0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Chiến Lược Cạnh Tranh

Khi “Chiến lược cạnh tranh” được xuất bản lần đầu tiên vào mười tám năm trước, tôi đã hy vọng rằng cuốn sách sẽ gây được ảnh hưởng nhất định. Có lý do để hy vọng vào điều này vì cuốn sách dựa trên những nghiên cứu đã trải qua sự kiểm định của các chuyên gia và các chương bản thảo đã được các sinh viên MBA và quản lý của tôi xem xét kỹ lưỡng. Tuy nhiên, sự đón nhận của độc giả đối với cuốn sách cũng như vai trò của nó trong việc hình thành nên một lĩnh vực mới đã vượt quá những kỳ vọng lạc quan nhất của tôi. Hầu hết sinh viên các trường kinh doanh ở khắp thế giới đã được tiếp cận những ý tưởng trong sách này qua những môn học cơ bản về chính sách và chiến lược, trong những khóa học lựa chọn chuyên sâu về chiến lược cạnh tranh và trong cả những lĩnh vực như kinh tế, marketing, quản lý công nghệ và công nghệ thông tin. Từ vô số những lá thư, các thảo luận cá nhân và qua email, tôi được biết nhiều chuyên gia trong các tập đoàn lớn và các doanh nghiệp nhỏ đã áp dụng những ý tưởng này vào nội bộ công ty của họ. Hầu hết các nhà tư vấn chiến lược sử dụng những ý tưởng trong sách và nhiều hãng tư vấn hoàn toàn mới đã ra đời chỉ để trợ giúp các công ty áp dụng chúng. Các nhà phân tích tài chính trẻ phải đọc cuốn sách này trước khi hành nghề. Chiến lược cạnh tranh và những bộ phận chính của nó gồm phân tích ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh và định vị chiến lược hiện đang là một phần trong hoạt động quản lý. Khát vọng trong suốt sự nghiệp của tôi là tác động được đến những gì đang xảy ra trong thế giới thực tiễn và việc rất nhiều chuyên gia coi cuốn sách này như một cẩm nang đã thỏa mãn khát vọng đó. Chiến lược cạnh tranh bản thân nó cũng đã trở thành một lĩnh vực học thuật. Với nhiều ý tưởng cạnh tranh phong phú, đây hiện là một lĩnh vực nổi bật đối với các nhà nghiên cứu quản lý. Nó cũng trở thành một lĩnh vực được nhiều nhà kinh tế quan tâm. Số lượng và chất lượng các nghiên cứu có liên quan đến cuốn sách này, dù là ủng hộ hay phê phán, rất đáng khích lệ. Số lượng các nhà nghiên cứu nổi tiếng đang hoạt động trong lĩnh vực này - một vài trong số đó tôi có may mắn được giảng dạy, hướng dẫn và làm đồng tác giả - đã thỏa mãn mong muốn có được ảnh hưởng đến kiến thức học thuật của tôi. Việc tái bản cuốn sách này khiến tôi phải suy nghĩ về những nguyên nhân làm cho cuốn sách có được ảnh hưởng lớn như vậy. Qua thời gian, tôi đã hiểu rõ hơn về những nguyên nhân này. Cạnh tranh đã luôn đóng vị trí trung tâm trong hoạt động của công ty và cuốn sách đã ra đời vào thời điểm các công ty trên khắp thế giới đang vật lộn để đối phó với áp lực cạnh tranh ngày càng tăng. Thực tế, cạnh tranh đã trở thành một trong những chủ đề của thời đại chúng ta. Cường độ cạnh tranh đã liên tục tăng lên cho tới ngày nay và lan rộng ra ngày càng nhiều quốc gia. Việc bản dịch cuốn sách được xuất bản ở Trung Quốc (1997), Czech, Slovak, Hungary, Ba Lan hay Ukraina quả là không thể tưởng tượng được vào năm 1980. Cuốn sách đã bổ sung vào khoảng trống trong tư duy quản lý. Sau nhiều thập kỷ phát triển, vai trò của các nhà quản lý tổng hợp và các chuyên gia đã trở nên rõ ràng hơn. Hoạch định chiến lược đã được chấp nhận rộng rãi như một nhiệm vụ quan trọng để vạch ra hướng đi dài hạn cho một doanh nghiệp. Những người tiên phong trong lĩnh vực này như Kenneth Andrews và C. Roland Christensen đã nêu ra một số vấn đề quan trọng trong việc phát triển một chiến lược, như tôi đã ghi nhận trong lời giới thiệu ở lần xuất bản đầu tiên của cuốn sách. Tuy nhiên, chưa hề có những công cụ mạnh mẽ, có tính hệ thống để giải đáp những vấn đề này - tức là đánh giá ngành, hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn vị trí cạnh tranh. Một số hãng tư vấn chiến lược mới thành lập đã cố lấp khoảng trống này, nhưng những ý tưởng mà họ nêu ra, chẳng hạn như đường kinh nghiệm, chỉ dựa trên một cơ sở giả định của cạnh tranh và chỉ một loại chiến lược. Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” giới thiệu một khung phân tích chi tiết để hiểu những lực lượng ẩn giấu phía sau cạnh tranh trong các ngành, thể hiện trong “năm yếu tố”. Khung phân tích này cho thấy sự khác biệt quan trọng giữa các ngành, sự phát triển của ngành và giúp các công ty tìm ra vị trí hợp lý. Cuốn sách cung cấp những công cụ để nắm bắt sự phong phú và đa dạng của các ngành và các công ty trong khi đưa ra một cấu trúc chặt chẽ để xem xét chúng. Cuốn sách cũng cấu trúc hóa khái niệm lợi thế cạnh tranh bằng cách định nghĩa nó theo chi phí và tính khác biệt, đồng thời gắn nó trực tiếp với lợi nhuận. Các nhà quản lý đang tìm kiếm những phương pháp cụ thể để giải quyết những câu hỏi khó trong hoạch định chiến lược đã nhanh chóng nắm lấy những ý tưởng trong sách vì chúng có vẻ đúng đối với những nhà hoạt động thực tiễn. Cuốn sách cũng báo hiệu một hướng đi mới và cung cấp một động lực mới cho tư duy kinh tế. Lý thuyết kinh tế về cạnh tranh vào thời điểm đó đều mang tính cách điệu hóa cao. Các nhà kinh tế tập trung chủ yếu vào các ngành; các công ty được giả định là giống nhau hoặc chỉ khác nhau chủ yếu về quy mô hay hiệu suất. Quan điểm phổ biến về cấu trúc công nghiệp bao gồm việc tập trung hóa người bán và một số hàng rào ngăn cản gia nhập. Các nhà quản lý không hề xuất hiện trong các mô hình kinh tế và gần như không có ảnh hưởng đến kết quả cạnh tranh. Các nhà kinh tế chủ yếu quan tâm đến những hậu quả xã hội và công cộng của những cấu trúc công nghiệp thay thế và các hình mẫu cạnh tranh. Mục tiêu là làm giảm lợi nhuận “quá cao”. Một số nhà kinh tế thậm chí còn chưa từng nghĩ tới câu hỏi bản chất của cạnh tranh có ý nghĩa gì đối với hành vi của công ty hay làm thế nào để tăng lợi nhuận. Hơn thế, các nhà kinh tế cũng thiếu những công cụ để mô hình hóa cạnh tranh giữa một nhóm nhỏ các hãng có hành vi tác động qua lại lẫn nhau. Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” chỉ ra hàng loạt những hiện tượng mà các nhà kinh tế, nhờ vào những kỹ thuật mới của lý thuyết trò chơi, lần đầu tiên bắt đầu khám phá bằng công cụ toán học. Quá trình học tập và công tác của tôi, đầu tiên là học MBA, rồi tiến sĩ, sau đó là thách thức của việc sử dụng phương pháp tình huống trong giảng dạy cho các nhà hoạt động thực tiễn tại trường kinh doanh Harvard đã cho cho thấy khoảng cách giữa cạnh tranh thực tế và các mô hình cách điệu. Chúng cũng đặt ra yêu cầu cấp thiết phải phát triển các công cụ cho phép đưa ra những lựa chọn thực tế trong các thị trường thực tế. Với hiểu biết sâu sắc về các công ty và các ngành qua nhiều nghiên cứu tình huống, tôi có thể đưa ra một cách nhìn tinh vi hơn về cạnh tranh ngành và cấu trúc hóa câu trả lời cho câu hỏi tại sao một hãng lại có thể vượt trội so với các đối thủ của nó. Cơ cấu ngành bao gồm năm yếu tố, không phải hai. Vị trí cạnh tranh có thể được xem xét về mặt chi phí, tính khác biệt và phạm vi. Trong lý thuyết của tôi, các nhà quản lý có quyền lực quan trọng trong việc ảnh hưởng đến cơ cấu ngành và định vị công ty so với các đối thủ. Tín hiệu thị trường, chi phí chuyển đổi, rào cản rút khỏi thị trường, cạnh tranh nhờ chi phí so với cạnh tranh nhờ đặc trưng hóa và chiến lược rộng so với chiến lược trọng tâm chỉ là một số những khái niệm mới được khám phá trong sách này, những khái niệm đã chứng tỏ chúng là những mảnh đất màu mỡ cho nghiên cứu, bao gồm cả việc sử dụng lý thuyết trò chơi. Cách tiếp cận của tôi đã giúp mở ra một lĩnh vực mới để các nhà kinh tế khai phá; đồng thời cung cấp cho các nhà kinh tế ở các trường kinh doanh một phương pháp vượt lên khỏi việc giảng dạy những khái niệm và mô hình kinh tế chuẩn mực. Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” không chỉ được sử dụng rộng rãi trong giảng dạy mà còn là động lực và là xuất phát điểm cho những nỗ lực khác nhằm đưa tư duy kinh tế gắn liền với thực tiễn.[1] Điều gì đã thay đổi kể từ khi cuốn sách được xuất bản? Nhìn theo cách nào đó, mọi thứ đều đã thay đổi. Công nghệ mới, các công cụ quản lý mới, các ngành mới và các chính sách chính phủ mới đã liên tục xuất hiện. Nhưng theo cách khác, chẳng có gì thay đổi cả. Cuốn sách cung cấp một khung phân tích cạnh tranh vượt qua được sự khác biệt của các ngành, các công nghệ hay các phương pháp quản lý cụ thể. Nó áp dụng vào cả các ngành công nghệ cao, công nghệ thấp và dịch vụ. Sự xuất hiện của internet có thể thay đổi, chẳng hạn, những rào cản gia nhập, tái định hình quyền lực của khách hàng hay tạo ra những hình mẫu thay thế mới, nhưng những sức mạnh nằm sau cạnh tranh ngành vẫn không thay đổi. Những thay đổi trong ngành làm cho những ý tưởng trong sách thậm chí còn quan trọng hơn, bởi vì cần phải tư duy lại về cơ cấu và ranh giới của các ngành. Trong khi các công ty trong thập kỷ 90 có thể nhìn rất khác với các công ty trong thập kỷ 80 hay 70, để có lợi nhuận vượt trội trong một ngành vẫn phải dựa vào chi phí tương đối và đặc trưng hóa khác biệt. Ai đó có thể tin rằng chu kỳ sản phẩm nhanh hơn hay chất lượng tổng thể là chìa khóa trong cạnh tranh, nhưng kiểm định về tác động của các yếu tố đến cạnh tranh ngành cho thấy chi phí tương đối của công ty hoặc khả năng tạo sự khác biệt và bán giá cao có ý nghĩa quyết định. Những ý tưởng trong sách này có giá trị lâu dài bởi chúng giải quyết được những vấn đề nền tảng trong cạnh tranh bằng một phương pháp độc lập với những những cách thức cạnh tranh cụ thể của các công ty. Nhiều cuốn sách về cạnh tranh khác đã xuất hiện và biến mất bởi vì chúng tập trung vào những trường hợp đặc biệt hoặc không dựa trên nền tảng những nguyên lý của chiến lược cạnh tranh mà vào các cách thức cạnh tranh cụ thể. Điều đó không có nghĩa là cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” là hoàn hảo. Ngược lại, đã có nhiều ý tưởng quan trọng phát triển thêm từ cuốn sách này và nhiều cải tiến nữa sẽ còn tiếp tục. Tuy nhiên, cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” vẫn là một nền tảng lâu dài và là xuất phát điểm để tư duy về cạnh tranh công nghiệp và định vị trong các ngành, trên cơ sở đó, các ý tưởng khác có thể được bổ sung hoặc tích hợp. Tôi sẽ sửa đổi hay cải tiến gì cuốn sách này? Đây là một câu hỏi khó cho bất cứ tác giả nào trả lời một cách khách quan. Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” có thể được bổ sung thêm nhiều ví dụ mới, cả về các ngành cũ và các ngành mới. Những khái niệm của nó cũng có ý nghĩa trong các ngành dịch vụ cũng như các ngành sản xuất sản phẩm; và nhiều ví dụ về dịch vụ có thể được bổ sung thêm. Khung phân tích trong sách đã được áp dụng ở hầu hết các quốc gia quan trọng và việc đưa thêm các ví dụ quốc tế là rất cần thiết. Tuy nhiên, trong khi các ngành, các công ty và các quốc gia thay đổi, những khái niệm này vẫn còn ý nghĩa. Về các ý tưởng, tôi có thể thành thật nói rằng hiện vẫn chưa có ý tưởng nào mà tôi phải rút lại. Điều đó không có nghĩa là chúng tôi không tiếp tục nghiên cứu sâu hơn. Nhiều phần trong sách này đã được kiểm định, làm sâu sắc thêm và mở rộng bởi các tác giả khác, hầu hết là trong giới học thuật. Một điều đáng tự hào và cũng đôi khi hơi khó chịu là cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” thường được dùng để làm nền cho các tác giả khác. Không thể đánh giá hết những phát triển mới đó ở đây. Chẳng hạn, phần nhà cung cấp cũng như nhận thức của chúng tôi về những nền tảng lý thuyết của những rào cản gia nhập đã được bổ sung. Trong khi các hãng chắc chắn có mối quan hệ đặc biệt với nhà cung cấp và khách hàng, các hãng có thể nâng tổng giá trị bằng cách hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp và nhà sản xuất các sản phẩm bổ sung. Điều này được phát triển trong cuốn sách sau này của tôi, cuốn “Lợi thế cạnh tranh” và trong những nghiên cứu sau này[2]. Cuối cùng, những nghiên cứu thực nghiệm đã khẳng định nhiều giả thuyết trong cuốn sách. Cuốn “Chiến lược cạnh tranh” chắc chắn đã khuấy động những tranh luận. Một số trong số đó gắn liền với những hiểu nhầm và gợi ý những phần của cuốn sách có thể được trình bày dễ hiểu hơn. Ví dụ, một số tác giả phê phán cuốn sách ám chỉ một khung