Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

LỜI NGƯỜI DỊCH Hơn 12 năm sau khi ấn bản đầu tiên ra đời, “Lãnh đạo - Chiến lược thực thi” của Warren Bennis và Burt Nanus đã trở lại với độc giả với một phong cách mới hơn nhưng vẫn không mất đi những giá trị tinh túy vốn có của nó. Cuốn sách đã thổi một luồng sinh khí mới về quan niệm lãnh đạo, giúp cho những người đã, đang và sẽ trở thành lãnh đạo nhận thức, nắm bắt và thích nghi với những thay đổi quá nhanh chóng và bất ngờ của thời đại ngày nay. Với phương pháp phỏng vấn và quan sát 90 nhà lãnh đạo tại nhiều cấp bậc từ các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau của xã hội Mỹ, không phân biệt màu da và giới tính, kết hợp với khả năng dẫn dắt và khai triển vấn đề, tác giả đã đúc kết thành những nguyên tắc cơ bản của lãnh đạo và chứng minh chúng qua những ví dụ thực tế một cách thuyết phục. Có thể nói thành công lớn nhất, cũng là điều người dịch tâm đắc nhất khi học hỏi từ cuốn sách này là sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo. “Quản lý là đảm bảo công việc thực hiện đúng đường lối còn Lãnh đạo là tìm ra đường lối đúng đắn” . Khái niệm này có lẽ còn mới mẻ với rất nhiều người, khi trước đây “lãnh đạo” đa số bị đánh đồng với “quản lý”. Người lãnh đạo phải biết tổ chức của mình cần gì, truyền đạt ý tưởng này cho mọi người, đặt tổ chức vào đúng chỗ và giao quyền cho nhân viên làm việc. Để thực hiện được việc nghe có vẻ đơn giản này, lãnh đạo cần phải có những kỹ năng phù hợp thông qua việc liên tục trau dồi, học hỏi và hoàn thiện bản thân cũng như tổ chức. Ngày nay, thành công không chỉ dừng lại ở một cá nhân mà nó được đẩy lên tầm tập thể, một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là: “Team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công mới thành hiện thực. Xu hướng phân quyền ngày càng mở rộng làm cho các tổ chức trở nên phẳng hơn, ít cấp độ hơn, lãnh đạo cần có ở tất cả các cấp, bộ phận và lãnh đạo cấp cao sẽ trở thành “lãnh đạo của lãnh đạo”. Qua đó, quyền lực sẽ dần dần được thay thế bằng sự tôn trọng, chia sẻ và hợp tác giữa những con người trong một tổ chức cùng hướng tới một mục tiêu chung. Tuy nhiên, đối tượng phỏng vấn mà tác giả đề cập xuyên suốt cuốn sách tập trung vào những nhà lãnh đạo Mỹ nên tư tưởng của cuốn sách ít nhiều chịu ảnh hưởng bởi nền văn hóa Mỹ. Vì vậy, khi vận dụng các nguyên tắc lãnh đạo trong tác phẩm này cần quan tâm đến yếu tố văn hóa dân tộc vì văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng rất sâu đậm từ yếu tố này. Hiện nay, Việt Nam dù đã tiến bộ nhiều nhưng sức ỳ trong suy nghĩ vẫn còn lớn, làm ảnh hưởng tới sự sáng tạo, đổi mới. Ngoài ra, xu hướng tập trung quyền lực vào các cấp lãnh đạo cao tạo khoảng cách quyền lực khá lớn, gây trở ngại cho công tác phân quyền và huy động sự tham gia của mọi thành viên, mọi lãnh đạo ở các bộ phận vào mục tiêu chung của tổ chức. Hy vọng qua việc vận dụng một cách linh hoạt kiến thức của cuốn sách này các nhà lãnh đạo Việt Nam có thể dẫn dắt tổ chức trong quá trình sàng lọc, cải tiến cái cũ, tinh tuyển cái mới để vạch ra một tầm nhìn khả thi, truyền đạt ý nghĩa tầm nhìn trong văn hóa tổ chức, phát huy tinh thần học hỏi và chuyển đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài, tạo một chỗ đứng vững chắc cho tổ chức trong xã hội. Võ Kiều Linh Tháng 8/2008 *** LỜI TÁC GIẢ Cách đây hơn 20 năm, lúc bắt đầu viết cuốn sách này, chúng tôi nghĩ đây có lẽ là thời điểm nên có một cái nhìn mới về chủ đề lãnh đạo. Theo quan điểm chúng tôi, có nhiều khía cạnh quan trọng về lãnh đạo đã bị bỏ qua hoặc xem thường trong giới quản trị. Chúng tôi hy vọng sẽ có một cách nhìn nhận đánh giá khác khuyến khích nhiều suy nghĩ và nghiên cứu mới cần kíp cho lĩnh vực này. Những phản hồi từ giới chuyên ngành về chủ đề cuốn sách này đã vượt xa sự mong đợi của chúng tôi, họ đã tiếp nhận và mở rộng thêm rất nhiều từ khái niệm chúng tôi đưa ra ban đầu. Hồi tưởng lại, chúng tôi có thể đúc kết vài ý tưởng hữu ích nhất như sau: 1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý - Hầu hết những cuốn sách quản trị trước đây đều chỉ dừng lại ở chỗ lãnh đạo là một trong các chức năng của quản lý. Chúng tôi lại cho rằng lãnh đạo có một mục đích tổ chức khác với quản lý. Lãnh đạo cần có cách đánh giá độc đáo và nắm giữ nhiều trách nhiệm, đòi hỏi những năng khiếu và kỹ năng khác nhau. Chúng tôi thấy mọi người nhắc nhiều đến “quản lý là làm việc đúng cách, đúng đường lối, còn lãnh đạo là xác định cách làm đúng, đường lối đúng”. Ý kiến này đã đóng góp rất nhiều trong các chương trình giảng dạy và tư vấn ngày một tăng, đặc biệt về lĩnh vực phát triển khả năng lãnh đạo. 2. Giao quyền – Các cuốn sách trước thường cho rằng lãnh đạo cần phải khẳng định vai trò của mình qua việc thực thi quyền lực và quản lý, xuất phát từ địa vị quyền hành và trách nhiệm trong tổ chức của người này. Chúng tôi nghĩ ngược lại “lãnh đạo giao quyền lực cho người khác để họ biến ý định thành thực tế và duy trì nó”. Các tác giả sau này đã tiếp tục phát triển ý tưởng giao quyền này thành các khái niệm như “lãnh đạo đầy tớ” hay “lãnh đạo cộng tác”. 