0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Hội chứng Uniqlo

Hội chứng Uniqlo không phải là một trong số những cuốn sách ca tụng về Uniqlo đang tràn ngập trên thị trường, cũng không phải cuốn chỉ dẫn về phương thức hoạt động của Uniqlo hay phân tích về sự phát triển của Fast Retailing (Tập đoàn bán lẻ lớn của Nhật, công ty mẹ của Uniqlo). Nó cũng không nghiên cứu về sự nghiệp của ngài Yanai Tadashi (Người sáng lập và Chủ tịch của Fast Retailing, chủ nhân thương hiệu Uniqlo). Nếu muốn tìm hiểu về những điều đó, các bạn hoàn toàn có thể tìm đọc những cuốn sách do chính ngài Yanai viết là Một lời, chín lỗ hay Có thể đánh mất thành công chỉ sau một ngày. Hội chứng Uniqlo sẽ chỉ ra sự thật rằng bối cảnh cho sự thành công bất ngờ của Uniqlo chính là một nền văn hóa tiêu dùng đang suy thoái do sự sụt giảm của kinh tế và kìm hãm cảm tính của giới trẻ, đồng thời làm rõ hiện tượng sụt giảm tiêu dùng trong xã hội được gọi tên là “hội chứng Uniqlo”, mở rộng chủ đề nghiên cứu từ phong cách tiêu dùng toàn cầu hóa đến cấu trúc nền kinh tế. Trong bối cảnh làn sóng toàn cầu hóa với số lượng người trẻ ngày càng sụt giảm, Nhật Bản dần mất đi sức cạnh tranh và trở nên tụt hậu so với một châu Á đang trên đà phát triển. Chúng ta cần xem xét từ cả hai phía, nước Nhật và châu Á, để tìm ra đối sách phù hợp nhằm thoát khỏi tình cảnh hiện tại. Thêm vào đó, tôi muốn đưa ra những nhận định, dự đoán xem liệu Uniqlo – thương hiệu chất lượng cao đang độc chiếm thị trường Nhật Bản, được thiết kế dành riêng cho thị trường trong nước nay đã gặt hái được thành công ở một số quốc gia đã và đang phát triển – liệu có đạt được mục tiêu dài hạn là đến năm 2020 vượt mốc doanh thu 5.000 tỉ yên và lợi nhuận 1.000 tỉ yên hay không. Lập trường của cuốn sách Hội chứng Uniqlo này không phải là khẳng định và nghiên cứu những thành công của Uniqlo mà là phân tích trực diện tình hình thị trường và mô hình doanh nghiệp ở Nhật Bản, so sánh với các mô hình doanh nghiệp không chỉ ở Âu Mỹ mà còn ở cả châu Á bằng cái nhìn tỉnh táo để tìm ra điểm mạnh cũng như điểm yếu, đồng thời xác định những cơ hội và thách thức của Uniqlo nói riêng và Fast Retailing nói chung trong tương lai. Với những nghiên cứu về Uniqlo từ trước đến giờ, cuốn sách này sẽ mang lại những đánh giá về Uniqlo trên góc độ toàn cầu, từ đó đưa ra những cảnh báo cũng như triển vọng trong tương lai của giới kinh doanh. *** Thông qua cuốn sách Hội chứng Uniqlo (Uniqlo Syndrome), tác giả Kensuke Kojima chỉ ra sự thật rằng bối cảnh cho sự thành công bất ngờ của Uniqlo chính là một nền văn hóa tiêu dùng đang suy thoái do sự sụt giảm của kinh tế và kìm hãm cảm tính của giới trẻ, đồng thời làm rõ một hiện tượng sụt giảm tiêu dùng trong xã hội, được gọi là “Hội chứng Uniqlo”, mở rộng chủ đề nghiên cứu từ phong cách tiêu dùng toàn cầu hóa đến cấu trúc nền kinh tế. Vào khoảng những năm 2000, thị trường thời trang giá rẻ của Nhật Bản rơi vào trạng thái hỗn loạn. Hàng loạt “ông lớn” như Aeon, Jeans Mate hay Right – On đều bị rơi vào những “bi kịch”. Nền thời trang giá rẻ Nhật Bản bị đặt trong tình trạng báo động. Nguyên nhân đến từ đâu? Có một “kẻ đứng sau”, và cho đến bây giờ, “kẻ đứng sau” đó vẫn sẽ luôn bị chỉ trích là “kẻ châm ngòi” cho cuộc chiến giữa các thương hiệu giá rẻ đã làm hỗn loạn thị trường Nhật Bản. Vậy, “kẻ đứng sau” là ai? Câu trả lời chính là: Uniqlo Uniqlo (còn được gọi là GU cấp thấp) đã từng làm chao đảo thị trường đồ jeans của các thương hiệu quốc gia. Đây là các thương hiệu lớn, nổi tiếng trên phạm vi toàn quốc (gọi là các NB – National Brand), tuy nhiên, tất cả đều lao đao trong một cuộc chiến giá bán, mà ở đó, “kẻ châm ngòi” chính là Uniqlo. Ngày 10/03/2009, hãng GU thuộc tập đoàn Fast Retailing cho ra mắt mẫu quần jeans có giá chỉ 990 yên (khoảng hơn 200.000 VNĐ). Một cuộc cạnh tranh về giá đã nổ ra. Aeon và Daiei đáp trả với mức giá 880 yên, đỉnh điểm là Don Quijote tung ra mức 660 yên. Tiếp sau là GAP tặng miễn phí 500 cặp quần kỉ niệm được thiết kế riêng cho dịp này. Jeans Mate cũng nhân dịp khai trương cửa hàng ở Shinsaibashi đã tặng sản phẩm cho 100 vị khách đầu tiên trong 4 ngày liên tiếp. Cuộc chiến về giá trên thị trường đồ jeans dường như không có điểm dừng. Nó kéo dài và dần trở thành một cuộc phá giá sản phẩm jeans, khiến nhiều người không còn biết đâu là giá trị thực của mặt hàng này. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do CEO của Fast Retailing, ngài Yanai Tadashi, đã quyết định tiến hành chiến lược về giá khi bắt đầu phát triển sản phẩm jeans 990 yên của GU. Những cửa hàng giá rẻ của GU buộc phải đặt cược và giảm giá đến một nửa để hướng đến mục tiêu tăng trưởng nhanh. Chính vì vậy, sản phẩm 990 yên được tung ra thị trường như một món hàng chấp nhận lỗ để thu hút khách hàng. Nhờ chiến lược ấy, doanh số bán hàng của GU tăng lên nhanh chóng, nhưng mặt trái là hãng không chỉ phá giá thị trường đồ jeans mà còn khiến cả thị trường tiêu dùng hỗn loạn. Không chỉ vậy, trong cơn bão phá giá, hàng loạt nhà cung cấp vải và sợi cho thị trường đồ jeans cũng phải chuyển dịch sang các nước có chi phí sản xuất thấp hơn như Trung Quốc để tránh nguy cơ sụp đổ toàn bộ thị trường. Chiến lược phá giá của GU đã làm chao đảo cả thị trường thời trang Nhật Bản, khi mà cơn sốt jeans bắt đầu qua đi từ mùa xuân năm 2006. Hậu quả là, thị trường hàng may mặc Nhật không ngừng thu nhỏ lại, bởi hai lý do sau: Sự suy thoái của các NB Người tiêu dùng đang phải cắt giảm các khoản chi tiêu dành cho mua sắm Hàng loạt hệ quả kéo theo. Thị trường may mặc Nhật thu nhỏ dẫn tới hệ thống cửa hàng bách hóa suy thoái. Sự suy thoái này kéo theo việc những thương hiệu thời trang lớn dần rời khỏi kệ hàng của các cửa hàng bách hóa. Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường các cửa hàng tiêu thụ hàng tồn kho, dẫn tới thị trường này ngày càng mở rộng. Chưa bao giờ thị trường may mặc giá rẻ tại Nhật Bản lại trở nên hỗn loạn đến như vậy. Hội chứng Uniqlo không có điểm dừng Trước sự phát triển thần kỳ của Uniqlo, việc những cửa hàng bán lẻ và bán buôn muốn tìm hiểu phương pháp phát triển sản phẩm và công nghệ kỹ thuật của hãng là lẽ đương nhiên. Cùng với đó, các trung tâm mua sắm và cửa hàng bách hóa cũng nhập các sản phẩm của Uniqlo vào kinh doanh. Tuy nhiên, phong trào này diễn ra ồ ạt mang đến hiệu quả ngược, do những công ty đi trước đã thâu tóm thị trường không phù hợp với mình và cuộc cạnh tranh về giá dần khiến doanh thu và lợi nhuận giảm sút. Những thương hiệu ra đời sau phải cạnh tranh trong một môi trường đầy biến động, không có hiệu quả và chứa rất nhiều rủi ro. Trong hoàn cảnh như vậy, các doanh nghiệp không tránh khỏi bị ảnh hưởng bởi làn sóng Uniqlo. Hiện tượng này được gọi chính xác nhất là “Hội chứng Uniqlo”. Uniqlo mở rộng đối tượng khách hàng với nhiều nhóm sản phẩm phong phú như áo khoác, tất chân, khăn quàng và gần đây còn tiến tới cả áo, quần bó với rất nhiều chủng loại.  