phân tích tĩnh trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Chẳng có phần nào được coi là tĩnh trong sách này. Mỗi bộ phận của khung phân tích - phân tích ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh, định vị cạnh tranh đều nhấn mạnh các điều kiện có khả năng thay đổi. Thực tế, khung phân tích này thể hiện những khía cạnh thay đổi đáng kể nhất. Phần lớn cuốn sách là về cách hiểu và đối phó với thay đổi, ví dụ sự thay đổi trong ngành (chương 8), những ngành mới nổi (chương 10), đối phó với sự bão hòa trong ngành (chương 11), các ngành đang suy thoái (chương 12) và toàn cầu hóa (chương 13). Các công ty có thể không ngừng tìm hiểu về ngành, đối thủ và cách thức để cải thiện vị thế cạnh tranh của họ. Một hiểu lầm khác xoay quanh sự cần thiết phải chọn lựa giữa chi phí thấp và đặc trưng khác biệt. Quan điểm của tôi là một nhà sản xuất chi phí thấp và một nhà sản xuất có sản phẩm đặc trưng khác biệt và bán giá cao hiếm khi có thể so sánh được với nhau. Các chiến lược thành công đòi hỏi phải lựa chọn; nếu không chúng sẽ dễ dàng bị bắt chước. “Chiến lược nửa vời” - từ mà tôi đã sử dụng - là công thức dẫn đến thảm họa. Đôi khi các công ty như Microsoft đã vượt đối thủ quá xa đến mức họ dường như tránh việc phải thực hiện các lựa chọn chiến lược. Nhưng chính điều đó cuối cùng lại là điểm dễ tổn thương của họ. Điều đó không có nghĩa là các công ty có thể bỏ qua chi phí để theo đuổi đặc trưng hóa hoặc bỏ qua đặc trưng hóa để theo đuổi chi phí thấp. Hay các công ty nên từ bỏ những cải tiến về một mặt mà không đòi hỏi hy sinh một mặt khác. Cuối cùng, dù theo đuổi chi phí thấp hay đặc trưng hóa, dù là phạm vi rộng hay tập trung trọng điểm thì đều cần phải liên tục cải tiến. Một vị trí chiến lược là một con đường, không phải một vị trí cố định. Gần đây, tôi đã trình bày sự khác biệt giữa hiệu quả hoạt động và vị trí chiến lược để giúp làm rõ một số hiểu nhầm này[3]. Tuy vậy, những tranh luận khác do cuốn sách tạo nên đã phản ánh sự khác biệt về quan điểm. Một trường phái tư tưởng nổi lên cho rằng các ngành không có vai trò quan trọng đối với chiến lược bởi vì cấu trúc và ranh giới ngành thay đổi rất nhanh hoặc vì lợi nhuận chủ yếu là dựa vào vị trí của cá nhân doanh nghiệp. Tôi luôn cho rằng cả ngành và cả vị trí đều quan trọng và rằng lờ đi bất kỳ cái nào cũng khiến doanh nghiệp gặp nguy hiểm. Sự khác biệt giữa các ngành về mức lợi nhuận bình quân là rất lớn và kéo dài. Những bằng chứng thống kê gần đây khẳng định tầm quan trọng của ngành trong việc giải thích cả lợi nhuận của doanh nghiệp và giá cổ phiếu trên thị trường tài chính. Nó cũng cho thấy sự khác biệt giữa lợi nhuận của các ngành rất ổn định ngay cả trong những năm 1990[4]. Nó cũng gợi ý rằng các đặc trưng của ngành có ý nghĩa quan trọng trong việc giải thích sự khác biệt lợi nhuận giữa các ngành[5]. Rất khó tìm ra một logic để chứng minh rằng bản chất của ngành trong đó các doanh nghiệp cạnh tranh không có vai trò quan trọng đối với kết quả kinh doanh. Cơ cấu ngành, thể hiện trong năm yếu tố cạnh tranh, cung cấp một phương pháp tư duy về cách thức hình thành và phân phối giá trị giữa các thành viên hiện có và tiềm năng của ngành. Nó cũng nêu bật thực tế là cạnh tranh không chỉ là cạnh tranh giữa những đối thủ hiện có. Trong khi có thể có sự chưa thống nhất về ranh giới các ngành, một trong năm yếu tố luôn nắm bắt được những vấn đề trọng yếu trong sự phân chia giá trị. Một số người cho rằng nên bổ sung một yếu tố thứ sáu, thường là chính phủ hay công nghệ. Tôi vẫn tin rằng vai trò của chính phủ hay công nghệ không thể được hiểu một cách tách biệt mà phải hiểu thông qua năm yếu tố. Một trường phái khác cho rằng các điều kiện thị trường yếu tố đầu vào đóng vai trò quan trọng hơn cạnh tranh trong ngành trong việc quyết định kết quả kinh doanh của công ty. Chẳng có chứng cứ thực tế nào để bác bỏ những bằng chứng thuyết phục về vai trò của ngành và các điều kiện về nhà cung cấp là một bộ phận của cơ cấu ngành. Trong khi nguồn lực, năng lực hay các đặc tính khác liên quan đến các thị trường đầu vào có một vị trí trong hiểu biết về sự vận động của cạnh tranh, việc tách chúng ra khỏi cạnh tranh ngành và những vị trí mà các doanh nghiệp nắm giữ so với đối thủ là sai lầm nguy hiểm. Giá trị của các nguồn lực không thể tách rời khỏi chiến lược. Bất kể chúng ta biết nhiều bao nhiêu về những gì xảy ra bên trong các hãng, hiểu biết các ngành và các đối thủ cạnh tranh sẽ tiếp tục đóng vai trò thiết yếu trong việc định hướng những việc mà các hãng nên làm. Cuối cùng, trong những năm gần đây, có một số tác giả lập luận rằng các hãng không nên chọn vị trí cạnh tranh mà nên tập trung vào việc linh hoạt chiến lược, tích hợp những ý tưởng mới hoặc tích lũy những nguồn lực quan trọng hay những kiến thức cốt lõi, những thứ được mô tả như độc lập với vị trí cạnh tranh. Tôi không đồng ý với những ý kiến này. Linh hoạt về chiến lược sẽ không thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Nhảy từ chiến lược này sang chiến lược khác sẽ khiến bạn không thể làm tốt bất kỳ chiến lược nào. Liên tục tích hợp ý tưởng mới rất quan trọng trong việc duy trì hiệu quả hoạt động. Nhưng điều này chẳng có gì mâu thuẫn với việc có một vị trí chiến lược nhất quán. Chỉ tập trung vào các nguồn lực hay các kiến thức và lờ đi vị trí cạnh tranh có nguy cơ biến thành “ếch ngồi đáy giếng”. Các nguồn lực hay các kiến thức sẽ có giá trị nhất đối với một vị trí hay một phương pháp cạnh tranh cụ thể, chứ không phải với mọi vị trí hay phương pháp. Trong khi cách nhìn theo nguồn lực hay kiến thức có thể có ích, nó không làm giảm sự cần thiết của việc doanh nghiệp phải hiểu cấu trúc ngành và vị trí cạnh tranh. Lại nữa, sự cần thiết phải gắn kết mục tiêu (vị trí của công ty trên thị trường) và phương tiện (những yếu tố cho phép công ty đạt được vị trí) không chỉ quan trọng mà còn thiết yếu. Cuốn “Chiến lược cạnh tranh” đã được viết khá lâu và đã kéo theo không chỉ những phát triển mở rộng mà cả những quan điểm khác biệt nhau. Tuy nhiên, tầm quan trọng của chiến lược ngày càng được đánh giá cao. Sự quan tâm tới những vấn đề nội bộ công ty trong thập kỉ qua gặp phải những giới hạn ngày càng rõ ràng và đang có một sự tái nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược. Với tầm nhìn rộng hơn và sâu sắc hơn, tôi hy vọng giờ đây chúng ta có thể thấy được vị trí của chiến lược cạnh tranh trong quản lý rõ ràng hơn bao giờ hết và có một sự nhận thức mới về một quan điểm thống nhất về cạnh tranh. Michael E. Porter Brookline, Massachusetts Tháng 1, 1998 Mời các bạn đón đọc Chiến Lược Cạnh Tranh của tác giả Michael E. Porter.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Mã Vân - Triết Lý Sống Của Tôi - Trương Yến