3. Tầm nhìn – Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một trong những yếu tố then chốt để lãnh đạo thành công là cần phải có một tầm nhìn rõ ràng cụ thể, hay một chí hướng, thu hút sự quan tâm của tất cả mọi người trong tổ chức. Vấn đề này không chỉ đúng trong lĩnh vực kinh doanh, mà còn cả trong lãnh đạo các tổ chức giáo dục, nhà thờ và các tổ chức phi lợi nhuận khác. Ngày nay, ai cũng nhận thấy rằng tất cả các tổ chức thành công không chỉ cần một nhiệm vụ hay mục đích rõ ràng, mà còn cần một lý tưởng được chia sẻ cho mọi thành viên, và lãnh đạo sẽ không thể thành công nếu thiếu một trong hai yếu tố này. 4. Niềm tin - Giới quản lý luôn biết rằng liêm chính rất quan trọng dù không phải lúc nào họ cũng chứng minh được điều này. Nhưng cuốn “Lãnh đạo” là một trong những cuốn sách đầu tiên nhấn mạnh xây dựng lòng tin là đặc điểm mấu chốt cho sự thành công trong lãnh đạo và thiếu vắng niềm tin sẽ là thảm họa cho tổ chức, minh chứng là hàng loạt các vụ tai tiếng tài chính và nhiều công ty phá sản. 5. Truyền đạt ý nghĩa - Nhiều cuốn sách đã được xuất bản về chủ đề văn hóa tổ chức, nhưng cuốn sách này chỉ tập trung vào vai trò người lãnh đạo trong việc hình thành và truyền đạt nền văn hóa đó. Chúng tôi nhận thấy lãnh đạo là người đóng vai trò chủ chốt trong việc phát ngôn các giá trị tổ chức, diễn dịch chúng sang thực tiễn, xác định và phát huy ý nghĩa, tạo những biểu tượng và hình mẫu cần thiết để truyền đạt một hình ảnh xuyên suốt về các nguyên tắc chi phối hành vi tổ chức. Có một kết cục không ai mong muốn xuất phát từ quan điểm này, đó là những người điều hành, trước các phương tiện truyền thông, thay vì phát ngôn hay đại diện cho lợi ích của tổ chức thì họ lợi dụng danh tiếng vì quyền lợi cá nhân. Đây là một xu hướng không tốt mà chúng tôi thực sự lo lắng cho tình trạng hiện nay. Chúng tôi, tác giả của cuốn sách này, cảm thấy vui mừng vì đã có thể giúp những nhà lãnh đạo, học giả và những người khác có một cái nhìn mới về chủ đề lãnh đạo. Trong thế giới ngày càng trở nên phức tạp, phụ thuộc lẫn nhau, và hỗn loạn, không gì quan trọng hơn tài năng và uy tín của lãnh đạo, người đưa ra những kế hoạch xác đáng, huy động những nguồn lực cần thiết, và giao quyền cho những người khác hành động vì lợi ích tối ưu cho tổ chức và cho xã hội.   WARREN BENNIS - BURT NANUS Tháng 3, năm 2003 *** LỜI TỰA Khách quan nhìn lại ấn bản đầu tiên của cuốn “Lãnh đạo”, với tất cả những nỗ lực trước đây, chúng tôi, tác giả cuốn sách, nghĩ rằng nhiều khái niệm chúng tôi đưa ra như tầm nhìn, giao quyền, học hỏi trong tổ chức và niềm tin, vẫn có giá trị đến ngày nay cũng như cách đây 12 năm. Mặt khác, khi đọc lại ấn bản đầu tiên, chúng tôi thấy có một số điểm cần phải được nhấn mạnh hơn. Người Pháp có câu l’esprit d’escalier , nghĩa đen là linh hồn của chiếc cầu thang, ngụ ý khi đi xuống cầu thang chúng ta mới nghĩ ra những điều chúng ta muốn nói nhưng cuộc họp đã kết thúc. Vì thế chúng tôi quyết định bổ sung thêm cho ấn bản trước bằng nhiều thông tin mới rải rác trong cuốn sách và một phần hoàn toàn mới, chương cuối, nêu ý kiến của chúng tôi về tương lai của lãnh đạo. Sau đây là những điểm chúng tôi muốn nhấn mạnh. 1 . Lãnh đạo là vấn đề về nhân cách. Nhân cách có thể liên tục được cải thiện. Quá trình trở thành nhà lãnh đạo cũng giống như quá trình trở thành một con người hoàn thiện vậy. Chúng ta thường thấy hầu hết các tổ chức đánh giá nhân viên theo bảy tiêu chí sau: năng lực kỹ thuật, kỹ năng cá nhân, kỹ năng phân tích, khả năng lưu trữ thông tin, sở thích, óc phán xét và nhân cách. Trong số này, hai tiêu chí cuối là khó xác định, khó đánh giá và phát triển nhất. Chúng ta không biết cách đào tạo chúng như thế nào: không có trường lớp nào dạy điều này. Nhưng chúng ta biết chúng được hình thành như thế nào. Thực tế là có nhiều nhà điều hành đã đi trật đường ray, hay đã thất bại vì thiếu nhân cách và óc phán xét, chứ chúng ta chưa hề thấy sự nghiệp nào bị chết yểu vì thiếu năng lực kỹ thuật. Thật không may là những yếu tố quan trọng nhất đối với lãnh đạo lại không thể dễ dàng định lượng được. 2. Để tổ chức có tính cạnh tranh cao, người lãnh