Chiến lược bán hàng đã đưa doanh thu đạt đỉnh. Việc kết hợp phát tờ rơi và chính sách giảm giá (giới hạn số lượng) đã thực sự thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, khi nhận xét về bản chất của việc mở rộng phạm vi khách hàng bằng phương pháp phát triển từng chủng loại sản phẩm của Uniqlo, ngài Yanai Tadashi cho rằng: “Trong ngành may mặc, âu phục đồng nghĩa với thời trang, và rất nhiều khách hàng thông thường phù hợp và có đủ khả năng chi trả cho mặt hàng này. Nếu cung cấp mặt hàng chất lượng với mức giá hợp lý để trở thành một phần trong cuộc sống của khách hàng, thị trường của công ty có thể mở rộng không giới hạn”. Những chuỗi cửa hàng và các nhà bán lẻ không hiểu được bản chất này mà chỉ chăm chăm học theo Uniqlo thì sẽ rất khó nắm bắt được tâm lý khách hàng. Có rất nhiều ý kiến về thế giới thời trang và ngành bán lẻ mà Uniqlo đang tham gia nhưng không ai có thể phủ nhận rằng với châm ngôn “Thay đổi trang phục, thay đổi nhận thức, thay đổi thế giới”, Uniqlo đã mang đến sự độc đáo và mở rộng đối tượng khách hàng của mình. Một minh chứng điển hình cho hội chứng Uniqlo chính là bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon. Sau khi bùng nổ làn sóng sản phẩm lông cừu, Aeon đã tiếp nối những sản phẩm đặc thù của Uniqlo như quần bó và áo len cashmere. Họ đáp trả sản phẩm đồ jeans 990 yên của GU bằng thương hiệu 880 yên. Kết quả là, dẫu nhiều người lầm tưởng rằng bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon đã phát triển gần tương xứng với Uniqlo nhưng thực tế thì hoàn toàn ngược lại. Thị phần của sản phẩm 880 yên bị thị phần của các sản phẩm 1.990 và 2.990 yên nuốt gọn, cân bằng giữa các nhóm sản phẩm dần bị phá vỡ. Điều tồi tệ nhất chính là trong khi mải theo đuổi và tìm kiếm những dòng sản phẩm bán chạy, bộ phận hàng may mặc của Aeon đã chìm vào vòng xoáy khủng hoảng, khiến cán cân thương mại mất cân bằng. Thêm vào đó, từ mùa xuân năm 2006, khi nền kinh tế có dấu hiệu đi lên, Aeon lại chọn phương hướng hoạt động giống những cửa hàng bách hóa, lãng phí thời gian và tài nguyên vào những mặt hàng xa rời nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, dù tình hình kinh tế có khởi sắc, doanh thu của Aeon vẫn bị giảm. Như vậy, có thể thấy, dù là Aeon hay bất cứ thương hiệu lớn nào khác, nếu không tập trung vào khách hàng của mình mà chỉ chăm chăm học hỏi chiến lược kinh doanh của các đơn vị khác thì khó có thể thành công. Dù là hội chứng Uniqlo, hay “cải cách”, hay đi theo đường lối của các cửa hàng bách hóa, các công ty cũng không được phép xa rời nhu cầu thực tế của khách hàng. Quỹ đạo tăng trưởng của Uniqlo Theo thông tin tổng hợp từ Thời báo Kinh tế Nhật Bản cuối năm 2009, Uniqlo đứng đầu tất cả các hạng mục sản phẩm trong suốt 10 năm đầu của thế kỷ XXI. Fast Retailing cũng là một trong những doanh nghiệp có sức tăng trưởng nhanh nhất trong thập niên đầu thế kỷ XXI. Sau “20 năm đánh đổi”, doanh thu của Uniqlo đã tăng 115 lần (chỉ tính thị trường quốc nội), đồng thời tận dụng tốt tình trạng giảm phát để trở thành doanh nghiệp tượng trưng cho lối sống ngày càng giản dị của nước Nhật. Từ thương hiệu quốc gia thành thương hiệu quốc tế Uniqlo là hình mẫu trong việc duy trì hình ảnh sản phẩm cho mọi lứa tuổi, mọi giới tính. Bắt đầu từ một cửa hàng thường phục bên đường, Uniqlo dần phát triển thành chuỗi cửa hàng dành cho người dân địa phương, sau này còn phát triển thêm những sản phẩm thể thao và những sản phẩm mang phong cách Mỹ. Công ty luôn cố gắng để cân bằng giữa việc theo đuổi xu hướng và việc sản xuất những mặt hàng thông dụng để duy trì doanh thu. Sau làn sóng áo khoác thể thao, tính đại chúng của công ty cũng tăng dần lên, các sản phẩm về sau như những mẫu thường phục cao cấp hay áo giữ nhiệt cũng dần được khách hàng đón nhận khiến công ty khẳng định được vị thế là một thương hiệu thường phục nổi tiếng toàn quốc. Một cuộc khảo sát đã được thực hiện để điều tra xem liệu Uniqlo có thể đáp ứng được nhiều tầng lớp khách hàng khác nhau không. Theo khảo sát xu hướng người tiêu dùng được Brand Data Bank thực hiện trong giai đoạn từ tháng 12 năm 2008 đến tháng 1 năm 2009, với hơn 30.000 người trên toàn quốc, Uniqlo chiếm ưu thế tuyệt đối với nữ giới trừ những người trong độ tuổi từ 60 đến 64 và nam giới trong độ tuổi 20 đến 54. Điều này chứng minh rằng công ty đã thành công trong việc kinh doanh mặt hàng thường phục và những sản phẩm cơ bản đồng thời được công nhận là một thương hiệu quốc gia. Lý do Uniqlo nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ mọi tầng lớp, mọi lứa tuổi là việc khiến khái niệm “chất lượng cao” trở thành một khái niệm dễ hiểu. Đó không phải là những khái niệm cao xa chỉ có người trong ngành mới hiểu, mà là những tiêu chuẩn, những “chuẩn mực cơ bản của ngành thời trang” khiến các đối tượng đại chúng cũng có thể dễ dàng đánh giá. Cụ thể là những tiêu chuẩn như nguyên liệu hay độ bền của mũi khâu, dù sử dụng hay giặt giũ cũng không dễ bị sứt chỉ hay hỏng hóc, không quan trọng là nguyên liệu đó có cao cấp hay không. Với phương châm “quá nhiều cũng đồng nghĩa với thừa thãi, không cần thiết”, Uniqlo đã xây dựng một tiêu chuẩn căn bản, dễ hiểu cho ngành thời trang, không thiếu cũng không thừa. Việc tuân thủ quá chặt chẽ tiêu chuẩn từ các chuyên gia ngược lại khiến thương hiệu không thể duy trì được sự ủng hộ, cũng như tiêu tốn nhiều kinh phí. Chính nhờ việc áp dụng phương pháp loại bỏ những giá trị không cần thiết để tập trung tạo nên một “sản phẩm vừa đủ những yếu tố quan trọng”, Uniqlo nhận được sự ủng hộ của đông đảo mọi tầng lớp. Đây chính là con đường để Uniqlo trở thành thương hiệu được đón nhận ở cả những nước phát triển và những nước đang phát triển, đặt nền móng cho sự mở rộng phát triển trên phạm vi toàn cầu. Khi đã nhận được sự ủng hộ đông đảo từ người tiêu dùng trong nước và trở thành một NB, việc Uniqlo chuyển mình thành một thương hiệu toàn cầu không hề khó. Uniqlo bước chân vào thị trường quốc tế với hàng loạt những cửa