Dáng người gầy gò, tướng mạo xấu xí, kết quả môn Toán bết bát, hai lần thi trượt Đại học nhưng chưa bao giờ bằng lòng với cuộc sống thực tại. Trong một lần tình cờ tiếp xúc với máy vi tính, hiểu về internet, anh kiên quyết bỏ việc làm công ăn lương để bắt đầu gây dựng sự nghiệp, lập nên trang thương mại điện tử đầu tiên của Trung Quốc (China Pages). Dù mù tịt về máy tính nhưng anh lại trở thành một huyền thoại trong ngành thương mại điện tử. Anh được cả thế giới vinh danh và rất có thể sẽ trở thành "Bill Gates Trung Quốc". Một đời vang danh khắp nơi, giữ vị thế độc tôn trong lĩnh vực thương mại điện tử, nhưng đúng vào thời khắc được tung hô và tán thưởng nhiều nhất, anh lại lặng lẽ giấu đi ánh hào quang, tuyên bố nghỉ hưu để hưởng thụ cuộc sống. Người đàn ông hành động không theo lẽ thường ấy chính là Mã Vân. Cuốn sách Mã Vân - Triết lý sống của tôi đã ghi chép hết sức tường tận và chân thực hành trình lập nghiệp của Mã Vân, qua đó giúp chúng ta hiểu rõ trí tuệ, quan niệm về sự thành bại, những điều tâm đắc rút ra trong quá trình lập nghiệp và cả kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp hết sức độc đáo của anh. Có lẽ cuốn sách không thể trực tiếp thay đổi cuộc sống và nâng cao hiệu quả công việc của chúng ta, nhưng nó có thể đem tới những gợi mở trên nhiều khía cạnh, giúp chúng ta nhớ lại những ước mơ đã từng ấp ủ, giúp chúng ta vững tin bước tiếp trong cuộc sống đầy chông gai, thử thách. Cùng với cuốn Mã Vân giày vải, đây cũng là một trong những cuốn sách thú vị về một nhân vật kiệt xuất trong giới doanh nhân. *** Từ nhỏ, Mã Vân đã là một học sinh có năng lực yếu, đặc biệt là môn Toán. Anh gần như phải rất vất vả mới có thể hoàn thành 3 cấp học phổ thông. Nhưng đại học gần như là chuyện quá xa vời với cậu, ngay cả gia đình cũng không trông đợi gì. Mã Vân thi đại học tổng cộng 3 lần. Cả hai lần đầu đều trượt. Đến lần thứ ba, với điểm số 79 môn Toán, Mã Vân chính thức đỗ vào hệ tại chức của Đại học Sư phạm Hàng Châu. May mắn là năm đó, lượng sinh viên đỗ vào hệ chính quy của ngành Anh văn Đại học Sư phạm Hàng Châu không đủ chỉ tiêu, lãnh đạo khoa quyết định chọn những sinh viên đỗ điểm cao hệ tại chức sang học chính quy, trong đó có Mã Vân. Mã Vân tuy dốt Toán nhưng lại rất giỏi Anh văn, vào đại học với anh "như cá gặp nước". Sau khi tốt nghiệp, Mã Vân được giữ lại làm giảng viên (là người duy nhất được giữ lại trong số 500 sinh viên tốt nghiệp năm đó). Ngay sau khi kết thúc lời hứa giảng dạy ít nhất 5 năm với hiệu trưởng Đại học Sư phạm Hàng Châu, Mã Vân tự mình thành lập một công ty dịch thuật mang tên Hải Bác. Lúc bấy giờ khái niệm công ty dịch thuật vẫn còn xa lạ tại Trung Quốc nên hoạt động của Hải Bác gặp nhiều khó khăn. Nhưng sau đó, với sự kiên trì của Mã Vân cùng các đồng sự, Hải Bác dần hoạt động ổn định và phát triển mạnh mẽ.   Mời các bạn đón đọc Mã Vân - Triết Lý Sống Của Tôi của tác giả Trương Yến.
Trí Óc, Trái Tim và Khí Phách - David L. Dotlich & Peter C. Cairo & Stephen H. Rhinesmith
Các nhà lãnh đạo của chúng ta thường dựa hoàn toàn vào chỉ một phẩm chất – trí óc hoặc trái tim hoặc khí phách. Không may là, khi làm vậy, bạn phớt lờ những khía cạnh khác của thứ cần có để thành công. Nếu điều mà tất cả các nhà lãnh đạo đang cố gắng để làm là thể hiện tính phân tích cứng nhắc thì có thể họ sẽ để lại ấn tượng là người lạnh lùng, vô tình. Thậm chí, nghiêm trọng hơn, họ sẽ thiếu đi khả năng phản ứng hiệu quả với một loạt những tình huống nhất định bên ngoài. Trong khi đó, nếu bạn đang muốn tạo ra một văn hóa yêu thương, bạn lại có thể bỏ lỡ những cơ hội mà một nhà lãnh đạo mánh khóe và có đầu óc chiến lược hơn sẽ nhìn thấy. Mặt khác, nếu dựa hẳn vào dũng khí có được nhờ sự cứng rắn và lý lẽ của bản thân thì có thể khiến bạn đánh giá không đúng về những hậu quả tiêu cực có thể xảy ra cho nhân viên. Chúng ta cần có một quan niệm mới mẻ về lãnh đạo và một cách tiếp cận mới đối với việc phát triển các nhà lãnh đạo. Nếu không, các tổ chức sẽ tiếp tục lặp lại đường lối lãnh đạo từng tồn tại, tiếp tục sản sinh ra hàng loạt những nhà lãnh đạo chỉ có các kĩ năng có được nhờ tri thức nhưng được trang bị kém cỏi để giải quyết những vấn đề ngày càng trở nên phức tạp và rối bời hiện nay. Cuốn sách này nêu ra ba năng lực quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo ngày nay phải có: lập chiến lược, thông cảm với người khác và biết chấp nhận rủi ro – và cùng lúc phải có cả ba năng lực này. Trong Trí óc, trái tim và khí phách, các chuyên gia về kĩ năng lãnh đạo David Dotlich, Peter Cairo và Stephen Rhinesmith lập luận rằng để thành công trong một thế giới phức tạp, nhiều đan xen và chuyển động nhanh chóng, những nhà lãnh đạo toàn diện phải biết lập chiến lược, xây dựng những mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với người khác và kiên định hành động theo đường lối đúng đắn dựa trên các giá trị cá nhân. Những nhà lãnh đạo “đơn diện” thường là sản phẩm của các chương trình đào tạo quản lí truyền thống, có thể thành công trong ngắn hạn, nhưng doanh nghiệp của họ qua thời gian sẽ thất bại. *** Đã từng có 12 năm làm lãnh đạo tại tập đoàn FPT (từ 1995 đến 2007), đã có may mắn tiếp xúc với rất nhiều nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới cũng như những doanh nhân thành đạt, lại là cố vấn cho nhiều doanh nghiệp và thường đi giảng về kỹ năng lãnh đạo (leadership) và quản trị kinh doanh, tôi