bí quyết tạo động lực cơ bản do người ông của Andy truyền lại. - Tinh thần của con sóc: Mối liên hệ giữa mục tiêu của tập thể và ý nghĩa công việc của từng cá nhân; giữa mục tiêu kết quả và mục tiêu giá trị trong một tổ chức. - Phương cách của con hải ly: Cách thức quản lý nhân viên qua giá trị và mục tiêu. - Quà tặng của con ngỗng: Các nguyên tắc trong động viên và khích lệ nhân viên. Tinh thần chung của câu chuyện được truyền tải qua Gung Ho - một loại mật mã trò chuyện riêng của hai nhân vật chính, là một khẩu hiệu kêu gọi sự thách thức và nỗ lực vươn lên không ngừng. Những vấn đề muôn thuở như lập mục tiêu và truyền bá mục tiêu, giao quyền, khen thưởng được thể hiện qua những hình tượng ngụ ngôn về các con vật như sóc, hải ly, ngỗng, khiến cho các triết lý trở nên sống động, gần gũi và giàu sức liên tưởng. Bên cạnh đó, các nguyên tắc quản trị trên được xây dựng dựa trên cốt truyện ngắn gọn và giản dị, gắn với tình yêu giữa hai người cộng sự giàu lý tưởng và nhiệt huyết. Đánh vào nhu cầu bức thiết nhất của các công ty hiện nay là cần có một công cụ quản lý có thể giúp chuyển biến các nhân viên thành những khách hàng nhiệt huyết nhất, Gung Ho không chỉ hấp dẫn người đọc mà còn có ý nghĩa truyền cảm hứng cho những nhà quản trị đang đối mặt với những vấn nạn trong điều hành nhân sự. *** Tiến sĩ KENNETH H. BLANCHARD là một tác giả, nhà giáo dục, nhà tư vấn/huấn luyện nổi tiếng thế giới và là giáo sư chuyên giảng dạy về bộ môn năng lực lãnh đạo và hành vi công sở của Đại học Massachusetts, Amherst. Ông có rất nhiều tác phẩm viết về lĩnh vực năng lực lãnh đạo, về những động lực khích lệ con người và về các kỹ năng kiểm soát sự thay đổi trong cuộc sống, trong đó có quyển sách nổi tiếng do Prentice- Hall xuất bản mang tựa đề "Management of Organizational Behavior: Ultilizing Human Resources" (Quản lý Hành vi công sở: Tận dụng các nguồn nhân lực), một tác phẩm do ông viết chung với Paul Hersey và cho đến nay, quyển sách này đã được tái bản lần thứ tư. Ngoài ra, ông còn là tác giả của quyển sách bán chạy nhất nước Mỹ mang tựa đề "The One Minute Manager" (Vị Giám Đốc Một Phút, First News đã xuất bản), viết chung với Spencer Johnson do William Morrow & Co. xuất bản. Tiến sĩ Blanchard nhận bằng Cử nhân về Lãnh đạo và Triết học tại Đại học Cornell, bằng Thạc sĩ Xã hội học và Tư vấn của Đại học Colgate, và bằng Tiến sĩ Khoa học Quản trị của Đại học Cornell. Trong vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị Blanchard Training and Development, Inc., một công ty có trụ sở chính đặt tại Chicago, chuyên về lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực, Tiến sĩ Blanchard đã huấn luyện hơn 100.000 giám đốc, tư vấn cho rất nhiều tập đoàn và công ty lớn nhỏ khắp thế giới. Phương pháp của ông được các công ty nằm trong danh sách Fortune 500 cũng như rất nhiều doanh nghiệp thành công khác áp dụng. SHELDON BOWLES là một doanh nhân thành đạt, một tác giả của những tờ tạp chí bán chạy New York Times và Business Week đồng thời cũng là một nhà diễn thuyết có danh tiếng. Ông khởi đầu sự nghiệp với tư cách là phóng viên của một tờ báo, sau đó trở thành Phó Chủ tịch của An ninh Hoàng gia Canada, rồi sau đó là Chủ tịch kiêm Lãnh đạo cao nhất của công ty Domo Gas. Cùng với người cộng sự của mình là thượng nghĩ sĩ Douglas Everett, ông đã xây dựng Domo Gas thành một trong những dây chuyền bán lẻ xăng dầu lớn nhất Canada. Vào khoảng thời gian khi các đối thủ cạnh tranh đang đi vào chế độ tự phục vụ xăng thì công ty Domo đã thành công rộng khắp nhờ vào dịch vụ "Jump to the Pump" với sự đóng góp rất lớn của các nhân viên Gung Ho. Sau khi rời khỏi Domo Gas, Sheldon cùng với ba cộng sự của mình đã chuyển đổi một nhà máy sản xuất nhỏ trở thành một doanh nghiệp lợi nhuận hàng tỷ đô-la. Giờ đây Sheldon chia sẻ những kinh nghiệm khó khăn lắm mới có được của mình đến bạn đọc khắp nơi trên thế giới thông qua hai cuốn sách của ông, đó là Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service (Bí Quyết Xây Dựng Khách Hàng Cuồng Nhiệt: Giải Pháp Đột Phá Cho Công Nghệ Dịch Vụ Khách hàng) và Gung Ho!: Turn On the People in Any Organization (Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên).   Mời các bạn đón đọc Bí Quyết Phát Huy Nhiệt Huyết Nhân Viên của tác giả Kenneth Blanchard & Sheldon Bowles.