hàng được mở ra tại London, Thượng Hải, Seoul, New Jersey, New York, Paris, Singapore,.... Kết quả là, đến cuối tháng 2 năm 2010, thị trường Âu Mỹ đã có 17 cửa hàng, Trung Quốc, Đài Loan có 59 cửa hàng, Hàn Quốc có 46 cửa hàng, Singapore có 3 cửa hàng, tổng cộng là 125 cửa hàng. Sau đó, lần lượt tại Moscow, Đài Bắc cũng có sự xuất hiện của các cửa hàng Uniqlo. Câu chuyện về sự chuyển mình của Uniqlo từ thương hiệu quốc gia thành thương hiệu toàn cầu đang diễn ra một cách sôi nổi. Tuy đã trở thành một thương hiệu quốc gia nhưng số lượng những người ghét Uniqlo cũng không phải là ít. Có không ít người “cảm thấy xấu hổ khi mặc đồ Uniqlo”. Nguyên nhân chính là do đây là một thương hiệu giá rẻ và được sử dụng tràn lan bởi số đông. Uniqlo mang đến cảm giác về một thương hiệu được sản xuất đại trà theo quy mô công nghiệp và thiếu bản sắc riêng, tạo ra một khoảng cách không nhỏ giữa “những người xấu hổ” với những người yêu thích sự độc đáo của các thương hiệu như Giordano hay Benneton. Những người không thể chấp nhận được những sản phẩm thuộc thời đại số hóa hay mang sắc thái công nghiệp thì sau này cũng không thể trở thành khách hàng của Uniqlo. Uniqlo là một hình mẫu doanh nghiệp cổ điển Có thể nói ngay từ đầu Uniqlo đã lựa chọn phát triển một cách đầy sáng tạo theo hình mẫu doanh nghiệp kiểu SPA. SPA là gì? Nó là một hình thức kinh doanh mới, xuất phát từ hình thức kinh doanh tên là “Specialty store retailer of Private label Apparel” – Cửa hàng bán lẻ đặc quyền của thương hiệu may mặc quốc gia. Sau đó, hình thức này được mở rộng ra với những công ty vừa sản xuất vừa mở cửa hàng bán lẻ các sản phẩm may mặc, được gọi là SPA. Hình thức SPA luôn tồn tại mối quan hệ mật thiết giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Nhà sản xuất sẽ thực hiện toàn bộ quy trình từ lên kế hoạch, phát triển và quản lý quá trình sản xuất. Tuy nhiên, trong giai đoạn quá độ chuyển đổi sang hình thức SPA, để vượt qua những trở ngại về nguồn lao động và đẩy nhanh tốc độ phát triển, các công ty này đã phải bắt tay với những công ty thương mại hay những công ty trong ngành công nghiệp phụ trợ. Ngay từ đầu, trong ngành sản xuất các sản phẩm may mặc, SPA được coi là định hướng phát triển theo chiều dọc, tuy nhiên, có rất nhiều công ty chỉ tập trung phát triển giá trị gia tăng của riêng mình bằng cách tận dụng bối cảnh sản xuất và tự lên kế hoạch, định dạng thương hiệu riêng. Trái với xu hướng đó, Uniqlo chú trọng đến việc phát triển nguyên vật liệu và quản lý sản xuất. Theo chiến lược điều chỉnh dựa trên những tiêu chuẩn đồng đều, lợi nhuận của công ty sẽ được thể hiện bằng một đường cong nụ cười, không thể đứng ngoài sự sụt giảm chung của chuẩn mực thế giới. Quá trình hội nhập ngày càng phát triển người ta càng nghi ngờ liệu rằng Uniqlo với chiến lược hội nhập theo chiều dọc có thể duy trì được những lợi thế về chi phí sản xuất hay không. Hình thức sản xuất của Uniqlo giống hệt những nhà sản xuất đồ điện gia dụng hợp tác với các dịch vụ sản xuất may mặc và thuê nhà máy sản xuất từng phụ tùng. Thực tế, hình thức này không có bất cứ ưu điểm nào về chi phí cũng như tốc độ. Có thể Uniqlo sẽ trở thành một khối hóa thạch bị kìm kẹp trong câu chuyện về chất lượng sản phẩm đi ngược với chuẩn mực thế giới mà mức chi phí lại trên trời, bước theo vết xe đổ của Toyota. Cũng có thể Uniqlo sẽ ưu tiên giảm chi phí và phá bỏ câu chuyện thần thoại về chất lượng đã tồn tại từ lâu. Cũng giống như Toyota, Uniqlo không thể tránh khỏi những khó khăn do việc tự mâu thuẫn. Trong bối cảnh như vậy, có lẽ chúng ta nên thừa nhận thương hiệu GU đã chấp nhận hi sinh chất lượng để hình thành định dạng “thương hiệu giá rẻ” mới đúng là đường hướng phát triển của thị trường toàn cầu, bao gồm cả những thị trường mới nổi. Uniqlo – “Người mở đường” hay “Kẻ châm ngòi”? Dẫu còn quá vội vàng khi kết luận Uniqlo là nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng kinh tế nhưng không thể phủ nhận rằng đây chính là thương hiệu mở đường cho làn sóng hàng may mặc giá rẻ. Trong xã hội ngập tràn “Fast fashion” như hiện nay, Uniqlo không chỉ nên tập trung vào phân khúc sản phẩm giá rẻ đã tấn công mà sau bốn năm phát triển với “tuyên ngôn giá rẻ”, giờ là lúc hãng phải nâng cao giá trị sản phẩm ở khía cạnh chất lượng, tạo ra một thương hiệu dựa trên cơ sở “mức giá tương đương với chất lượng sản phẩm”. Thế nhưng, trong lĩnh vực đồ jeans, Uniqlo vẫn sẽ luôn bị chỉ trích là kẻ châm ngòi cho cuộc chiến giữa các thương hiệu giá rẻ đã làm hỗn loạn thị trường. Kết Trong bối cảnh làn sóng toàn cầu hóa với số lượng người trẻ ngày càng sụt giảm, Nhật Bản dần mất đi sức cạnh tranh và trở nên tụt hậu so với một châu Á đang trên đà phát triển. Một cách khách quan, cần xem xét từ cả hai phía, nước Nhật và châu Á, để tìm ra đối sách phù hợp nhằm thoát khỏi tình cảnh hiện tại. Thêm vào đó, tác giả Kensuke Kojima muốn đưa ra những nhận định, dự đoán xem liệu Uniqlo – thương hiệu chất lượng cao đang độc chiếm thị trường Nhật Bản, được thiết kế dành riêng cho thị trường trong nước nay đã gặt hái được thành công ở một số quốc gia đã và đang phát triển –  liệu có đạt được mục tiêu dài hạn là đến năm 2020 vượt mốc doanh thu 5.000 tỉ yên và lợi nhuận 1.000 tỉ yên hay không. Hội chứng Uniqlo không phải là một cuốn sách ca tụng thương hiệu Uniqlo, hiện đang tràn ngập trên thị trường, cũng không phải là cuốn sách chỉ dẫn phương thức hoạt động của Uniqlo hay phân tích về sự phát triển của Fast Retailing – Tập đoàn bán lẻ lớn của Nhật, công ty mẹ của Uniqlo. Nó cũng không nghiên cứu về sự nghiệp của ngài Yanai Tadashi – Người sáng lập và Chủ tịch của Fast Retailing, chủ nhân thương hiệu Uniqlo. Lập trường của cuốn sách này không phải là khẳng định và nghiên cứu những thành công của Uniqlo, mà là phân tích trực diện tình hình thị trường và mô hình doanh nghiệp ở Nhật Bản, so sánh với các mô hình doanh nghiệp không chỉ ở Âu Mỹ mà còn ở cả châu Á, bằng cái nhìn tỉnh táo để tìm ra điểm mạnh cũng như điểm yếu, đồng thời xác định những cơ hội và thách thức của Uniqlo nói riêng và Fast Retailing nói chung trong tương lai. Với những nghiên cứu về Uniqlo từ trước đến giờ của tác giả Kensuke Kojima, cuốn sách Hội chứng Uniqlo sẽ mang lại những đánh giá về Uniqlo trên góc độ toàn cầu, từ đó đưa ra những cảnh báo cũng như triển vọng trong tương lai của giới kinh doanh. Tác giả: DO   Mời các bạn đón đọc Hội chứng Uniqlo của tác giả Kensuke Kojima & Vũ Linh (dịch).