đạo phải đóng vai trò chủ chốt trong việc xây dựng một cấu trúc xã hội nhằm tạo nên nguồn vốn tri thức cho tổ chức. Các yếu tố quan trọng của cấu trúc, cơ cấu hay hình thức tổ chức được mô phỏng qua 4 F của Rosabeth Moss Kanter, đó là: focused - tập trung, flexible – linh hoạt, fast – chắc chắn, và friendly – thân thiện. Chúng tôi xin thêm vào một F thứ năm là: fun – thú vị. Một cơ cấu sẽ chỉ thành công khi các thành viên muốn nó thành công. Chúng tôi không quan tâm nhiều đến cơ cấu tổ chức, mà chủ yếu tập trung vào cách lãnh đạo kiến tạo và phát triển nên một nền văn hóa trong đó mọi người tôn trọng, quan tâm và tin tưởng lẫn nhau. Các tổ chức ngày càng có nhiều ý tưởng, sáng kiến, óc tưởng tượng, sáng tạo, nói chung là dựa trên vốn tri thức. Những vị lãnh đạo sáng suốt phải nắm bắt được điều này. Percy Barnevik, chủ tịch người khổng lồ ABB, bảo chúng tôi rằng “giải phóng chất xám” là thách thức lớn nhất đối với ông. Micheal Eisner của Disney khi đề cập đến nhóm làm phim hoạt hình, nói rằng “ý tưởng theo chúng tôi về tận nhà”. 3. Chỉ có ý chí quyết tâm đạt được mục tiêu hay hiện thực hóa tầm nhìn, ước mơ không thôi chưa đủ . Max Depree, cựu chủ tịch công ty Herman Miller, đã từng nói rằng “nhiệm vụ đầu tiên của lãnh đạo là xác định thực tiễn”. Đó là một cách nói khác về mục tiêu và phương hướng. Nếu mọi người không cùng hướng đến một mục tiêu chung thì công ty sẽ không thể thành công. Không có mục tiêu thì công ty chỉ vật vờ, trôi nổi. Mặt khác, nếu mục tiêu cũ rích cũng không thể khuyến khích, truyền cảm hứng và sinh lực cho mọi người. Nó phải luôn được hâm nóng và có ý nghĩa đối với mọi người. Chúng tôi có một ví dụ thú vị từ nhóm nhạc kịch “Peanuts” như sau: Lucy hỏi Schroeder, người đang chơi dương cầm và dĩ nhiên không ngó ngàng gì đến cô, rằng anh có biết tình yêu là gì không. Shroeder đứng lên và ngâm: “Tình yêu - một danh từ diễn tả cảm xúc sâu sắc, mạnh mẽ, và không thể diễn đạt bằng lời của người này đối với người khác.”. Xong, anh ta ngồi xuống và tiếp tục chơi đàn. Trong cảnh cuối, Lucy nhìn xa xăm, cay đắng nói rằng, “Nghe thì hay lắm nhưng chỉ là nói suông”. Đa số các câu khẩu hiệu cũng vậy: Nghe rất hay nhưng chỉ là sách vở. Vì vậy mục đích phải có một ý nghĩa phù hợp với những người ủng hộ, nếu không nó thật vô nghĩa. Trong vở kịch của Shakespeare, Henry IV, phần I, vị thông thái xứ Wales, Glendower, khoác lác với Hotspur rằng, “Ta có thể gọi các linh hồn từ đáy biển sâu”. Hotspur đập lại rằng, “Thì đã sao? Ta và những người khác cũng có thể làm được như thế; Quan trọng là những linh hồn có xuất hiện khi ngươi thật sự cần chúng không?”. 4. Khả năng xây dựng và duy trì niềm tin là yếu tố trung tâm của công tác lãnh đạo . Lý tưởng dù có hay đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu mọi người không tin tưởng nó. Lòng tin là chất keo kết nối mọi hệ thống trong xã hội lại với nhau. Niềm tin là thứ khó khăn mới có được nhưng lại dễ dàng bị đánh mất. Cách đây không lâu chúng tôi nhận được một bức thư từ một vị giám đốc điều hành (CEO) trong danh sách Fortune 500 viết rằng, “Chúng tôi có tới hàng ngàn người, hàng ngàn công nhân, những người chỉ muốn chấp nhận một thế giới bất biến, và họ không đón nhận những dự đoán thay đổi trong tương lai.”. Vấn đề nan giải của công ty là không có lòng tin trong đội ngũ CEO và quản lý cấp cao. Vị CEO với đường lối ấu trĩ chỉ biết ra lệnh và kiểm soát đã không có khả năng xây dựng niềm tin giữa các thành viên chủ chốt của công ty. Còn công đoàn thì sao, họ đã làm nên chuyện. Có thể nói rằng vị lãnh đạo công đoàn là một trong những người mạo hiểm nhất nhưng nếu không tạo được niềm tin họ không thể “gọi các linh hồn từ đáy biển sâu”. Trong số báo New York Times ngày 12 tháng 11 năm 1995, Tom Friedman viết về vụ ám sát Yitzhak Rabin, chia sẻ bí quyết thành công của Rabin như sau: “Ông Rabin có được yếu tố quan trọng nhất của lãnh đạo, đó là tính xác thực. Ông không vẽ vời, không đeo mặt nạ giả dối, những gì bạn thấy hoàn toàn là sự thật.” Người Israel biết họ có thể tin tưởng Rabin và hoàn toàn có niềm tin rằng ông luôn làm điều đúng. Không có niềm tin này, Rabin đã không thể đạt được những nhân nhượng mạo hiểm trong tiến trình hòa bình với PLO (Tổ chức giải phóng Palestine). 