đọc khá nhiều sách bằng đủ các thứ tiếng. Có những cuốn sách tôi đọc một lần và tóm ngay một hay vài ý chính. Có những cuốn tôi phải đọc nhiều lần, vì mỗi lần đọc lại tôi có thêm các ý mới. Và tôi mang các ý này áp dụng vào những doanh nghiệp mà mình đang điều hành hay làm cố vấn. Trí óc, trái tim và khí phách (Head Heart, and Guts) là một trong những cuốn sách như vậy. Ngay tên của cuốn sách cũng đã đủ nói lên những gì các tác giả muốn truyền tải và những gì người đọc cuốn sách muốn tìm kiếm. Đúng như bạn đang nghĩ, cuốn sách cung cấp cho bạn những gì các nhà lãnh đạo, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang rất cần và thiếu. Bạn đọc cuốn sách và sẽ học được những tinh túy của Coca Cola, Ngân hàng Mỹ, Nike Novatis, Mitsubishi, Washington Mutual, Del, Citigroup, Unilever và Time Warner,… Việc duy nhất của bạn là ỨNG DỤNG! Hơn 300 trang sách không phải là nhiều đối với ngay cả những nhà lãnh đạo quá bận bịu và những ai lười đọc sách. Tôi biết rằng khi bạn cầm cuốn sách này, bạn sẽ ngay lập tức bị cuốn hút bởi cách viết, cách phân tích, bởi các ví dụ và minh họa sống động. Và quan trọng hơn cả, qua các câu chuyện, bạn sẽ thấy chính mình và doanh nghiệp (hay cơ quan) của mình như hiện lên trong tấm gương sáng trước mặt bạn. Ngay lập tức bạn biết mình cần phải làm gì. Ngay bây giờ! Tôi chân thành khuyên bạn: Khi đọc cuốn sách này nên có bút và sổ bên cạnh. Hoặc máy tính xách tay hay Ipad cũng được. Hãy ghi ngay ra những việc bạn cần làm cho chính mình và cơ quan mình, sau đó làm ngay lập tức. (Còn nếu bạn không quyết làm ngay, tôi cam đoan bạn sẽ tiếc nuối hay ân hận sau vài tháng, thậm chí vài ngày!) Nếu bạn muốn trở thành nhà lãnh đạo toàn diện hay có sức mạnh thật sự, nếu bạn muốn có sự phát triển (chứ không chỉ tăng trưởng) và điều hành công việc nhẹ nhàng hơn, nếu bạn muốn tự đổi mới và tăng thêm kỳ vọng, hãy đọc cuốn sách quý này. Đọc Trí óc, trái tim và khí phách, bạn sẽ biết cách phát triển phong cách lãnh đạo của mình theo phương pháp bắt rễ và hội nhập, biết tạo ra cho chính mình quan điểm mới và sáng tạo, biết vẽ lại những đường ranh giới với những phương diện và chiều khác nhau: bên trong và bên ngoài, theo chiều dọc và theo chiều ngang, địa lý và cá nhân, cố định và di động. Nếu bạn thật sự muốn mọi thứ được hoàn thành, mọi việc được kiểm soát, muốn phát triển và kết nối một quan điểm, muốn cân bằng giữa nhu cầu của người lao động và những đòi hỏi của doanh nghiệp, muốn thực sự triển khai những giải pháp tích hợp thông qua sự tin tưởng, hãy dành chút thời gian để đọc Trí óc, trái tim và khí phách. Sau khi đọc, bạn sẽ vượt qua sự lạc hướng của cá nhân bạn, khi làm việc với bất cứ ai quanh mình, sẽ đối mặt nhẹ nhàng với mọi rủi ro khi có rất ít hoặc không có dữ liệu, sẽ có cách riêng để khuyến khích người khác tin vào bản năng và khả năng của họ, bạn có thể phát triển kỹ năng lãnh đạo riêng biệt trong thế kỷ 21 “cao tốc” và đầy thách thức này. Lần thứ ba đọc lại Trí óc, trái tim và khí phách, tôi khá ấn tượng với câu chuyện liên quan đến Collin Powell – người đàn ông được ngợi ca vì những nguyên tắc của mình với Tổng thống George W. Bush. Từ câu chuyện ngắn và ý nghĩa này, tôi đã học được và áp dụng tốt vào công việc và cuộc sống của chính mình. Tôi chân thành biết ơn Nhà xuất bản Thời Đại đã xuất bản cuốn sách này, cám ơn các dịch giả Ngọc Trung và Hồng Tú đã chuyển tải nội dung cuốn sách ra Việt ngữ, cám ơn tất cả các đồng nghiệp của tôi ở Thái Hà Books đã khẩn trương và tích cực, có tâm và chu đáo để cuốn sách quý này đến tay các nhà lãnh đạo có tâm và tầm, hiện tại và tương lai, đúng vào dịp kỷ niệm 4 năm ngày sinh nhật Thái Hà Books 22/06/2011. Tôi biết rằng, cùng với những cuốn sách trước đây như Tuần làm việc 4 giờ, Khách hàng chưa phải là thượng đế, Bảy quyết định làm nên thành công, Người nam châm, Năng đoạn kim cương, Những nguyên tắc thành công, Đàm phán giải phóng con tin, Think and grow rich – 13 nguyên tắc nghĩ giàu làm giàu, Lãnh đạo tỉnh thức, Phụng sự để dẫn đầu,... các nhà lãnh đạo đã có trong tay những cuốn sách giá trị, được chọn lọc và có tính ứng dụng cao để đưa doanh nghiệp bước sang một trang mới – bước ngoặt của chính mình. Xin trân trọng giới thiệu và chúc mừng bạn đã có sự lựa chọn đúng - được cầm trong tay cuốn sách phục vụ cho trí óc, trái tim và khí phách của DOANH NHÂN VIỆT! Nguyễn Mạnh Hùng Chủ tịch HĐQT kiêm CEO Thái Hà Books Mời các bạn đón đọc Trí Óc, Trái Tim và Khí Phách của tác giả David L. Dotlich & Peter C. Cairo & Stephen H. Rhinesmith.
Chiếc Lexus và Cây Ô liu - Thomas L. Friedman
“Toàn cầu hóa có thể tiếp sức vô hạn nhưng cũng có thể chèn ép con người vô cùng. Toàn cầu hóa có thể phân bổ các cơ hội nhưng cũng khiến tràn lan sự hoang mang”. Chiếc Lexus Và Cây Ôliu là cuốn sách kinh tế đặc sắc về Toàn cầu hoá, nhưng xa hơn, nó còn là những mô tả cặn kẽ với đầy đủ ưu, khuyết điểm, được, mất của một quá trình tất yếu trong quy luật phát triển. Sau chiến tranh lạnh, Toàn cầu hoá bắt đầu. Và suy cho cùng, Toàn cầu hoá là xung đột giữa “nhiều điều mới mẻ” với “những thứ cũ xưa”. Thomas L.Friedman đã dùng hình tượng “chiếc Lexus” hiện đại của hãng Toyota – nằm ở phía nam Tokyo và “cây Ôliu” già cỗi bên bờ sông Jordan để ẩn dụ. Thomas L.Friedman đã viết với sự tỉnh táo của một nhà báo về vấn đề mà bất cứ quốc gia nào cũng đang phải đối mặt khi thế giới đang dần trở nên phẳng. Toàn cầu hoá biến thành một trò chơi mà những ai không tham gia sẽ bị dẫm nát dưới chân "bầy thú điện tử", những người tham gia buộc phải tuân thủ luật chơi khắc nghiệt lấy cạnh tranh làm trung tâm. Rào cản chính trị, địa lý, tài chính, thông tin... được tháo gỡ, thay vào đó là những định chế quốc tế và những tiến bộ thần tốc về công nghệ thông tin và viễn thông, để đạt đến sự hoàn hảo của một hệ thống quốc tế lý tưởng. Nền kinh tế toàn cầu luôn luôn vận động theo vòng xoáy “mới, mới nhất và mới hơn”, sẽ không có chỗ cho ai “Chân muốn đặt lên chiếc Lexus nhưng tay vẫn khư khư ôm cây Ôliu bản ngã”. Chiếc Lexus Và Cây Ôliu đặt ra vấn đề về phát triển trong thời