Amazon.com Phát Triển Thần Tốc - Robert Spector
Jeff Bezos từ vị trí là biểu tượng cho việc kinh doanh trực tuyến trở thành biểu tượng sáng chói của điều bị người ta đã sai lầm khi xem như bọt bong bóng xà phòng: Internet. Kế hoạch kinh doanh vẫn chưa được kiểm chứng. Hàng tồn đầy ắp và rất nhiều công ty kinh doanh trên Internet được Amazon.com đầu tư không còn tồn tại, nhưng Amazon.com vẫn còn đó. Có một dòng trên bìa quyển sách này: “Chương cuối cùng chính là chương để ngỏ để kể tiếp câu chuyện”. Nếu quảng cáo trung thực thì điều này không hoàn toàn đúng. Đây chính là điều mà chúng ta sắp nói về Amazon.com. Hầu như mỗi ngày người ta đều đưa tin về công ty. Ngay thời điểm bạn đọc quyển sách này, câu chuyện chỉ mới cập nhật một phần. Viết về lịch sử một công ty kinh doanh đương đại là như vậy. *** Việc viết quyển sách đầu tiên về quá trình Amazon.com trở thành Amazon.com có thể gói gọn trong một từ là thách thức. Khi đề xuất việc viết quyển sách được chấp thuận vào cuối năm 1998, công ty này chỉ tập trung vào việc xuất bản và kinh doanh sách. Đây là nơi tôi bắt đầu nghiên cứu. Những tháng sau, phạm vi của câu chuyện mở rộng sang việc kinh doanh bán lẻ. Và sau đó nữa, rõ ràng Amazon.com đã lớn mạnh và ảnh hưởng sâu sắc đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh trên toàn cầu. Không có gì ngạc nhiên khi con chó của Jeff Bezos là Kamala được lấy tên cho phép biến hình xuất hiện trong một tập phim truyền hình Star Trek: Thế hệ Kế tiếp; Amazon.com đang trong trạng thái bất biến của sự biến thái. Đó ít nhất là một trong những lý do tại sao Jeff Bezos và Amazon.com từ chối tham gia dự án này. Các viên chức công ty cho rằng còn quá sớm để viết một quyển sách. Mặc dù Bezos không khuyến khích cũng không can ngăn mọi người nói chuyện với tôi, lúc đó không có nhân viên nào đồng ý cho phỏng vấn chính thức hay không chính thức. Amazon.com vẫn là một tổ chức bí ẩn. (Thật ra tôi đã thực hiện một cuộc phòng vấn với Jeff Bezos vào tháng Mười Một năm 1998, nhưng là cho một quyển sách khác, quyển sách mà sau đó tôi đã gạt qua bên để đầu tư viết quyển sách này. Chất liệu từ cuộc phỏng vấn đó cũng được sử dụng trong dự án này). Tôi đã nhận được sự cộng tác của một số người từng chứng kiến sự ra đời của công ty, đặc biệt là của Nicholas Hanauer, Eric Dillon, và Thomas Alberg. Những người này là cựu thành viên của hội đồng cố vấn trong những ngày đầu thành lập công ty. Alberg hiện tại giữ vị trí thành viên trong ban giám đốc của Amazon.com. Chuyện kể của họ là vô giá, cũng như Paul Barton-Davis: nhân viên số 2; và Nicholas Lovejoy: nhân