5. Những nhà lãnh đạo chân chính thu hút mọi người đi theo lý tưởng của mình một cách khéo léo thông qua niềm tin lạc quan của họ, thậm chí đôi khi có thể là sự lạc quan không có cơ sở . Với họ, không phải là chỉ còn nửa cốc nước, mà còn đầy tới nửa cốc. Tất cả những vị lãnh đạo gương mẫu chúng tôi đã phỏng vấn đều tin tưởng rằng họ có thể thay đổi thế giới, hay ít nhất họ có thể tạo một dấu ấn trong vũ trụ này. Họ là những người mang đến niềm hy vọng. Confucius đã nói rằng lãnh đạo là “những người phân phát niềm hy vọng”. Cựu Tổng thống Ronald Reagan là điển hình hay cũng có thể gọi là minh họa tích cực cho quan điểm này hơn bất kỳ ai kể từ thời FDR (Franklin D. Roosevelt), dù ông vừa bị bắn trong một cuộc ám sát hụt. Richard  Wirthlin, người từng thu thập thông tin cho Reagan trong 6 năm, kể về câu chuyện năm 1982: trong tâm trạng đầy tuyệt vọng, ông bước vào Phòng Bầu dục với bản báo cáo giữa tháng, thông báo cho Reagan một tin xấu: “Chỉ có 32% phiếu bầu, tỷ lệ thấp nhất so với các tổng thống đương nhiệm ở năm thứ hai.”. Reagan đáp lại bằng một nụ cười và nói: “Ngốc ơi… đừng lo. Để tôi chạy ra ngoài nhận thêm một cú đạn nữa.”. 6. Lãnh đạo phải có thiên hướng hành động để thành công. Đó là khả năng diễn dịch tầm nhìn và mục tiêu vào thực tế. Chỉ có tầm nhìn, niềm tin và lòng lạc quan không chưa đủ. Lãnh đạo phải có những bước đi vững chắc và năng động để mang lại kết quả thành công. Lãnh đạo là những người thúc đẩy công việc, họ biết cách “kết nối” từ mục tiêu tới thực tế. Như Steve Jobs đã từng nói trong thời hoàng kim của máy tính Mac là “con tàu của những người lãnh đạo chân chính”. Cần phải có sự tập trung cao độ, liên tục vào nhiệm vụ cho đến khi công việc hoàn thành. Tất cả những điều này nhắc nhở chúng tôi rằng tác phẩm của chúng tôi về lãnh đạo vẫn chưa hoàn thành và chúng tôi đã có thêm nhiều “ý tưởng khi đi xuống cầu thang”. Một câu nói của triết gia vĩ đại Wayne Gretzky mà chúng tôi yêu thích là: “Không bắn thì làm sao trúng đích được”. Vì thế chúng tôi đã bắn một cú nữa trong cuốn sách này. Warren Bennis và Burt Nanus Santa Monica, California Tháng 8 năm 1996 Mời các bạn đón đọc Lãnh Đạo của tác giả Warren Bennis & Burt Nanus.

KHI BẠN TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ Tại sao lại có một cuốn sách về những người lần đầu làm Sếp? Chẳng phải việc học cách quản lý con người đến với bạn một cách tự nhiên khi bạn tiến bộ trên các nấc thang sự nghiệp sao? Và, nói thật, nếu nhìn những nhà quản trị xung quanh bạn, không phải tất cả họ đều làm việc theo kiểu thử và sai (trial and error) sao? Trong lời giới thiệu này, tôi muốn nêu lên tất cả những suy nghĩ đó, cũng như một số suy nghĩ khác có thể xuất hiện trong đầu bạn khi bạn bắt đầu bước vào làm quản trị. Trước hết, tôi xin bắt đầu bằng một vài dòng kể về hành trình doanh nghiệp của tôi, và việc tôi trở thành tác giả của cuốn sách này như thế nào. Tôi bắt đầu làm việc ở các công ty hơn 30 năm trước, dấn thân vào một sự nghiệp được chia làm hai phần: đầu tiên là một lãnh đạo doanh nghiệp và sau đó là một nhà tư vấn lãnh đạo doanh nghiệp. Trong suốt hơn 20 năm đầu, tôi làm việc trong nhiều tổ chức đa quốc gia của Mỹ và châu Âu. Tôi nhớ rằng mình bắt đầu làm quản lý khi tôi 26 tuổi. Trong những năm sau đó, tôi làm việc ở nhiều ngành khác nhau như cơ khí, marketing, kinh doanh và quản trị tổng hợp. Vị trí cuối cùng mà tôi làm là giám đốc cấp cao khu vực châu Á – Thái Bình Dương của một tập đoàn công nghệ cao của Mỹ. Sau đó, tôi quyết định đã đến lúc tôi tự khám phá và làm một công việc mà tôi luôn luôn khao khát, đam mê: phát triển con người. Đó là khởi đầu của sự nghiệp thứ hai của tôi, và tôi đã làm việc này suốt 12 năm qua. Với vai trò này, tôi đã làm việc với rất nhiều nhà quản trị có triển vọng cao, với độ tuổi từ khoảng hơn 20 đến những người hơn 50 tuổi già dặn và có kinh nghiệm chiến đấu, giúp họ làm mỗi một việc: tăng cường thành công và hiệu quả làm lãnh đạo trong các doanh nghiệp. Nói thật, khi làm việc với mọi người, tôi thấy vui vẻ và hài lòng hơn khi quản lý kinh doanh. Và đây là điều mà tôi sẽ nói kỹ hơn vào phần sau của cuốn sách này. Vậy tại sao bạn lại phải phí thời gian đọc một cuốn sách viết về người lần đầu làm sếp? Để trả lời câu hỏi này, xin hãy ngồi lại và tưởng tượng bạn đang bắt đầu dấn thân vào một dự án hết sức quan trọng đối với công ty của bạn. Bạn là lãnh đạo của một nhóm chuyên gia, trong đó rất nhiều người bạn chỉ mới gặp lần đầu. Cảm giác của bạn lúc đó sẽ như thế nào? Bạn có thể sẽ cảm thấy một sự háo hức rộn ràng chạy dọc xương sống bạn. Đồng thời, bạn cũng cảm thấy một chút bất ổn và bấp bênh. Đây là một số câu hỏi tiêu biểu mà bạn tự đặt ra cho mình: - Người ta kỳ vọng mình sẽ làm gì nhỉ? - Thế nào thì được coi là thành công? - Những thách thức mà mình sẽ gặp phải là gì? Làm thế nào để xử lý chúng? - Mình có cần phải có thêm một số kỹ năng và kiến thức mới không? Làm sao để có được chúng? - Vị trí mới của mình có gì đặc biệt mà mình cần phải nhanh chóng nắm