đại "phẳng" được thể hiện qua những mẩu chuyện minh hoạ cụ thể. Thomas L.Friedman đã đặt ra những câu hỏi và tự mình giải đáp chúng bằng chứng cứ và luận điểm vững chắc thay vì chấp nhận những đáp án hiển nhiên sơ sài. Chính điều đó đã khiến Chiếc Lexus Và Cây Ôliu - một cuốn sách kinh doanh đầy chất học thuật, trở nên gần gũi và dễ hiểu với người đọc. Trong cuốn Chiếc Lexus Và Cây Ô Liu , Thomas L.Friedman, người từng đoạt giải Pulitzer, bình luận viên quan hệ quốc tế của The New York Times, đưa ra một cái nhìn xuyên suốt về hệ thống quốc tế mới đang làm biến đổi tình hình thế giới ngày nay. Toàn cầu hóa đã thay thế Chiến tranh Lạnh, mang lại sự hội nhập về tư bản, công nghệ và thông tin xuyên qua biên giới quốc gia - hội tụ nông dân Brazil, giới doanh nhân Indonesia, dân làng Trung Quốc và kỹ thuật viên ở Thung lũng Silicon vào một ngôi làng toàn cầu chung. Bạn không thể hiểu bản tin buổi sáng, biết nơi nào để đầu tư hay tiên liệu về tương lai nếu bạn không hiểu thấu đáo hệ thống mới này - đang ảnh hưởng sâu sắc đến hầu như mọi quốc gia trên thế giới ngày nay. Friedman giải thích cho bạn nền kinh tế điện tử toàn cầu này là gì và cần làm gì để con người có thể tồn tại trong đó. Qua những câu chuyện sinh động từ những chuyến đi khắp nơi, Friedman miêu tả cuộc xung đột giữa Chiếc Lexus Và Cây Ô Liu - tượng trưng cho quan hệ căng thẳng giữa hệ thống toàn cầu hóa hiện đại và những sức mạnh văn hóa, địa lý, truyền thống và cộng đồng từ ngàn xưa. Tác giả mô tả cặn kẽ sự chống đối mãnh liệt do toàn cầu hóa gây ra cho những con người bị thua thiệt. Tác giả cũng nói rõ những gì chúng ta cần làm để giữ cân bằng giữa chiếc xe Lexus và cây Ô Liu. Trong ấn bản lần này, Friedman đã mở rộng và cập nhật những lập luận và phân tích dễ gây tranh cãi của mình, khiến cuốn sách trở nên thiết yếu đối với những ai quan tâm đến dòng chảy thế giới ngày nay. *** “Một cuốn sách kinh tế đầy ấn tượng, gần như quán xuyến toàn bộ đặc điểm của một trật tự thế giới mới” (Francis Fukuyama, The New Statesman) “Chiếc Lexus Và Cây Ô Liu có lẽ là cuốn sách kinh tế không thể thiếu của thiên niên kỷ mới … Cực kỳ thông minh!” (The Dallas Morning News) “Cuốn Chiếc Lexus Và Cây Ô Liu đưa ra giải đáp hay nhất (và lý thú nhất) cho câu hỏi ‘Toàn cầu hoá là gì?’. Frieldman biết cách giải thích những điều cao siêu trong kỹ thuật và tài chính bằng những hình ảnh sinh động cùng lối so sánh rất thuyết phục… Frieldman không chấp nhận những giải đáp hiển nhiên. Ông cũng không phóng đại những nhận định của mình khi không có đủ chứng cứ - điều này đã tăng cường hơn nữa tính học thuật cho một cuốn sách kinh doanh vốn dĩ đã rất hay và dễ đọc” (The New York Times) *** Tác giả Thomas L. Friedman, người từng ba lần đoạt giải Pulitzer, là niềm tự hào của The New York Times nói riêng và của toàn nước Mỹ. Thomas Friedman chủ yếu viết về đề tài đối ngoại bao gồm thương mại toàn cầu, Trung Đông và các vấn đề môi trường. Con số những bài viết và các cuốn sách của Friedman được phát hành lên tới hàng triệu bản trên toàn thế giới. Thường các bài viết của ông được đăng trên khoảng 700 tờ tạp chí. Thậm chí có nhiều bài còn được dịch ra tiếng Ả rập và đăng tải trên các tờ báo hàng đầu của quốc gia này. Tên tuổi của Friedman đã trở nên rất nổi tiếng ở Trung Đông. Gail Collins, biên tập của The New York Times ví von rằng: “Đi cùng với Thomas đến Trung Đông chẳng khác nào được đi mua đồ cùng Britney Spear”. Trong khi đó, Ernesto Zedillo, cựu tổng thống Mehico ca ngợi: "Fried không chỉ là một người có tư duy thiên tài, một nhà quan sát nhạy bén mà còn là một cây viết xuất chúng”. *** Thế giới sinh ra khi Bức tường sụp đổ vào năm 1989. Không ngạc nhiên gì khi nền kinh tế non trẻ nhất của thế giới – nền kinh tế toàn cầu – vẫn đang tìm cách định hướng. Cơ chế kiểm tra, điều chỉnh tinh vi để ổn định các nền kinh tế chỉ có thể hoàn chỉnh theo thời gian. Nhiều thị trường thế giới chỉ mới được tự do hóa gần đây, lần đầu tiên bị chi phối bởi tâm lý con người thay vì nắm đấm của nhà nước. Từ chỗ chúng ta đang đứng, không có điều gì có thể làm suy giảm hứa hẹn được đưa ra một thập kỷ trước khi thế giới bị chia cắt đã bị tiêu diệt… Sự phát triển của thị trường tự do và dân chủ khắp thế giới đang cho phép nhiều người khắp nơi chuyển hoài bão thành thành tựu. Công nghệ được làm chủ đúng cách và phân phối tự do sẽ có sức mạnh xóa bỏ không chỉ biên giới địa lý mà còn biên giới dân tộc. Chúng tôi cảm thấy một thế giới chỉ vừa tròn mười tuổi vẫn tiếp tục có những hứa hẹn to lớn. Xin nhớ cho trưởng thành bao giờ cũng là một quá trình đầy khó khăn. Thật ra, quảng cáo của Merrill Lynch sẽ chính xác hơn nếu nói kỷ nguyên toàn cầu hóa này đã tròn mười tuổi. Bởi vì từ giữa những năm 1800 đến cuối thập niên 1920, thế giới cũng đã trải qua một kỷ nguyên toàn cầu hóa tương tự. Nếu so sánh khối lượng thương mại và dòng chảy đồng vốn qua biên giới, tương quan với GNP và dòng chảy lực lượng lao động qua biên giới, tương quan với dân số thì giai đoạn toàn cầu hóa trước Thế chiến thứ nhất rất giống giai đoạn chúng ta đang sống ngày nay. Anh quốc lúc ấy là một cường quốc toàn cầu, là nhà đầu tư lớn vào các thị trường mới nổi và những tay tài phiệt giàu sụ ở Anh, châu Âu và Mỹ thường bị khánh kiệt vì các vụ khủng hoảng tài chính bởi một sự cố nào đó tác động lên trái phiếu đường sắt Argentina, trái phiếu chính phủ Latvia hay trái phiếu chính phủ Đức. Không có kiểm soát tiền tệ cho nên ngay sau khi dây cáp xuyên đại dương được kết nối vào năm 1866 thì khủng hoảng ngân hàng và tài chính ở New York nhanh chóng lan truyền sang London hay Paris. Có lần tôi được xếp cùng nhóm thảo luận với John Monks, người đứng đầu Đại hội Liên đoàn Lao động Anh. Ông ta nhận xét chương trình nghị sự của Đại hội đầu tiên tại Manchester, Anh vào năm 1968 có liệt kê trong số những vấn đề cần thảo luận: “Nhu cầu cần giải quyết sự cạnh tranh từ các thuộc địa châu Á” và “Nhu cầu cần đạt chuẩn mực giáo dục và đào tạo của Hoa Kỳ và Đức”. ... Mời các bạn đón đọc Chiếc Lexus và Cây Ô liu của tác giả Thomas L. Friedman.