Nguồn: dtv-ebook.com

Đọc Sách

Inbound Content - Xây Dựng Chiến Lược Nội Dung Theo Phương Pháp Inbound
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Inbound Content - Xây Dựng Chiến Lược Nội Dung Theo Phương Pháp Inbound của tác giả Justin Champion & Nguyễn Việt Hùng (dịch). Tôi phải nói thẳng thắn rằng tôi có mối quan hệ vừa yêu vừa ghét với cụm từ “content marketing”. Tại sao lại như vậy? Nào, hãy cùng bắt đầu với phần tôi ghét. Là một chủ doanh nghiệp nhỏ và là một nhà khởi nghiệp, từ nhiều năm trước tôi đã học được một thực tế quan trọng rằng nếu bạn muốn có một điều gì đó được ghi nhận trong lĩnh vực kinh doanh, thì đó là “doanh số bán hàng”; nếu bạn muốn bị từ chối, hoặc ít nhất là được dời lại vào một ngày nào đó, bạn gọi nó là “marketing”. Vâng, đó là sự thật. Nếu bạn đã ở trong thế giới kinh doanh, ở bất kỳ giai đoạn nào, bạn sẽ biết chính xác những gì tôi đang nói đến. Không bao giờ có một CEO nào sẽ thức dậy vào sáng sớm và nói rằng: “Tôi muốn trở thành một content marketer giỏi nhất trên thế giới”. Sẽ không xảy ra điều đó. Nhưng một khi ai đó đã vượt qua giai đoạn “phát biểu về marketing” và thực sự hiểu content marketing là gì, thì sau đó có rất nhiều thứ để yêu thích. Thực tế là, tôi nợ tất cả những thành công trong kinh doanh mà tôi có được cho đến ngày hôm nay, từ các nguyên tắc về content marketing. Nhưng... để hiểu tôi đang đến từ đâu, bạn cần biết tất cả đã bắt đầu từ đâu. Vào năm 2001, khi mới bước chân ra khỏi trường đại học, tôi đã khởi sự kinh doanh với một công ty về bể bơi cùng với hai người bạn thân của mình, Jim Spiess và Jason Hughes. Những năm đầu khá khó khăn, nhưng chúng tôi đã xoay xở được. Theo thời gian, chúng tôi đã bắt đầu mường tượng ra chúng tôi là ai và làm thế nào để thành công. Nhưng... ngay khi tôi nghĩ rằng cuối cùng chúng tôi sẽ có được một sự tiến triển, thế rồi, bạn biết không, “sự việc năm 2008” xảy đến và mọi thứ đã thay đổi. Bạn còn nhớ năm đó chứ? Trong những gì chúng ta có thể hình dung, một sự việc đã xảy ra, nền kinh tế Hoa Kỳ sụp đổ. Các ngân hàng bị tịch thu tài sản để cấn trừ nợ. Thị trường chứng khoán lao dốc. Và theo đó, niềm tin của người tiêu dùng chao đảo. Sự sụp đổ của nền kinh tế vào năm 2008 cũng gieo rắc một cơn ác mộng đối với toàn bộ ngành công nghiệp bể bơi. Nhiều nhà thầu đã phải đóng cửa. Còn những người khác buộc phải thực hiện cắt giảm mạnh mẽ mới trụ lại nổi. Công ty River Pools and Spas cũng không thể hoàn toàn tránh khỏi cơn đau này. Thực tế là như vậy, vào tháng 1 năm 2009, công ty của tôi đã nhìn chằm chằm vào “quảng trường phá sản” ngay trước mặt. Nhưng, như thường thấy trong các thử thách lớn hay kiếp nạn xảy đến, giai đoạn khó khăn không thể tin nổi này đã chứng tỏ đó dường như cũng là ý trời đã định. Nó đã buộc tôi, sau tất cả, phải nhìn nhận những vấn đề xung quanh và chấp nhận những gì tôi đã biết: người mua đã thay đổi. Thế nên, Internet đã trở thành nguồn hiểu biết cuối cùng cho hầu hết người tiêu dùng. Tuy nhiên, chúng tôi, tại River Pools, vẫn chưa kịp phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi kỹ thuật số này. Chính trong thời gian khó khăn này, tôi đã lao vào việc học cách sử dụng Internet bằng tất cả niềm đam mê và hứng thú nhất để tiếp tục gầy dựng doanh nghiệp của mình. Tôi đã đọc các cụm từ như “inbound marketing”, “content marketing”, “blogging”, và nhiều thứ khác. Nhưng khi tôi càng tìm hiểu về tất cả các thuật ngữ chuyên môn khó hiểu này, thì “anh chàng hồ bơi”, là tôi, lại như vỡ ra mọi thứ theo cách dễ hiểu hơn khi giải thích một cách đơn giản như thế này: “Marcus, nếu bạn bị ám ảnh bởi những câu hỏi mà khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện hữu hỏi bạn mỗi ngày, và bạn sẵn sàng giải thích những câu hỏi đó một cách trung thực, minh bạch và nhất quán trên trang web của mình, thông qua văn bản và video, bạn có thể cứu doanh nghiệp của mình”. Vâng, nó đã thực sự đơn giản như thế đối với tôi. Tôi biết mục tiêu mới của chúng tôi sẽ đến với khả năng giảng dạy và giao tiếp với người mua kỹ thuật số ngày nay, theo cách mà (hy vọng) sẽ thu hút được sự tin tưởng, lưu lượng truy cập, các đầu mối khách hàng (lead) và doanh số bán hàng. Thế thì... như bạn có thể đã đoán được, đây chính xác là những gì đã xảy ra. Trong hai năm tiếp theo, mặc dù nền kinh tế rất khó khăn, bằng cách nào đó, doanh nghiệp của chúng tôi vẫn sống sót và tồn tại. Thực tế là, chúng tôi không những đã sống sót mà còn phát đạt nữa. Khi chúng tôi trở thành những giáo viên hoạt động năng nổ trên trang web của mình, lưu lượng truy cập và đầu mối khách hàng bắt đầu “cất cánh”. Và khi mọi thứ hoạt động tốt, tôi càng trở nên táo bạo hơn. Trên trang web của mình, chúng tôi đã giải thích bất kỳ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ tới, có liên quan đến hồ bơi bằng sợi thủy tinh, mà hầu hết trong số đó, chúng chưa bao giờ được đề cập đến bởi các công ty bể bơi khác. Cho dù câu hỏi là tốt, xấu hay tồi tệ, chúng tôi đều viết về nó, không thiên vị, và viết với tâm thế của người đọc hoặc người xem. Những năm tháng đó là cả một câu chuyện dài, tôi xin nói gọn lại là River Pools của chúng tôi đã thực sự hồi sinh, hơn thế nữa, trên một nền tảng vững chắc. Và khi tôi nói “vững chắc”, ý tôi muốn nói