bắt? - Mình chẳng biết gì nhiều về đồng nghiệp cả. Mình sẽ cư xử với họ như thế nào? - Làm sao để có thể có kết quả tốt nhất từ nhóm của mình? - Bây giờ mình là sếp rồi. Nếu một ai trong số nhân viên không nghe theo mình, mình sẽ cảnh cáo người đó như thế nào? - Mình không thoải mái lắm với sếp của mình. Mình nên làm gì nhỉ? - Liệu mình có thành công bằng cách tập trung thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất có thể không? Hay mình nên thiết lập mạng lưới quan hệ và chơi trò chơi chính trị với một số nhà quản trị mà mình quen? - Có cạm bẫy nào mình nên tránh không? - Điều gì sẽ giúp mình thành công hơn? Cơ hội thành công của bạn là thế nào? Hầu hết những người lần đầu làm quản trị, xúc động bởi cảm giác lần đầu làm sếp trong sự nghiệp của mình, sẽ nghĩ rằng lợi thế thuộc về họ. Từng làm việc với hàng ngàn nhà quản trị như vậy trong nhiều tổ chức khác nhau trên thế giới, tôi quan sát thấy rằng quá trình chuyển đổi từ một nhân viên độc lập thành nhà quản trị là một quá trình đầy khó khăn. Hầu hết mọi người đều phải vật lộn với vô vàn thách thức mới phía trước. Họ nhanh chóng đối mặt với một thực tế khắc nghiệt. Có thể nói họ phải tự thân vận động và không hề có giai đoạn nào ngọt ngào. Sếp của họ muốn họ chứng minh rằng họ xứng đáng với sự thăng tiến mà các sếp dành cho. Và, nhân tiện, xin đừng bao giờ kỳ vọng nhận được nhiều hỗ trợ từ các sếp của bạn. Họ cũng phải chịu nhiều áp lực và đơn giản là quá bận rộn nên không thể hướng dẫn cho những tân binh quản trị của họ được. Tuy nhiên, những người lần đầu làm quản trị là những người táo bạo và kiên cường. Với một chút hỗ trợ, phần lớn họ sẽ thành công. Không may, với một số người, trải nghiệm không được hay ho cho lắm. Thật đáng buồn là một vài người nhanh chóng khẳng định rằng vị trí quản lý không thuộc về họ. Có lẽ họ và các sếp của họ sẽ nhanh chóng kết luận rằng họ thực sự không có những điều cần thiết để trở thành lãnh đạo. Hoặc là có thực sự nên như vậy không? ĐIỀU BẠN HỌC ĐƯỢC TỪ CUỐN SÁCH NÀY Nhiều năm trước, tôi tình cờ đọc được một cuốn sách hài hước thú vị về đời sống tổ chức do Laurence Peter, một nhà tâm lý học giáo dục Canada viết. Cuốn sách đó có tên Nguyên tắc Peter. (The Peter Principle). Trong bất kỳ một tổ chức nào, con người luôn  có xu hướng phấn đấu để trở nên kém năng lực — The Peter Principle — Châm ngôn này đã kích thích sự tò mò của tôi suốt nhiều thập kỷ sau đó. Tôi đã chứng kiến rất nhiều người thông minh, trẻ tuổi và có triển vọng bị mắc vào cái bẫy Nguyên tắc Peter và không bao giờ đạt được tiềm năng trở thành nhà quản trị hay lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, tôi cũng đã làm việc với vô số nhà quản trị từng chuẩn bị kỹ càng tâm lý và tình cảm cho hành trình lãnh đạo của họ. Những va chạm vẫn còn đó. Sẽ có những thách thức khó khăn. Nhưng họ được trang bị tốt hơn để xử lý chúng. Nhiều người trong số này không chỉ thành thạo với vai trò là người lần đầu làm quản lý mà còn tiếp tục tiến đến những cấp cao hơn, tạo ra những giá trị lớn cho tổ chức và cho những người họ làm việc cùng. Bạn không phải sợ Nguyên tắc của Peter. Nó có thể bị phá vỡ và tôi sẽ chỉ cho bạn cách phá vỡ nó. Tôi muốn minh họa một cách sinh động giá trị của cuốn sách này với những người lần đầu làm sếp bằng cách sử dụng hình ảnh của những nhà thám hiểm mới vào nghề đang thám hiểm một vùng đất hoang vu. Đây là những thứ bạn sẽ nhận được: 1. Một bản đồ và một la bàn cho hành trình của bạn. 2. Một bộ công cụ hữu ích để bạn vượt qua những cản trở trên đường đi. Những công cụ này sẽ giúp bạn ứng biến tùy theo tình huống tại nơi làm việc. 3. Một hướng dẫn viên du lịch có kinh nghiệm, sẵn sàng chia sẻ những bài học từ các chuyến đi của những nhà thám hiểm trước bạn để bạn có thể tránh những cạm bẫy cũng như những cái bẫy ngầm. Sẽ có những giai thoại quản trị được chia sẻ rải rác trên các chương khác nhau. Tuy hầu hết các tình huống là có thật, nhưng tôi đã chỉnh sửa một số thông tin mô tả nhân vật và đã sử dụng một số biệt hiệu. 4. Một kính viễn vọng. Vì sao lại cần một cái kính viễn vọng? Với những thứ ở trên bạn đã sẵn sàng cho vị trí này vào thời điểm này. Với một kính viễn vọng, bạn sẽ có thể leo lên cao hơn một chút so với điểm đến hiện tại, và chuẩn bị cho những bước tiếp theo trong sự nghiệp của mình. QUẢN TRỊ THEO KIỂU CHÂU Á Tôi cũng muốn nói thêm rằng cuốn sách này được viết để thực hiện quản trị ở môi trường châu Á. Nó được viết dành cho những nhà quản trị châu Á và những đối tác phương Tây sẽ làm việc cùng nhau ở châu Á. Với việc Trung Quốc và Ấn Độ nhanh chóng trở thành trung tâm kinh tế, càng ngày càng có nhiều luồng