viên số 5. Đây là cái nhìn đào sâu đầu tiên vào Amazon.com, nhưng tất nhiên sẽ không là cái nhìn cuối cùng. Tôi đang trông chờ quyển tự truyện của Jeff Bezos lúc nào đó sẽ xuất hiện. Tạm thời, trong những trang tiếp theo tôi sẽ kể cho các bạn nghe anh đã làm gì và làm như thế nào. *** Một lần ăn sáng vào tháng Mười Hai năm 1998, tôi nói với một người bạn rằng mình vừa ký hợp đồng viết sách về Amazon.com. Bạn tôi, người đã trở thành triệu phú từ việc đồng sáng lập ra một công ty phần mềm, cười nói: “Tốt nhất là cậu nên viết nhanh lên.” Thế mà ba năm sau Amazon.com và Jeff Bezos vẫn còn đó, ít ra là như trong quyển sách này. Rất nhiều chuyện đã xảy ra trong khoảng thời gian này. Jeff Bezos từ vị trí là biểu tượng cho việc kinh doanh trực tuyến trở thành biểu tượng sáng chói của điều bị người ta đã sai lầm khi xem như bọt bong bóng xà phòng: Internet. Kế hoạch kinh doanh vẫn chưa được kiểm chứng. Hàng tồn đầy ắp và rất nhiều công ty kinh doanh trên Internet được Amazon.com đầu tư không còn tồn tại, nhưng Amazon.com vẫn còn đó. Có một dòng trên bìa quyển sách này: “Chương cuối cùng chính là chương để ngỏ để kể tiếp câu chuyện.” Nếu quảng cáo trung thực thì điều này không hoàn toàn đúng. Đây chính là điều mà chúng ta sắp nói về Amazon.com. Hầu như mỗi ngày người ta đều đưa tin về công ty. Ngay thời điểm bạn đọc quyển sách này, câu chuyện chỉ mới cập nhật một phần. Viết về lịch sử một công ty kinh doanh đương đại là như vậy. Amazon.com: Phát triển thần tốc là quyển sách không được công ty Amazon.com cho phép viết, và Bezos không dành cho tôi cuộc phỏng vấn nào. Tôi đã có cuộc phỏng vấn khoảng 30 phút với Bezos vào tháng Mười Một năm 1998 về một chủ đề riêng biệt, đó là sự liên hệ cá nhân duy nhất của tôi và anh cho đến tháng Mười năm 2000, khi tôi và anh có bài diễn thuyết trong cuộc hội nghị kéo dài một ngày ở Stockholm, Thụy Điển. Jeff là diễn giả cuối cùng trong ngày. Vì là người trình bày trước nên tôi biết được anh sẽ đứng đâu trước khi lên bục của Grand Hotel. Tôi bước đến, bắt tay và nói: “Xin chào Jeff, tôi là Robert Spector.” Anh bắt tay tôi và nói: “Tôi đã đọc gần hết cuốn sách của anh. Tôi nghĩ anh viết rất hay.” Và tôi trả lời: “Người ta hay hỏi tôi rằng anh nghĩ gì về quyển sách? Trước đây tôi chưa bao giờ có câu trả lời; giờ thì tôi đã có.” Cuộc đối thoại kết thúc ở đó. Đi khỏi rồi tôi mới tự hỏi: “Anh ấy đã đọc gần hết cuốn sách của tôi ư? Tại sao anh không đọc cả cuốn? Anh ấy không muốn biết kết cục câu chuyện của mình sẽ như thế nào sao? ... Mời các bạn đón đọc Amazon.com Phát Triển Thần Tốc của tác giả Robert Spector.