là cực kỳ chắc chắn. Trên thực tế, vào năm 2016, website của chúng tôi có trung bình khoảng 600.000 khách truy cập mỗi tháng, khiến cho nó trở thành trang web về bể bơi có lưu lượng truy cập lớn nhất trên thế giới. Không chỉ là sự bùng nổ về lưu lượng khách truy cập mà còn là bệ phóng dẫn đến các đầu mối khách hàng/khách hàng tiềm năng, làm cho chúng tôi trở thành công ty lắp đặt bể bơi sợi thủy tinh lớn nhất Hoa Kỳ, cuối cùng điều đó còn mang đến cho chúng tôi một “khó khăn” hết sức thú vị: Chúng tôi có được các đầu mối khách hàng trên khắp toàn quốc, các khách hàng mà chúng tôi đã không thể nào phục vụ nổi, vì vị trí của họ ở ngoài khu vực chúng tôi có thể triển khai. Chính tại thời điểm này, chúng tôi lấy tất cả doanh thu có được, kể từ khi chuyển đổi kỹ thuật số, và tái đầu tư vào chính công việc kinh doanh của mình, xây dựng một cơ sở sản xuất bể bơi bằng sợi thủy tinh. Vào năm 2017, chỉ hơn một năm sau đó, chúng tôi đã lắp đặt được khoảng hai trăm bể bơi bằng sợi thủy tinh, một điều gì đó chưa từng được nghe đến về một nhà máy sản xuất còn non trẻ. Và trong vòng bảy đến mười năm tới, tôi kỳ vọng chúng tôi sẽ là nhà sản xuất bể bơi bằng sợi thủy tinh lớn nhất tại Hoa Kỳ. Thế thì tôi có yêu thích content marketing không? Ồ, vâng. Quá rõ ràng rồi, tôi có. Nhưng để nhắc lại, với tôi, điều đó không phải là về “marketing”. Trong thực tế, những gì chúng tôi thực sự nói đến ở đây chính là niềm tin. Niềm tin là một điểm tương đồng mà mọi doanh nghiệp cùng chia sẻ. Niềm tin là cuộc chiến mà tất cả chúng ta cùng tham gia. Và khả năng chúng ta có được niềm tin đó trên thị trường là những gì content marketing có thể mang lại. Vì vậy, cuốn sách này có áp dụng được cho bạn và doanh nghiệp của bạn không? À, nếu bạn làm kinh doanh bằng sự tin tưởng của khách hàng, thì quả đúng như vậy. Nhưng hãy nói rằng bạn thực sự đồng thuận với những gì tôi đang nói ở đây. Tiếp theo là gì? Thậm chí, làm thế nào để bạn bắt đầu leo lên ngọn núi này? Thế đấy, các bạn ạ, chính xác đó là lý do tại sao cuốn sách bạn sắp đọc lại rất có hiệu lực. Thực vậy, sau mỗi chương bạn đọc, bạn sẽ khám phá các mục thực hành mà bạn có thể áp dụng ngay cho doanh nghiệp của mình và bắt đầu nhận kết quả từ đó. Nghe khá tuyệt nhỉ, đúng không? Về cơ bản, những gì bạn có ở đây giống như một cuốn sách thực hành. Nó cung cấp cho bạn khung làm việc (framework) và bài tập thực hành tương ứng để thực sự hoàn thành một thứ gì đó. Và đó chính xác là lý do tại sao tôi muốn viết lời tựa này. Bởi vì tại thời điểm hiện tại, không ai cần một cuốn sách nào khác mà chỉ đơn giản là “truyền cảm hứng” cho họ. Đúng hơn là, chúng ta cần những cuốn sách giúp mọi người biết chính xác phải làm gì, làm như thế nào và tại sao nó lại quan trọng. Thành thật mà nói, tất cả là về “hành động” mà thôi. Đó là bản chất của Inbound Content. Và đó là lý do tại sao tôi nghĩ cuốn sách này rất quan trọng đối với các chủ doanh nghiệp và các marketer trên toàn cầu, để không chỉ đọc mà còn phải thực hành. Vì vậy, xin bạn vui lòng đọc tiếp. Khám phá “người giáo viên” thầm lặng, dày công tiềm ẩn bên trong. Và hãy tự mình xem các kết quả theo sau. - Marcus Sheridan Chủ sở hữu/Đối tác tại IMPACT Tác giả của They Ask You Answer www.impactbnd.com twitter.com/TheSalesLio *** Tôi đã từng là một digital marketer (nhà tiếp thị kỹ thuật số) trong chín năm. Tôi đã từng là một Hub-Spotter (từ lóng, chỉ người làm trong công ty HubSpot) trong bốn năm; và tôi đã làm việc trong suốt hành trình của mình như một gã du mục kỹ thuật số trong mười hai tháng. Vào ngày 30 tháng 6 năm 2017, vợ tôi, Ariele và tôi đã hoàn thành một chuyến đi dài 17.220 km. Chúng tôi đã đi du lịch khắp nước Mỹ trong một trăm ngày bằng chiếc xe tải Airstream có moóc cắm trại của chúng tôi. Tôi là giáo sư giảng dạy về nội dung của Học viện HubSpot. Mục đích của Học viện HubSpot là đào tạo và truyền cảm hứng cho mọi người để chúng ta cùng nhau chuyển đổi cách thức mà thế giới đang làm kinh doanh. Mục đích của hành trình một trăm ngày này tương tự như mục đích của học viện: đào tạo và truyền cảm hứng cho mọi người nhằm làm cho inbound content hiệu quả hơn cho doanh nghiệp của họ. Tôi đã không mong đợi rằng tôi cũng sẽ được đào tạo và được truyền cảm hứng để tạo ra một điều gì đó đặc biệt: một nguồn tài nguyên có thể giúp đào tạo mọi người cách trở thành content marketer (nhà tiếp thị nội dung) hiệu quả với các hoạt động thực hành có thể giúp họ chuyển đổi thực sự. Tôi đã viết bản thảo đầu tiên trong sáu tuần trong khi chúng tôi đã đi được 10.805 km từ miền Nam California đến Front Royal, bang Virginia. Làm thế nào tôi có thể viết nó nhanh như vậy? Tôi đã tái sử dụng và chuyển đổi mục đích (repurpose), và mở rộng các bài giảng từ khóa học “HubSpot Content Marketing Certification” (Chứng nhận Content Marketing của HubSpot) mà tôi đã khai giảng vào tháng 11 năm 2016. Ngoài ra, tôi đã được Brian Halligan (CEO của HubSpot) động viên về mặt tinh thần và giúp linh hoạt thời gian làm việc của tôi nhiều hơn bình thường. Lái xe 17.220 km cho bạn thời gian suy nghĩ vô cùng phong phú. Và tôi đã áp dụng nó rất tốt. Khi không di chuyển, tôi viết nội dung; còn khi di chuyển, tôi suy nghĩ về nội dung và sắp xếp, lên kế hoạch cho các bước tiếp