đầu tư đổ vào châu Á. Càng ngày càng có nhiều nhà quản trị châu Á đạt được những vị trí quản trị cao hơn. Cùng lúc đó, các nhà quản trị phương Tây, đặc biệt là những người trẻ tuổi, muốn làm việc ở châu Á, không chỉ trong một nhiệm kỳ ngắn hạn, mà là trong một thời gian dài. Các nhà quản trị châu Á đang lên và hết sức tự tin, cùng với những nhà quản trị phương Tây trẻ trung và tò mò, đều biết rằng không thể tiếp tục áp dụng các thông lệ quản trị phương Tây mà không chỉnh sửa lại cho phù hợp với môi trường châu Á. Có một niềm tự trọng, một sự kiêu hãnh rõ rệt trong mọi thứ ở Trung Quốc và Ấn Độ. Do vậy, cuốn sách này sẽ hòa trộn những điều tốt nhất của tư duy phương Tây và sự thông thái của phương Đông. CUỐN SÁCH NÀY CÓ ÍCH CHO AI Cuốn sách này có ích nhất cho hàng ngàn người trẻ tuổi lần đầu được thăng tiến lên vị trí quản trị mỗi năm. Những nhà quản trị có kinh nghiệm và thâm niên lâu hơn đang gặp phải thách thức về lãnh đạo và quản trị có thể thấy các chủ đề thảo luận của cuốn sách này là hữu ích vì chúng cung cấp những kiến thức, hiểu biết mới về quản trị và lãnh đạo. Có những chân lý về quản trị đáng để bạn nhớ lại. Khi chúng ta tiến lên và nắm giữ nhiều trách nhiệm cao hơn, những kiến thức cơ bản vẫn không thay đổi hay giảm giá trị. Đúng, chúng ta cần phải điều chỉnh phong cách quản trị của chúng ta cho phù hợp với những tình huống phức tạp hơn. Cũng đúng là chúng ta cần phải liên tục đổi mới mình, mở rộng kho kiến thức và kĩ năng của mình. Tuy nhiên chúng ta không bao giờ đánh mất những điều căn bản. Những người sếp tốt của những người lần đầu làm lãnh đạo sẽ luôn luôn nhận thức được vai trò hết sức quan trọng của mình trong việc giúp đỡ những nhà quản trị mới thành công. Và họ sẽ thấy cuốn sách này là một nguồn tài nguyên hữu hiệu. Tôi cũng đưa vào trong phụ lục những thông tin và hiểu biết thực tế cho những người thực hành, nhà tư vấn, nhà nghiên cứu học thuật và huấn luyện viên lãnh đạo trong lĩnh vực học tập và phát triển, những người tham gia tạo lập và cung cấp các chương trình phát triển lãnh đạo cho các nhân viên có triển vọng cao. LÀM SAO ĐỂ THU ĐƯỢC LỢI ÍCH TỐT NHẤT TỪ CUỐN SÁCH NÀY Những người lần đầu làm sếp là những người hết sức bận rộn với nhiều điều suy nghĩ, những ưu tiên mâu thuẫn nhau và không có đủ thời gian để thực hiện tất cả những ưu tiên đó. Khi viết cuốn sách này, tôi đã sử dụng một phương pháp trực tiếp, thực dụng và theo kiểu thảo luận. Khi đọc sách, bạn sẽ có cảm giác giống như bạn và tôi đang tham gia một buổi nói chuyện thẳng thắn về một vấn đề nào đó. Xin hãy lưu ý rằng trong suốt cuốn sách này, tôi sử dụng đại từ “anh ấy” và “cô ấy” hoán đổi nhau. Theo kinh nghiệm của tôi, đàn ông và phụ nữ đều có thể quản trị hiệu quả như nhau. Trên thực tế, tôi nghĩ hiệu quả của tổ chức sẽ được nâng cao nếu có nhiều người phụ nữ hơn được đặt lên các vị trí quản trị cao. Nhiều nghiên cứu ở Mỹ và châu Âu, chẳng hạn như nghiên cứu của McKinsey và Catalyst cho thấy rằng bình quân, các doanh nghiệp có tỉ lệ giám đốc nữ cao nhất thì có lợi nhuận và hiệu quả hoạt động cao hơn so với những công ty có tỉ lệ này thấp nhất [1] . Bạn sẽ tìm thấy 26 chương sách ngắn gọn và dễ đọc, chứa đựng những ý tưởng thực tế mà bạn cần biết và làm theo. Đầu tiên, hãy nhanh chóng xem sơ qua cuốn sách để cảm nhận được trong đó có những gì cho bạn. Sau đó, đọc đi đọc lại mỗi chương một lần. Tô đậm các trang. Gấp mép chúng lại để đánh dấu. Viết những dòng ghi chú của bạn sang bên lề. Hãy để một cuốn sổ tay ngay bên cạnh để bạn có thể ghi lại những ý tưởng mà bạn thấy hữu ích. Cuối mỗi chương đều có phần Thả neo (Anchors) và phần Lặn sâu (Deep Dive), thể hiện bằng những biểu tượng tương ứng. Phần Thả neo tóm tắt lại toàn bộ kiến thức. Phần Lặn sâu đặt ra những câu hỏi để bạn suy ngẫm. Quan trọng hơn là bạn hãy hành động theo chúng tại nơi làm việc. Để kết thúc phần giới thiệu, tôi muốn chia sẻ với các bạn một câu nói của người Trung Quốc. Học mà không suy nghĩ là vô ích;  nghĩ mà không học là hết sức nguy hiểm. — Khổng Tử — Hãy tiếp tục bằng cách tự nhắc mình rằng: “Hành động mà không có kiến thức là vô trách nhiệm ;  Có kiến thức mà không hành động là lãng phí thời gian.” Tôi rất mong nhận được phản hồi từ phía người đọc. Xin hãy gửi email cho tôi tại địa chỉ [email protected]. Bạn cũng có thể lên thăm trang web của chúng tôi tại địa chỉ www.leadassociates.com.sg. Tôi hi vọng rằng cuốn sách này sẽ chút nào đó hỗ trợ phát triển những nhà quản trị đang dẫn đầu sự phát triển của châu Á trong thế kỷ 21. Xin cảm ơn. — BH Tan — [1] . Maitland, A. “Phụ nữ làm lãnh đạo thành công hơn” (Top Women Tip the Scales), Financial