Thomas Watson Sr. Và IBM - Xác Lập Công Thức Tư Duy - Nguyễn Hoàng Nhật Tân
Thomas Watson, người sinh ra vào cuối thế kỷ thứ XIX, lãnh đạo IBM trong 40 năm của nửa đầu thế kỷ XX. Chúng ta đang ở thế kỷ XXI với sân khấu toàn cầu hoá và những cuộc cách mạng đang diễn ra trên đó với tốc độ chóng mặt, cạnh tranh khắc nghiệt và chưa rõ tương lai sẽ hạ màn như thế nào. Liệu người của “muôn năm cũ” có thể cho hậu thế hôm nay lợi ích gì? Lịch sử không hẳn là những chuyện đã qua - nó chỉ ra những con đường vào tương lai. Chúng ta chọn cách nhìn đó cho cuốn sách này. Khi mà người Việt Nam chọn con đường gia nhập vào thế giới toàn cầu hoá với tất cả những bất lợi và lợi thế của mình, ai cũng cần tìm kiếm những bài học thành công và thất bại, từ hôm qua. Suốt cuộc đời của mình, Watson đã thể hiện cho việc làm ăn một ý nghĩa còn nhiều hơn cả chuyện làm ra nhiều tiền. Những ai ưa thích kỹ năng và ứng dụng nghệ thuật quản trị có lẽ chờ đợi nhiều từ câu chuyện Watson làm ra “gã khổng lồ của thế giới” - như Time đã gọi IBM vào năm 1982. Thomas Watson là một trong số những doanh nhân tạo được cảm hứng, hoài bão cho mọi thời đại. Những phương cách của Watson là gì? Chúng có mặt ở khắp nơi trong cuốn sách này và bạn sẽ đối thoại với ông qua từng trang sách. Hãy chú ý những lần ông vấp ngã - bởi vì, với ông, đó là những lúc quy trình tư duy và mọi cảm xúc bắt đầu. Việt Nam thì sao? Câu trả lời là: Ở đâu khi có ai đó nghĩ đến chuyện làm ra những doanh nghiệp, những tổ chức toàn cầu, thì Thomas Watson là một nguồn tham khảo quan trọng. Câu chuyện về Thomas Watson, không chỉ là câu chuyện về một doanh nhân mà có lẽ, đó là câu chuyện về một con người dũng cảm, dùng kinh doanh như là cách thức để sống trọn vẹn cuộc đời mình cho người khác, cho vợ, các con và gia đình mình Cuốn sách này cung cấp những trải nghiệm của Watson cho những ai muốn đạt đến thành công, trước hết là cách nắm lấy cơ hội và nắm lấy hy vọng trong khi phải đối đầu với tuyệt vọng. Cuốn sách có thể sẽ không thích hợp cho ai chờ đợi những vận may rơi xuống đời mình hay tìm kiếm những mưu mẹo kinh doanh. *** Muốn tạo ra tổ chức doanh nghiệp ở quy mô đa quốc gia, người ta học Thomas Watson. Thomas Watson viết ba chữ “Men. Minites. Money” và ông bắt đầu bài giảng về giá trị doanh nghiệp. Và 80 năm qua, những câu chuyện phi thường vẫn được tập đoàn IBM viết tiếp như một loại thước đo về khả năng của con người. Ngày Louis Amstrong đặt bước chân đầu tiên của loài người chân lên Mặt trăng, vào ngày lần đầu tiên y khoa của con người thành công trong ca mổ tim hở, qua bàn tay của bác sĩ John Gibbon, và cuộc đấu trí giữa vua cờ thế giới Garry Kasparov với máy tính Deep Blue (IBM RS/6000 SP), tất cả đều có mặt của những cái máy mang tên IBM. Chúng ta sẽ không nói về IBM. Chúng ta tìm hiểu về người đã tạo ra doanh nghiệp xuất sắc này. Thomas Watson, người sinh ra vào cuối thế kỷ thứ XIX, lãnh đạo IBM trong 40 năm của nửa đầu thế kỷ XX. Chúng ta đang ở thế kỷ XXI với sân khấu toàn cầu hóa và những cuộc cách mạng đang diễn ra trên đó với tốc độ chóng mặt, cạnh tranh khắc nghiệt và chưa rõ tương lai sẽ hạ màn như thế nào. Liệu người của “muôn năm cũ” có thể cho hậu thế hôm nay lợi ích gì? Lịch sử không hẳn là những chuyện đã qua - nó chỉ ra những con đường vào tương lai. Chúng ta chọn cách nhìn đó cho cuốn sách này. Khi mà người Việt Nam chọn con đường gia nhập vào thế giới toàn cầu hóa với tất cả những bất lợi và lợi thế của mình, ai cũng cần tìm kiếm những bài học, thành công và thất bại, từ hôm qua. Suốt cuộc đời của mình, Watson đã thể hiện cho việc làm ăn một ý nghĩa còn nhiều hơn cả chuyện làm ra nhiều tiền. Những ai ưa thích kỹ năng và ứng dụng nghệ thuật quản trị có lẽ chờ đợi nhiều từ câu chuyện Watson làm ra “gã khổng lồ của thế giới” - như Time đã gọi IBM vào năm 1982. Làm cách nào để biết lý thuyết của Watson hữu ích và đáng để theo dõi cả trăm trang sách? Nói cách khác, lấy gì “đo lường” giá trị quản trị của Watson? Tại sao không bàn về Thomas Watson Jr. - con trai của Watson Sr? Chúng tôi biết bạn đang muốn nhấn mạnh rằng Tom Watson mới là “một trong một trăm người gây ảnh hưởng lên nhân loại trong thế kỷ XX” (Time), vì đã có công đưa IBM và con người vào kỷ nguyên máy tính. Chúng tôi cũng biết bạn muốn nói đến Lou Gerstner, nhà điều hành tài năng đã cứu IBM thoát khỏi cú sụp đổ vào cuối thế kỷ XX. Tom, rồi Gerstner có mặt trong cuốn sách này như là những “thước đo” về Watson. Thời gian trôi qua là phòng thí nghiệm và là thực tế tuyệt với nhất để đo lường mọi lý thuyết. Phương pháp quản trị, triết lý kinh doanh, tinh thần doanh nghiệp của Watson đã được thử thách qua thời gian. Cách tiếp cận như thế này, cho phép chúng ta mời Tom và Gerstner vào cuộc đối thoại với nhà công nghiệp tiên phong Watson. Ai cũng có quyền tranh luận bằng cách đưa ra quyết định của mình, trong thời đại của mình, thất bại và thành công của mình. Bằng cách như vậy, chúng tôi nghĩ, bạn đọc sẽ thấy thú vị khi tư tưởng của nhà sáng lập luôn được đối chiếu, phản biện và phát triển từ thế hệ đi sau. Cuốn sách do đó sẽ được viết theo cách song hành. Và Watson nhờ đó được miêu tả rõ nét. *** Lou Gerstner, người của thập niên 1990, đã khiến cho tất cả IBMer hốt hoảng khi chuyển đại công ty quan trọng nhất của thế giới về máy tính “cứng” sang dịch vụ, thương mại điện tử rất “mềm”. Nhưng rút cuộc ông đã đúng. IBM đã từ chỗ thua lỗ 16 tỉ đôla trở lại vị trí hàng đầu thế giới. Các nhà nghiên cứu nhận thấy chiếc bóng đổ dài của Watson trong quyết định sinh tử của Gerstner - người xuất thân kinh doanh thực thẩm và thuốc lá. Đó là gì? Đó chính là thái độ khiêm tốn dành cho tinh thần doanh nghiệp mà Watson đã xác lập ngay từ đầu. Bằng tinh thần “tư duy” và tôn trọng thực tại, Gerstner của kỷ nguyên “phần mềm” đã khôn ngoan đi theo thế giới thay vì bắt thế giới đi theo những kỳ tích khoa học của công ty. IBM choàng tỉnh và nhận ra rằng, sau giấc ngủ dài trên ngai vàng biểu tượng của trí tuệ của con người, nay họ đã không thể theo kịp những người trẻ của thực tại như Apple, Compaq, Microsoft. Vũ khí tối thượng của Gerstner trong cuộc đào thoát khỏi hố thẳm chính là chiếc thang mà Watson xây dựng ngày xưa nhưng đã bị lãng quên trong thời gian dài. Đó chính là khôi phục lại văn hóa doanh nghiệp - một công cụ chuyên nghiệp mà những nước mới hội nhập như Việt Nam những năm đầu thế