theo. Không hề dễ dàng khi vừa sinh hoạt vừa làm việc trên đường đi, nhưng điều đó là có thể và có thể là phần thưởng khi được thực hiện với cách tư duy đúng đắn. Ariele và tôi đã học được rất nhiều từ chuyến đi. Chúng tôi thậm chí đã tạo một trang trên website của chúng tôi, cung cấp tài nguyên và cách rèn luyện để trở thành một người du mục kỹ thuật số: wildwewander.com/digital-nomad. Hãy xem qua trang đó nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về cách để được truyền cảm hứng và cách tạo ra giá trị khi làm việc từ bất cứ đâu và ở khắp mọi nơi.Content marketing có thể được thực hiện từ bất kỳ địa điểm nào. Khi bạn đọc cuốn sách này, hãy dành thời gian cho mỗi khoảnh khắc. Xin hãy biết rõ rằng nội dung này đến từ một nơi tốt đẹp và với một ý định cụ thể: giúp bạn và doanh nghiệp của mình phát triển và thành công. Tiếp nhận năng lượng của từng từ và áp dụng ngay kiến thức bạn có được vào doanh nghiệp của mình. Tôi hy vọng bạn thấy thích thú khi đọc cuốn sách này cũng nhiều như tôi thích viết nó. Nếu bạn thấy mình có câu hỏi nào hoặc đơn giản là chỉ muốn nói “Xin chào”, hãy kết nối và tương tác với tôi trên Twitter (twitter.com/justinrchampion). Tôi rất muốn nghe mọi điều từ bạn. *** Tóm tắt Cuốn sách Inbound Content - Xây dựng chiến lược nội dung theo phương pháp inbound của tác giả Justin Champion là một cuốn sách hướng dẫn toàn diện về content marketing. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để xây dựng một chiến lược content marketing hiệu quả, từ việc xác định mục tiêu, đề xuất ý tưởng, sáng tạo nội dung, quảng bá nội dung đến đo lường và phân tích hiệu quả. Nội dung chính Cuốn sách được chia thành 12 chương, mỗi chương tập trung vào một khía cạnh khác nhau của content marketing. Chương 1: Xây dựng khung sáng tạo nội dung Chương này giới thiệu về khung sáng tạo nội dung, một mô hình giúp các marketer xác định mục tiêu, đề xuất ý tưởng và sáng tạo nội dung phù hợp với đối tượng mục tiêu. Chương 2: Sức mạnh của cách kể chuyện Chương này nhấn mạnh tầm quan trọng của cách kể chuyện trong content marketing. Các marketer cần sử dụng cách kể chuyện để thu hút sự chú ý của người đọc, truyền tải thông điệp của mình và tạo ra sự kết nối với họ. Chương 3: Nảy sinh ý tưởng về nội dung Chương này cung cấp các phương pháp giúp các marketer nảy sinh ý tưởng về nội dung. Chương 4: Lập kế hoạch chiến lược nội dung dài hạn Chương này hướng dẫn các marketer lập kế hoạch chiến lược nội dung dài hạn, bao gồm việc xác định mục tiêu, đối tượng mục tiêu, phân khúc thị trường, kênh phân phối và ngân sách. Chương 5: Trở thành một người viết hiệu quả Chương này cung cấp các kỹ năng viết cần thiết cho content marketing, bao gồm kỹ năng viết sáng tạo, kỹ năng viết rõ ràng, súc tích và kỹ năng viết hấp dẫn. Chương 6: Tạo một bài viết đăng trên blog Chương này hướng dẫn các marketer cách tạo một bài viết đăng trên blog, bao gồm việc nghiên cứu chủ đề, viết nội dung, chỉnh sửa nội dung và tối ưu hóa nội dung cho công cụ tìm kiếm. Chương 7: Mở rộng giá trị nội dung thông qua việc tái sử dụng và chuyển đổi mục đích Chương này đề cập đến các cách để mở rộng giá trị nội dung thông qua việc tái sử dụng nội dung và chuyển đổi mục đích của nội dung. Chương 8: Cách quảng cáo nội dung hiệu quả Chương này cung cấp các phương pháp giúp các marketer quảng bá nội dung hiệu quả, bao gồm việc sử dụng các kênh truyền thông xã hội, email marketing và SEO. Chương 9: Đo lường và phân tích nội dung Chương này hướng dẫn các marketer đo lường và phân tích hiệu quả của nội dung, bao gồm việc xác định các chỉ số đo lường, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu. Chương 10: Phát triển một tinh thần growth marketing Chương này đề cập đến tầm quan trọng của việc áp dụng tinh thần growth marketing trong content marketing. Chương 11: Tạo topic cluster (cụm chủ đề) và pillar page (trang trụ cột) Chương này giới thiệu về topic cluster và pillar page, hai khái niệm quan trọng trong content marketing. Chương 12: Những kết quả đạt được Chương này chia sẻ những kết quả mà tác giả đã đạt được khi áp dụng content marketing cho doanh nghiệp của mình. Đánh giá Cuốn sách Inbound Content - Xây dựng chiến lược nội dung theo phương pháp inbound là một cuốn sách hữu ích cho các marketer ở mọi cấp độ kinh nghiệm. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để xây dựng một chiến lược content marketing hiệu quả. Ưu điểm của cuốn sách: Cung cấp kiến thức và kỹ năng toàn diện về content marketing Nội dung được trình bày rõ ràng, dễ hiểu Có nhiều ví dụ thực tế minh họa cho các khái niệm Cung cấp các bài tập thực hành giúp người đọc áp dụng kiến thức vào thực tế Nhược điểm của cuốn sách: Một số nội dung có thể hơi cũ, cần được cập nhật Nhìn chung, cuốn sách Inbound Content - Xây dựng chiến lược nội dung theo phương pháp inbound là một cuốn sách đáng đọc cho các marketer muốn nâng cao hiệu quả của các chiến dịch content marketing của các marketer ở mọi cấp độ kinh nghiệm. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để xây dựng một chiến lược content marketing hiệu quả. Mời các bạn mượn đọc sách Inbound Content - Xây Dựng Chiến Lược Nội Dung Theo Phương Pháp Inbound của tác giả Justin Champion & Nguyễn Việt Hùng (dịch).