Times , (11 tháng 10, 2007) *** LỜI KHEN DÀNH CHO LÀM SẾP “Một tài nguyên đáng giá cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang chuyển từ vai trò người đóng góp cá nhân trong tổ chức thành người lần đầu làm Sếp… Món quà kịp thời này đến từ một nhà huấn luyện từng làm việc với rất nhiều người để giúp họ thành công.” — Tiến sĩ Brian O. Underhill,  Sáng lập viên và CEO của CoachSource “Đối mặt với những thách thức mới từ lực lượng lao động toàn cầu trong một nền kinh tế dịch vụ dựa trên kiến thức, với nhiều nét văn hóa và quan điểm khác nhau, tỉ lệ thất bại của các nhà lãnh đạo mới vào nghề thực sự rất cao. Cuốn sách này và kinh nghiệm thực tế cũng như những mánh lới mà Tan cung cấp cho các bạn sẽ tạo ra lợi thế thành công nếu bạn nhớ kỹ các bài học này. Đây là một cuốn sách dễ đọc với một số thông điệp hết sức quan trọng, nên tôi hân hạnh giới thiệu cuốn sách này đến tất cả những nhà quản lý mới muốn leo lên cao trên nấc thang sự nghiệp của mình.” — Tiến sĩ N. Varaprasad,  CEO của National Library Board, Singapore “Đây là một bài học hữu ích cho những người lần đầu làm sếp, và cũng là một tác phẩm để bồi dưỡng và ôn lại cho những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm có thể sẽ tiếp tục đấu tranh với những thách thức về lãnh đạo. Cuốn sách này cung cấp một chiếc cầu nối quan trọng giữa lý thuyết và thực tiễn. Đây là một cuốn sách mà những nhà quản lý muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải đọc!” — Paul Lim , Giám đốc trung tâm Phát triển lãnh đạo,  trường Civil Service, Singapore “BH Tan đã thành công trong việc viết ra một cuốn sách về những hiểu biết sâu sắc và những lời khuyên thực tế dành cho những nhà quản trị đang dấn thân vào nhiệm vụ quản trị lần đầu tiên ở châu Á. Quan điểm kết hợp cả Đông và Tây độc đáo của ông đã mang lại một nguồn kiến thức hữu ích cho cả những người lần đầu làm quản lý cũng như những nhà quản lý có kinh nghiệm lâu năm.” — Andrew Stanleick,  Giám đốc điều hành L’Oreal Malaysia “Đây là một cuốn sách đầy hấp dẫn và thông thái. BH Tan đã có thể kết hợp kinh nghiệm đáng kinh ngạc của ông một cách thực tế, đơn giản và có cấu trúc chặt chẽ để mang đến cho những nhà quản lý mới những kiến thức quý báu. Đây đúng là một cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu đến những người khác. Bản thân tôi, thỉnh thoảng tôi cũng sẽ đắm mình vào cuốn sách này để tìm kiếm những lời khuyên quý giá cho chính mình và cấp dưới của mình.” — Younes Alaoui,  Phó chủ tịch & Tổng giám đốc Lafarge Concrete, Đông Nam Á “Tác giả chia sẻ những thực tiễn cơ bản mà ngay cả những nhà quản lý có kinh nghiệm cũng sẽ xem là đương nhiên. Đây quả thật là một cuốn sách đáng đọc. Tôi muốn giới thiệu nó đến tất cả các nhà quản lý, chứ không chỉ những người mới lần đầu làm sếp mà thôi. — Susan Ho,  IFF Talent Center of Excellence, Greater Asia “Là một nhà giáo dục quản trị, và cũng là người huấn luyện và đào tạo quản lý, tôi không chỉ muốn giới thiệu cuốn sách này đến những người lần đầu làm quản lý ở châu Á, mà còn muốn giới thiệu nó làm tài liệu giảng dạy ở các trường MBA. Tan đã giải thích những điều căn bản một cách rõ ràng, phản ánh kinh nghiệm lâu năm của ông trong việc giúp đỡ các nhà quản trị đẩy mạnh hiệu quả quản lý của họ.” — Tiến sĩ Zareen Karani Araoz,  Giám đốc Viện đào tạo Quản trị Lexicon, Pune, Ấn Độ &  Chủ tịch của Managing Across Cultures, Boston USA/Pune, Ấn Độ “Các nhà quản lý thành công thường quên mất rằng họ bắt đầu từ nấc thang thấp nhất của sự nghiệp. Cần có một người tử tế và khôn ngoan đến giúp họ trong những bước đầu tiên này. BH Tan là một người như thế. Kiến thức và sự thông thái của ông sẽ giúp bạn mở rộng chân trời của mình và vươn đến một tầm cao mới.” — Foo See Luan,  Huấn luyện lãnh đạo Sáng lập viên và Cựu chủ tịch Hiệp hội  huấn luyện lãnh đạo quốc tế Singapore  và Liên minh Huấn luyện châu Á – Thái Bình Dương “Tôi thật sự thích cuốn sách này. Tôi đặc biệt thích những giai thoại quản trị rất thật trong sách. BH Tan đã đề cập đến hầu hết mọi khía cạnh của lãnh đạo, điều bạn khó có thể tìm thấy ở những cuốn sách khác. Cuốn sách này có ích cho nhiều người, cho dù họ là người lần đầu làm quản lý hay là một nhà quản trị có kinh nghiệm. Tôi hi vọng được chứng kiến cuốn sách này thay đổi hành trình lãnh đạo của nhiều nhà lãnh đạo tương lai.” — Chen Sue Cheng ,  Giám đốc phụ trách Học tập & Phát triển, Asia Celestica “Một cuốn sách tuyệt vời cho những người lần đầu làm quản trị, nhưng cũng là một cuốn sách có thể ứng dụng cho những người đã làm quản lý lâu năm. Tác giả đã kết hợp lý thuyết, các ví dụ thực tế, các bài tập tình