90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp - Micheal Watkins
Michael Watkins là Giáo sư trợ giảng tại Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, nơi ông nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo và đàm phán. Ông giảng dạy chương trình năm thứ hai về ngành ngoại thương, chương trình này tìm hiểu phương pháp các nhà quản lý đàm phán với những lãnh đạo công ty, quan chức chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng và các nhà đầu tư khác để định hướng môi trường bên ngoài công ty họ. Trước khi tham gia giảng dậy ở Trường Quản trị Kinh doanh Harvard năm 1996, Watkins đã là Giáo sư trợ giảng tại Trường đào tạo Chính trị Kennedy của Harvard. Tại đây, ông đã nghiên cứu các vụ đàm phán ngoại thương quốc tế phức tạp ở Trung Đông, Hàn Quốc và vùng Balkans, ông là đồng tác giả của cuốn Tăng cường đàm phán quốc tế: Các nhà đàm phán vĩ đại đã làm thế nào để thay đổi những xung đột gay go nhất trong thời kỳ hậu chiến tranh lạnh của thế giới. Watkins cũng là tác giả của cuốn Tăng cường đàm phán thương mại: công cụ dành cho các nhà quản lý, cuốn này đã đoạt giải thưởng cuốn sách hay nhất trong lĩnh vực đàm phán của Viện CPR năm 2002. Ông còn là đồng tác giả của cuốn Chiến thắng trong cuộc chiến giành ảnh hưởng: Những điều mọi nhà lãnh đạo nên biết về Chính phủ và cuốn Làm đúng ngay từ khi bắt đầu: Đảm nhận một vai trò lãnh đạo mới. *** Chừng nào còn các nhà lãnh đạo, chừng đó giai đoạn chuyển đổi nhà lãnh đạo còn tồn tại. Việc thay đổi nhà lãnh đạo và những thách thức đặt ra đối với nhà lãnh đạo mới không có gì mới mẻ. Nhưng những thách thức đó chưa bao giờ dễ dàng, nhất là trong bối cảnh thế giới hiện đại ngày càng trở nên phức tạp và các hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển và mở rộng nhanh chóng. Vì thế, nếu anh thấy mình hoàn toàn làm chủ trong cương vị mới, nghĩa là anh đang làm việc trong một công ty tốt. Cuốn sách này là tấm bản đồ chỉ đường để anh đảm đương nhiệm vụ mới trong 90 ngày đầu tiên tiếp nhận nó. Tại sao anh cần đến nó? Bởi lẽ giai đoạn chuyển đổi bao giờ cũng là thời kỳ mang tính quyết định khi mà chỉ những thay đổi nhỏ nhất trong hành động của anh cũng có thể gây ra những hậu quả không thể lường trước được. Bất kể ở cấp độ nào, các nhà lãnh đạo đều dễ vấp váp nhất trong vòng vài tháng đầu giữ cương vị mới vì họ thiếu kiến thức cụ thể về những thử thách mà họ phải đương đầu và về những gì họ cần phải làm để vượt qua chúng, họ cũng chưa phát triển được một mạng lưới các mối quan hệ để đối phó với những thách thức này. Nếu anh không thể tạo dựng được một động lực trong những tháng đầu tiên thì gần như chắc chắn anh sẽ phải lao vào một cuộc chiến đầy gian nan trong suốt thời gian còn lại trong nhiệm kỳ của mình. Xây dựng uy tín và sớm giành một số thắng lợi bước đầu sẽ đặt nền móng vững chắc cho sự thành công lâu dài. Mô hình tăng tốc giai đoạn chuyển đổi trình bày trong cuốn sách này được phát triển từ công trình nghiên cứu của tôi và Dan Ciampa, khi chúng tôi cùng nhau viết cuốn sách Ngay từ khi bắt đầu (Right from the Start) (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Tôi tự hào về công trình đó, nhưng vẫn muốn phát triển sâu thêm hướng nghiên cứu này trên một số lĩnh vực. Đầu tiên, tôi tin rằng các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ sẽ được hưởng lợi từ những hướng dẫn nhằm tăng tốc quá trình chuyển đổi của họ trên cương vị lãnh đạo mới. Ngay từ khi bắt đầu được viết chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp. Vì thế, nhiều lời khuyên trong cuốn sách còn mang tính chung chung, chưa xác định rõ điểm nào phù hợp với mọi giai đoạn chuyển đổi và điểm nào dành riêng nói về những thử thách của các nhà quản lý cao cấp phải đương đầu. Tôi muốn tạo ra một khuôn khổ linh hoạt hơn cho việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi, những kỹ năng có thể giúp cho các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ. Đồng thời, tôi cũng muốn giải quyết triệt để hơn một số vấn đề quan trọng, chẳng hạn cách làm việc với nhà quản lý mới, cách xây dựng ê kíp làm việc và định hướng các chiến lược, cơ cấu, hệ thống, kỹ năng trong tổ chức. Song song với mục đích trên, tôi cũng muốn nghiên cứu sâu hơn về các loại giai đoạn chuyển đổi, nhằm giúp những nhà lãnh đạo mới xây dựng chiến lược phù hợp với hoàn cảnh của họ. Điều này rất có ý nghĩa, chẳng hạn như trong trường hợp anh đang lãnh đạo một tổ chức đang ở trong giai đoạn khởi đầu, xoay chuyển hoặc duy trì thành công. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo khi bước chân vào tổ chức mới thường phải đối mặt với nhiều thử thách khác nhau ngay trong nội bộ. Vì thế, chiến lược chuyển đổi sẽ phụ thuộc rất nhiều vào tình huống mà họ phải đương đầu. Cuối cùng, tôi muốn tìm hiểu xem khi những nhà lãnh đạo quan tâm tới việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi của một người mới tiếp nhận cương vị mới thì điều đó có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả chung của tổ chức. Tôi không hiểu tại sao các công ty lại ít tập trung vào việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo tài giỏi của họ ổn định trong giai đoạn chuyển đổi khi thực chất đây là bước ngoặt quan trọng nhất trong sự nghiệp của họ. Tại sao các công ty bỏ mặc nhân viên của họ “tự bơi” hoặc “chết chìm”? Các công ty sẽ thu được những lợi ích gì nếu những nhà quản lý hòa nhập nhanh hơn trong cương vị mới của mình? Ba năm qua, tôi đã tìm hiểu các vấn đề trên bằng cách nghiên cứu rất nhiều trường hợp chuyển đổi cương vị lãnh đạo ở mọi cấp độ, bằng cách thiết kế những chương trình hỗ trợ tăng tốc giai đoạn chuyển đổi cho các công ty hàng đầu, và phát triển công cụ hỗ trợ hoạt động trực tuyến cho các nhà lãnh đạo mới. Quá trình nghiên cứu đó cuối cùng đã cho ra đời cuốn sách này. Nếu anh đọc cuốn sách này, hẳn là anh đang bước vào giai đoạn chuyển sang một cương vị mới. Cuốn sách sẽ trang bị cho anh những chiến lược và công cụ để bắt kịp tiến độ công việc nhanh hơn, đạt được nhiều thành công nhanh chóng hơn. Anh sẽ học cách đánh giá tình hình và có được cái nhìn tường tận đối với những thách thức và cơ hội. Anh sẽ đánh giá được sở trường và sở đoản của mình, đồng thời xác định được những điểm yếu cơ bản nhất của bản thân trong cương vị mới. Anh sẽ thu được kiến thức sâu sắc về tổ chức mới và thiết lập các thứ tự ưu tiên nhanh chóng hơn. Anh sẽ học cách đánh giá tình hình và xây dựng chiến lược, cơ cấu, hệ thống cũng như kỹ năng của tổ chức mới. Điều quan trọng là anh sẽ nhận được những lời khuyên bổ ích về phương pháp quản lý những mối quan hệ quan trọng, làm đòn bẩy cho bản thân bằng cách xây dựng đội ngũ, tạo lập liên minh và chọn lọc cho mình một mạng lưới các chuyên gia cố vấn và tư vấn hỗ trợ đắc lực anh, hãy sử dụng cuốn sách này như một lộ trình hướng dẫn lập kế hoạch cho 90 ngày đầu tiên của mình trên cương vị mới. Nếu làm theo các chỉ dẫn ở đây, anh sẽ bắt kịp với tiến độ công việc đồng thời giúp những người khác nhanh chóng tăng tốc, thậm chí nhanh hơn mức anh hình dung. MICHAEL WATKIN *** Đón đọc Bộ sách của Lãnh Đạo của Alpha Books, để vượt qua khó khăn và chinh phục những đỉnh cao thành công: 108 kỹ năng của nhà lãnh đạo bẩm sinh, The 108 Skills of Natural Born Leaders, Warren Blank, xuất bản 2008, 400 trang, 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, John C Maxwell, xuất bản 2008, 327 trang, 21 phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo, The 21 Indispensable Qualities of a Leader, John C Maxwell, xuất bản 2008, 184 trang, 78 câu hỏi dành cho người lãnh đạo, 78 Important Questions Every Leader Should Ask and Answer, Chris Clarke Epstein, xuất bản 2008, 328 trang, 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo, The First 90 Days, Michael Watkins, xuất bản 2006, 328 trang, Để trở thành CEO xuất sắc, How to Become CEO, Jeffrey J. Fox, xuất bản 2008, 169 trang, Kinh Thánh về nghệ thuật lãnh đạo, The Bible on Leadership, Lorin Woolfe, xuất bản 2006, 383 trang,  Nhà lãnh đạo 360o, The 360 Degree Leader, John C Maxwell, xuất bản 2008, 432 trang, 89.000 VNĐ Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Developing the Leader Within You, John C Maxwell, xuất bản 2008, 284 trang,  Tinh hoa lãnh đạo, Leardership Gold, John C Maxwell, xuất bản 2008, 405 trang,  Mời các bạn đón đọc 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp của tác giả Micheal Watkins.