kỷ XXI còn chưa sẵn sàng sử dụng. Những luận điểm, có lẽ, đẹp nhất của Watson sẽ nằm ở phần này. Khám phá ra sức mạnh văn hóa của một doanh nghiệp được xem như là cống hiến lớn nhất của Watson cho kho tàng quản trị doanh nghiệp. Trước Gerstner ba thế hệ, Tom - con trai và là người kế nghiệp của Watson - mới thực sự là nhà lãnh đạo đưa IBM trở thành “gã khổng lồ của thế giới”. “Tom Watson đã đưa IBM và loài người vào kỷ nguyên máy tính”, tạp chí Time đã nhận định như vậy vào năm 1999 khi đưa Tom vào danh sách 100 người ảnh hưởng lên thế giới trong thế kỷ XX. (Tom ở trong danh sách các nhà kinh doanh, bên cạnh các chính trị gia, văn sĩ, khoa học gia... Trong danh sách này, nhà bác học Abert Einstein được chọn là nhân vật của thế kỷ). Thoạt đầu, tưởng chừng như Tom đang chống lại người cha vừa gia trưởng vừa tràn ngập tình yêu thương, bằng cách đánh cược toàn bộ IBM vào lựa chọn mà Fortune gọi là “Canh bạc 5 tỉ đôla”. Nếu thắng, IBM sẽ dẫn đầu thế giới. Nếu thua, IBM sẽ mất tất cả và công lao suốt một đời người gian truân và kiêu hãnh của Watson sẽ tan thành mây khói. Kết quả? Tom thắng, IBM bắt đầu kỷ nguyên máy tính hiện đại. Watson ở đâu trong câu chuyện này? Ông có thể đã ở ngay bên trong khí chất mạo hiểm của con trai. Tinh thần mạo hiểm của Watson đã được ghi chép ít nhất ba lần mạo hiểm trong đời quản trị của ông. Lần thứ nhất, Watson lỳ lợm không cắt giảm công nhân trong cuộc suy thoái năm 1920. Lần thứ hai, Watson nhất định không tin nền kinh tế Mỹ sẽ suy sụp khi thị trường chứng khoán Mỹ rơi vào cuộc sụp đổ lớn nhất trong lịch sử chứng khoán. Nhưng Watson, sau khi nhận ra sai lầm, vẫn nhất định không sa thải nhân viên. Ông thù nhất là kỹ thuật cắt giảm chỗ làm. Ông không thích cách thông thường. Cuối cùng thì ông cũng đưa IBM vượt qua và khả năng tiên đoán sự hồi phục kinh tế. Lần thứ ba, thay vì đóng cửa các nhà máy sau khi Thế chiến thứ hai chấm dứt, Watson đã làm ngược lại: Tìm cách đưa IBM trở nên quy mô theo đúng với gánh nặng mà nó đang có. Lần này ông thắng tuyệt đối. IBM đại nhảy vọt. Vậy thì, đến lượt con của ông, Tom Watson cũng đã làm một cuộc mạo hiểm và IBM thực sự bắt kịp thời đại, ở trong thời đại và dẫn dắt thời đại. Nửa cuối thế kỷ XX, nếu không có chiến tranh và chống chiến tranh, có lẽ cảm hứng lớn nhất của con người là máy tính. IBM là những cột mốc trong đó. Nói đến mạo hiểm, người ta dễ liên tưởng đến những quyết định tức thì và thiếu suy nghĩ. Thật ra, nếu ai từng mạo hiểm, dù ở cấp độ nhỏ nhất, cũng thấy rằng kẻ mạo hiểm là người suy nghĩ nhiều nhất và nhanh nhất. Khát vọng sinh tồn buộc họ phải liệt kê những phương án, đánh giá rủi ro và nắm bắt những cơ sở vốn có hoặc sẽ xuất hiện trong tương lai gần. Gerstner, Tom và Watson đều là những nhà mạo hiểm xuất chúng nhưng tất cả họ đều ở trong lòng bàn tay của Watson: THINK - tư duy, một ký hiệu hơn là một khẩu hiệu của Watson. Ngày nay, không ai không biết chính IBM là những nhà nghiên cứu và phát triển hàng đầu thế giới. Watson tin rằng: “Mọi rắc rối đều có thể giải quyết nếu người ta chịu khó suy nghĩ”. Và do đó, ông khước từ mọi lối mòn trong tư duy. Gerstner và Tom được dẫn ra trong cuốn sách như là minh chứng cho các thế hệ IBM và Watson chính là mã di truyền. Tom vĩ đại, Gerstner tài năng nhưng Watson mới là hằng số bất biến. *** Câu chuyện cay đắng và vinh quang của nhà công nghiệp Thomas Watson không chỉ hấp dẫn mọi người đam mê kinh doanh về khía cạnh kinh doanh của nó. Watson, bằng cách phủ đầy quan niệm sống của mình lên trên cách thức điều hành một doanh nghiệp, đã để lại những bài học về nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật lãnh đạo và bí quyết thành công. Người ta đã truyền tụng không ngớt về việc Watson không sa thải nhân viên. Thậm chí, giai thoại về một nhân viên đã làm thiệt hại số tiền lớn nhưng Watson đã không sa thải mà còn xem đấy như là chi phí đào tạo nhân viên đó, đã được trích dẫn trong nghệ thuật dẫn dụ. Nhưng, một cách hệ thống, điều quan trọng là Watson đã cống hiến cho khoa học quản trị nhiều bài học quý giá và vẫn đúng đến ngày nay. Điều này, phải kể đến lý thuyết gia quản trị hiện đại Peter Drucker. Thời trẻ, Drucker đã tiếp xúc với Watson (cùng với các nhà doanh nghiệp tiên phong khác) và tác giả này đã để lại 60 cuốn sách quản trị hiện đại, ảnh hưởng lên mọi CEO, các nhà lãnh đạo, hình bóng của Watson và các nhà công nghiệp tiên phong ở trong những trang sách của ông, mà Bill Gates vẫn để ở đầu giường. Giáo sư Drucker, người đã không dừng lại ở chỗ chỉ ra rằng quản trị là cần thiết với doanh nghiệp như các nhà lý thuyết trước đó. Mà ông còn chỉ ra rằng, quản trị học cũng quan trọng cho bất cứ tổ chức nào, dù nhỏ hay lớn, kể cả các chính phủ. Và người ta còn phát hiện thêm, nó quan trọng với cả cá nhân. Và như thế, cho đến tận hôm nay, ngày ngày Watson vẫn cùng các nhà quản lý đối diện với các thử thách trong quản trị. Và, người ta vẫn dùng các cách thức của ông để đi đến thành công, để biết cách vượt qua thất bại, để chấp nhận thất bại và để học từ đó. Thomas Watson là một trong số những doanh nhân tạo được cảm hứng, hoài bão cho mọi thời đại. Watson và nước Nhật hùng mạnh liệu có liên quan gì với nhau? Drucker nói là “có”. Không phải tự Drucker bảo “có” mà là người Nhật đã xác nhận với ông như vậy. Những phương cách của Watson là gì? Chúng có mặt ở khắp nơi trong cuốn sách này và bạn sẽ đối thoại với ông qua từng trang sách. Hãy chú ý những lần ông vấp ngã - bởi vì, với ông, đó là những lúc quy trình tư duy và mọi cảm xúc bắt đầu. Việt Nam thì sao? Câu trả lời là: Ở đâu khi có ai đó nghĩ đến chuyện làm ra những doanh nghiệp, những tổ chức toàn cầu, thì Thomas Watson là một nguồn tham khảo quan trọng. Câu chuyện về Watson, không chỉ là câu chuyện về một doanh nhân mà có lẽ, đó là câu chuyện về một con người dũng cảm, dùng kinh doanh như là cách thức để sống trọn vẹn cuộc đời mình, cho người khác, cho vợ, các con và gia đình mình. Cuốn sách này, cung cấp những trải nghiệm của Watson cho những ai muốn đạt đến thành công, trước hết là cách nắm lấy cơ hội và nắm lấy hy vọng trong khi phải đối đầu với tuyệt vọng. Cuốn sách, có thể, sẽ không thích hợp cho ai chờ đợi những vận may rơi xuống đời mình hay tìm kiếm những mưu mẹo kinh doanh. Tác giả Mời các bạn đón đọc Thomas Watson Sr. Và IBM - Xác Lập Công Thức Tư Duy của tác giả Nguyễn Hoàng Nhật Tân.