Inbound Marketing - Thu Hút Thế Giới Về Với Bạn Trong Môi Trường Trực Tuyến
Nhà Lãnh Đạo Không Chức Danh
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Nhà Lãnh Đạo Không Chức Danh của tác giả Robin Sharma & Nguyễn Minh Thiên Kim (dịch). Suốt hơn 15 năm, Robin Sharma đã thầm lặng chia sẻ với những công ty trong danh sách Fortune 500 và nhiều người siêu giàu khác một công thức thành công đã giúp ông trở thành một trong những nhà cố vấn lãnh đạo được theo đuổi nhiều nhất thế giới. Đây là lần đầu tiên Sharma công bố công thức độc quyền này với bạn, để bạn có thể đạt được những gì tốt nhất, đồng thời giúp tổ chức của bạn có thể có những bước đột phá đến một cấp độ thành công mới trong thời đại thiên biến vạn hóa như hiện nay. Trong cuốn sách Nhà Lãnh Đạo Không Chức Danh, bạn sẽ học được: Làm thế nào để làm việc và tạo ảnh hưởng với mọi người như một siêu sao, bất chấp bạn đang ở vị trí nào Một phương pháp để nhận biết và nắm bắt cơ hội vào những thời điểm thay đổi Những bí mật thật sự của sự đổi mới Một chiến lược tức thời để xây dựng đội nhóm tuyệt vời và trở thành một nhà cung cấp ngoạn mục của khách hàng Những thủ thuật cứng rắn giúp trở nên mạnh mẽ cả về thể chất lẫn tinh thần để có thể đi đầu trong lĩnh vực của bạn Những phương thức thực tế để đánh bại sự căng thẳng, xây dựng một ý chí bất bại, giải phóng năng lượng, và cân bằng cuộc sống cá nhân Bất kể bạn làm gì trong tổ chức và cuộc sống hiện tại của bạn như thế nào, một thực tế quan trọng duy nhất là bạn có khả năng thể hiện năng lực lãnh đạo. Cho dù sự nghiệp hiện tại của bạn đang ở đâu, bạn vẫn luôn cần phải thể hiện những khả năng tột đỉnh của mình. Cuốn sách này sẽ hướng dẫn bạn làm thế nào để khai thác tối đa khả năng đó, cũng như thay đổi cuộc sống và thế giới xung quanh bạn. *** Robin Sharma Gởi Đến Bạn Cuốn sách bạn đang cầm trong tay là kết quả gần 15 năm làm việc của tôi trong vai trò cố vấn lãnh đạo cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500, bao gồm Microsoft, GE, Nike, FedEx, và IBM, cùng với những tổ chức lớn như Đại học Yale, Hội Chữ Thập Đỏ Mỹ, và Tổ chức Chủ tịch Trẻ. Bằng cách áp dụng kỹ năng lãnh đạo được hướng dẫn trong cuốn sách này, bạn sẽ trải nghiệm những kết quả bùng nổ trong công việc và giúp tổ chức của bạn vươn lên một tầm mức hoàn toàn mới của sự cách tân, thành công, và giữ được lòng trung thành của khách hàng. Bạn cũng sẽ thấy những cải thiện sâu sắc trong cuộc sống cá nhân và cách bạn thể hiện mình với thế giới. Xin nhớ rằng: phương pháp lãnh đạo mà tôi chia sẻ với bạn được giới thiệu dưới dạng một câu chuyện. Nhân vật chính, Blake Davis; nhà cố vấn đặc biệt của anh, Tommy Flinn; cùng bốn người thầy phi thường đã làm thay đổi cách làm việc và cuộc sống của anh - tất cả đều là những nhân vật hư cấu. Nhưng hãy tin rằng bản thân kỹ năng lãnh đạo, cũng như các nguyên tắc, công cụ và những thủ thuật được đề cập trong câu chuyện là rất thực, và chúng đã giúp hàng trăm ngàn người ở nhiều tổ chức thành công nhất thế giới giành chiến thắng trong kinh doanh và vươn lên đứng đầu lĩnh vực của họ. Tôi thật lòng hy vọng rằng cuốn sách Nhà Lãnh Đạo Không Chức Danh sẽ mang đến cho bạn và tổ chức mà bạn đang làm việc một giải pháp có thể thay đổi trò chơi, giúp bạn nhanh chóng và nhẹ nhàng đạt đến đỉnh cao nhất trong thời đại hỗn loạn và không có gì chắc chắn như hiện nay. Robin Sharma Tái bút: Để tiếp tục phát triển và đào sâu thêm những thay đổi về kỹ năng lãnh đạo của bạn khi đọc cuốn Nhà Lãnh Đạo Không Chức Danh, hãy ghé thăm website robinsharma. com, ở đây bạn có thể tìm thấy nhiều tài liệu hỗ trợ hoàn chỉnh, bao gồm các tập tin nghe nhìn kỹ thuật số, các bản tin định kỳ, các diễn đàn trao đổi, những khảo nghiệm đánh giá kỹ năng lãnh đạo trực tuyến, và những công cụ để xây dựng một đội ngũ xuất sắc. Mời các bạn mượn đọc sách Nhà Lãnh Đạo Không Chức Danh của tác giả Robin Sharma & Nguyễn Minh Thiên Kim (dịch).
Tôn Tử Binh Pháp - Tinh Tuyển Nghệ Thuật Thương Trường
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Tôn Tử Binh Pháp - Tinh Tuyển Nghệ Thuật Thương Trường của tác giả Phùng Hiếu. “Thương trường như chiến trường” là câu nói phản ánh đúng bản chất của thị trường kinh doanh hiện nay. Các nhà lãnh đạo hàng đầu được coi là các vị tướng thống trị, dẫn đường chỉ lối doanh nghiệp, quyết định không nhỏ tới sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt, kỹ năng lãnh đạo là yếu tố không thể thiếu để đưa các nhà lãnh đạo tới thành công trên thương trường, đánh bại các đối thủ khác. Các nhà lãnh đạo phải luôn trau dồi kỹ năng lãnh đạo thì mới đổi mới doanh nghiệp giữ vững thành công của doanh nghiệp. Một trong những cuốn sách mà các nhà lãnh đạo quan tâm đó là: “Tôn Tử binh pháp tinh tuyển nghệ thuật thương trường”. Cuốn sách nêu rõ và phân tích cụ thể những quan điểm trong Binh Pháp Tôn Tử, nhìn nhận kỹ năng lãnh đạo theo hướng lý giải của Binh pháp Tôn Tử như là kim chỉ nam để các nhà lãnh đạo học hỏi, ứng dụng và hiểu nó như thế nào trong nghệ thuật kinh doanh cũng như đưa ra các bài học thành công từ những nhà lãnh đạo, các tập đoàn, các công ty lớn từ khi nhìn nhận và áp dụng Binh Pháp vào thương trường. *** Tóm tắt Cuốn sách Tôn Tử Binh Pháp - Tinh Tuyển Nghệ Thuật Thương Trường của tác giả Phùng Hiếu là một cuốn sách self-help giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về vai trò của bản thân và cách thức áp dụng những nguyên tắc trong binh pháp Tôn Tử vào kinh doanh. Cuốn sách được chia thành 10 chương, mỗi chương đề cập đến một khía cạnh khác nhau của lãnh đạo và kinh doanh. Review Cuốn sách được viết với một giọng văn rõ ràng, dễ hiểu. Tác giả Phùng Hiếu đã chia sẻ những kinh nghiệm và kiến thức của bản thân để giúp người đọc hiểu rõ hơn về binh pháp Tôn Tử và cách ứng dụng nó vào kinh doanh. Cuốn sách đã đưa ra nhiều bài học kinh nghiệm quý báu dành cho các nhà lãnh đạo, bao gồm: Lãnh đạo cần có tầm nhìn xa trông rộng và tư duy chiến lược. Lãnh đạo cần biết cách phân tích tình hình và đưa ra quyết định sáng suốt. Lãnh đạo cần biết cách truyền cảm hứng và động viên nhân viên. Lãnh đạo cần biết cách xây dựng và phát triển đội ngũ. Đánh giá chung Cuốn sách Tôn Tử Binh Pháp - Tinh Tuyển Nghệ Thuật Thương Trường là một cuốn sách hữu ích dành cho các nhà lãnh đạo đang tìm kiếm những lời khuyên và bài học kinh nghiệm để phát triển bản thân và doanh nghiệp. Một số điểm cộng của cuốn sách: Giọng văn rõ ràng, dễ hiểu. Chia sẻ nhiều kinh nghiệm và kiến thức thực tế của tác giả. Đưa ra nhiều bài học kinh nghiệm quý báu dành cho các nhà lãnh đạo. Một số điểm trừ của cuốn sách: Một số nội dung trong cuốn sách có thể hơi trừu tượng và khó áp dụng vào thực tế. Cuốn sách có thể không phù hợp với những người không có kinh nghiệm kinh doanh. Kết luận Nhìn chung, cuốn sách Tôn Tử Binh Pháp - Tinh Tuyển Nghệ Thuật Thương Trường là một cuốn sách self-help đáng đọc dành cho các nhà lãnh đạo. Cuốn sách sẽ giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về vai trò của bản thân và cách thức áp dụng những nguyên tắc trong binh pháp Tôn Tử vào kinh doanh để đạt được thành công. *** MAN THIÊN QUÁ HẢI (Giấu trời qua bể) Bị chu tắc ý đãi, thường kiến tác bất nghi. Âm tại dương chi nội, bất tại dương chi đối. Thái dương, thái âm. Nghĩa là: Khi lực lượng đầy đủ thì ý chí chiến đấu thường lơi là, việc quen mắt thì thường không thấy nghi ngờ. “Âm” ở trong “dương” mà chẳng phải ở chỗ đối lập với “dương” – Như về binh pháp mà nói thì “âm” tức là chỉ mưu kế bí mật, “dương” là chỉ sự vật hiển hiện, công khai! Nói “thái dương, thái âm” nghĩa là chỗ hết sức hiển hiện, công khai lại chính là chỗ hết sức kín đáo, bí mật. Kế sách này bắt nguồn từ sách “Tôn Tử binh pháp”. Thiên Mưu lược (Kế thiên) của sách này nói rằng: “Cận nhi thị chi viễn, viễn nhi thị chi cận”. (Câu này có nghĩa nói về dùng binh tác chiến ắt phải ngụy tạo. Ngụy tạo nghĩa là có khi muốn áp sát đối phương nhưng phải giả trá rằng có ý muốn tránh xa; có khi muốn tránh xa đối phương phải giả trá rằng muốn áp sát). Thiên Phòng thủ và tấn công (Hư thực thiên) thì nói: “Cố hình binh chi cực, chí vu vô hình” (nghĩa là: Quân đội với thực lực mạnh mẽ nhất là quân đội khiến người ta không thể nhìn ra binh tình thực lực). Kế sách Man thiên quá hải (Giấu trời qua bể) chỉ việc cố ý tạo ra một hiện tượng ngụy tạo, khiến người ta bất ngờ bị đẩy vào “cạm bẫy”. Trên thương trường, nếu tự đắc cho rằng công việc kinh doanh của mình đã hoàn hảo về mọi mặt thì bạn sẽ dễ giảm sút chí tiến thủ, do thế mà dễ lơ là khinh suất, thậm chí đối với một số việc lại “có mắt như mù”, không chút để tâm đặt vấn đề xem sự việc có khúc mắc, uẩn tình nào không. Khoảng 70 năm trước đây, ở Kobe (Nhật Bản) một công ty kinh doanh than đá, lấy tên là Fukumatsu, được thành lập. Vị giám đốc công ty là một thanh niên vừa tốt nghiệp đại học tên là Matsunaga. Anh ta tuổi trẻ tài cao, rất tự hào về công việc kinh doanh phát triển thuận lợi của mình. Sau ngày thành lập không lâu, công ty của Matsunaga đón tiếp một nhân viên khách sạn chuyển thư đến. Chỉ thoáng nhìn qua cách ăn mặc của người này thì ai cũng có thể nhận ra đó là nhân viên của một khách sạn sang trọng, nổi tiếng. Người nhân viên gửi đến giám đốc Matsunaga một bức thư, trên phong bì thư viết “Kính gửi đến ông chủ Matsunaga – Người gửi: “Yamashita Kamesaburo”. Trong thư viết “Tôi là nhà kinh doanh than đá Yokohama. Qua giới thiệu của ông Akihara – một cấp dưới của ngài Fukusawa (ông này vốn là bạn của bố Matsunaga, người đã cho Matsunaga vay một số tiền lớn để thành lập công ty), tôi được biết ngài cũng kinh doanh về lĩnh vực than đá. Vì thế, tôi rất quan tâm đến quý công ty. Để bày tỏ lòng kính trọng của tôi với quý công ty, tối hôm nay, tôi xin có lời mời ngài đến và cùng gặp gỡ tại khách sạn Nishimura. Rất mong ngài bớt chút thời gian nhận lời mời của tôi”. Chàng thanh niên Matsunaga mới 27 tuổi, lần đầu tiên được người khác xưng tụng kính cẩn, được tôn kính gọi là “ông chủ”, hơn nữa lại là lần đầu được mời đến một khách sạn sang trọng hạng nhất với tư cách là thượng khách – với bằng ấy lí do, Matsunaga quả thật không nén nổi “lòng tự đắc” cho bản thân mình. Buổi tối hôm đó, khi Matsunaga vừa bước vào khách sạn, một nhân viên phục vụ lập tức ra nghênh đón và đưa anh đến chỗ ngồi của khách VIP. Matsunaga bước vào phòng. Một người đàn ông trạc 40 tuổi bước tới chào anh và mời anh ngồi. Sau đó, ông tự ngồi ở phía cuối cửa ra vào, người cúi rạp và nói: “Tôi là Yamashita Kamesaburo. Hôm nay, tôi vô cùng vinh hạnh được đón tiếp ngài”. Nghe ông Kamesaburo nói, Matsunaga vẫn tiếp tục nhấc chén rượu lên. Ông Kamesaburo nói tiếp: “Hiện nay tôi có quen biết với nhà tiêu thụ than đá khá lớn, tiếng tăm của cửa hàng này cũng rất tốt. Ông chủ của cửa hàng này tên là Abe, vốn là khách hàng cũ của tôi”. Ông Kamesaburo dừng lại trong giây lát như có ý thăm dò. Nhận thấy Matsunaga đang chăm chú lắng nghe, ông tiếp lời: “Nếu được ngài coi trọng và tin tưởng, để tôi được phục vụ ngài, thì tôi xin trình bày với ngài một việc như sau: Tôi làm trung gian chuyển sản phẩm của quý công ty đến chỗ Abe. Tôi biết ông ta nhất định sẽ nhận làm đại lí bán sản phẩm cho ngài và ngài thì chắc chắn sẽ thu được lợi nhuận. Tôi ở giữa chỉ xin một ít “chi phí môi giới” là đủ. Như vậy tôi không biết ý ngài thế nào?” Matsunaga nghe xong, còn lẩm nhẩm thầm tính thì ông Kamesaburo không chờ có câu trả lời, ông gọi gọi cô phục vụ bàn đến và nói: “Tối nay tôi không có thời gian tiếp ngài Matsunaga nữa. Ngày mai tôi có việc cần, phiền cô mua giúp tôi một ít bánh đặc sản Kobe để làm quà cho người ta”. Nói xong, ông rút trong túi ra một sấp 10 vạn yên, ngoài ra, còn rút thêm hai tờ đưa cho cô phục vụ. Vừa đưa tiền cho người phục vụ bàn, ông Kamesaburo nói qua loa rằng: “Phải rồi, còn đây là cho cô”. Cô phục vụ tỏ vẻ ngạc nhiên khi nhận được số “tiền công” nhiều đến như vậy, rồi sau giây lát cô vui vẻ lui ra. Tất nhiên là chẳng cứ gì cô phục vụ, sự việc này cũng khiến Matsunaga cảm thấy lạ lùng. Đột nhiên, anh thấy mất bình tĩnh. Matsunaga đã trấn tĩnh lại, anh nói với ông Kamesaburo: “Thưa ngài Kamesaburo, tôi chấp nhận đề nghị của ông”. Nghe những lời của Matsunaga nói, ông Kamesaburo vẫn vẻ vội vã như không còn thời gian tiếp đãi Matsunaga nữa, ông nói: “Tôi vô cùng cảm tạ. À, mà xin lỗi, tôi có một chút việc phải ra ngoài, thật thất lễ”. Kamesaburo cúi đầu chào Matsunaga rồi nhanh chóng rời khỏi phòng khách. Ông đi nhanh qua hành lang xuống lầu dưới, vừa đuổi kịp cô phục vụ ban nãy, ông nói với cô phục vụ: “Xin cô đợi một chút, ngày mai tôi có việc khác phải làm, cô không cần phải giúp tôi mua bánh nữa. Vậy nên cô hãy gửi lại số tiền tôi đưa cho cô vừa nãy, kể cả tiền công”. Sau khi lấy lại tiền, ông Kamesaburo quay trở lại phòng khách, nơi Matsunaga vẫn đang ngồi. Cuộc nói chuyện lại tiếp tục. Sau đó, Matsunaga và Kamesaburo đã ký kết một hợp đồng kinh doanh than đá. Ngay sau bữa tiệc thịnh soạn với Matsunaga, ông Kamesaburo đáp chuyến xe cuối cùng của ngày hôm đó trở về Yokohama. Như vậy số tiền mà Kamesaburo bỏ ra để ăn trong khách sạn sang trọng đó đã đạt được “mục đích xứng đáng” của nó. Mời các bạn mượn đọc sách Tôn Tử Binh Pháp - Tinh Tuyển Nghệ Thuật Thương Trường của tác giả Phùng Hiếu.