huống và các mô hình với nhau. Cuốn sách này rất dễ đọc và rất có ý nghĩa. Đây đúng là cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu cho khách hàng trên khắp thế giới, những người đang trở thành những nhà lãnh đạo/ nhà quản trị trong các tổ chức.” — Nancy Verhoeven ,  Nhà huấn luyện lãnh đạo, Vincere Coaching Pte Ltd “Tôi hi vọng rằng mỗi nhà quản trị mới đều có cuốn sách này. Giá như tôi có nó vào những ngày đầu sự nghiệp… Đây là một kho phương pháp tốt nhất để giải quyết các vấn đề công việc, và là một đóng góp thực tế cho sự nghiệp quản trị.” — Leslie Chong ,  Giám đốc IT, Canada “Cuối cùng, tôi cũng thấy được một cuốn sách mà tôi không phải do dự khi giới thiệu đến các nhà quản trị và lãnh đạo mà tôi đã huấn luyện trên toàn cầu và trong khu vực châu Á – một cuốn sách phù hợp,  thực tế và có thể sử dụng được; một cuốn sách mà tôi yêu cầu những người được tôi huấn luyện tham khảo, trong và sau quá trình huấn luyện; một cuốn sách tôi ước mình được đọc khi bắt đầu hành trình lãnh đạo của mình nhiều năm trước đây.” — Su-chzeng Ong ,  Nhà huấn luyện lãnh đạo và  cựu lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đầu tư “Một cuốn sách cần đọc… Một cơ sở tuyệt vời để bắt đầu – cho dù bạn vừa mới được thăng tiến lên vị trí quản lý, hay bạn đang muốn thay đổi và cải tiến phong cách lãnh đạo của bạn sau khi đã làm lãnh đạo một thời gian.” — Jane Dmitrova ,  Nhà phân tích kinh doanh cao cấp, Hà Lan “Cuốn sách này xứng đáng có một vị trí trên giá sách của các nhà quản lý, vượt qua những khác biệt về văn hóa! Không chỉ là một cuốn sách hướng dẫn cho những nhà quản trị mới, mà những kiến thức và ví dụ của nó còn mang đến những suy ngẫm có giá trị cho cả những nhà quản trị có kinh nghiệm.” — Josephine Teo ,  Giám đốc phụ trách Học tập để Phát triển, L’Oreal Asia-Pacific “BH Tan đã chắt lọc kinh nghiệm lãnh đạo và huấn luyện suốt mấy thập kỷ của mình thành những kiến thức sâu sắc làm nền tảng cho cuốn sách hướng dẫn toàn diện và thực tế cho những người lần đầu làm lãnh đạo. Tất cả những người mới lần đầu làm quản lý, sếp của họ và những giám đốc cấp cao đang gặp phải những thách thức trong lãnh đạo và quản trị nên đọc cuốn sách này! Hãy bỏ ra 20 phút đắm mình vào trong thế giới lãnh đạo, một chương mỗi đêm, và thực hành chúng hằng ngày. Bạn sẽ nhanh chóng trải nghiệm những thay đổi sâu sắc hình thành từ trong chính bản thân mình!” — Spencer Liao ,  Giám đốc cấp cao, HR TSMC “Đây là thời điểm nên đọc cuốn sách này. Với thái độ thân thiện và theo hình thức đàm thoại, tác giả đã cho thấy làm thế nào mà những nhà quản trị mới có thể trở nên hiệu quả hơn nếu họ sử dụng các thông lệ phương Tây khi làm quản lý ở phương Đông.” — Lin Heng,  Phó chủ tịch tập đoàn Crop Protection, Asia Pacific, BASF *** Kinh nghiệm làm “quản trị” đầu tiên của tôi thực sự là một thảm họa. Tôi là một giáo viên ở một trường sơ cấp tư nhân, dạy nhạc cho học sinh từ mẫu giáo đến lớp 6. Mỗi ngày, tôi dạy khoảng 6 lớp ở những trình độ khác nhau. Cái công việc mà tôi tưởng là giấc mơ của mình hóa ra lại là một thảm họa chua chát. Suốt vài năm trước khi nhận vị trí này, tôi là một giáo viên dạy kèm piano rất thành công. Tôi có thể kèm từng học sinh một. Thời gian tôi dành cho việc giảng dạy trong ngày đã kín học sinh. Tôi thực sự rất yêu thích công việc của mình và kiếm được rất nhiều tiền. Tôi làm việc tốt đến nỗi có một số phụ huynh đã giới thiệu tôi đến dạy ở trường tư của họ. Tôi cảm thấy vinh dự trước cơ hội đó và thích thú với những khả năng có thể xảy ra: trách nhiệm lớn hơn và có nhiều cơ hội gây ảnh hưởng hơn. Điều tôi nhận được sẽ nhiều hơn rất nhiều so với việc làm một giáo viên dạy kèm, và tôi sẽ thành công khi đứng lớp. Tôi đã quá sai lầm. Điều khiến tôi có được ngày hôm nay sẽ không giúp tôi có được tương lai mà tôi dự đoán. Tôi bắt đầu làm một “giáo viên thân thiện, dễ mến” ở trường, giống như những gì tôi đã thể hiện khi dạy kèm. Tôi là một giáo viên tử tế đến mức tất cả bọn trẻ đều thích tôi – nhã nhặn, vui vẻ và dễ tính. Tôi khác biệt với những giáo viên tiêu biểu cho kiểu “nhà sư phạm nghiêm nghị già nua”. Điều này dễ thôi mà. Ít ra là tôi thấy thế. Trong vòng hai tuần, tôi hoàn toàn mất khả năng kiểm soát lớp học. Lũ trẻ chạy nhảy điên cuồng và làm bất cứ điều gì chúng muốn ngay trước mặt tôi. Chúng nói chuyện bất cứ lúc nào chúng thích, đứng dậy và làm bất cứ điều gì chúng muốn, cười vào mặt nhau và thậm chí cười nhạo cả tôi. Chúng có thể la hét, gào thét, quăng ném đồ đạc và thậm chí đánh nhau, hoàn toàn phớt lờ sự đe dọa vô ích của tôi nhằm thiết lập trật tự. Tôi thậm chí còn không thể hoàn thành giáo trình mà tôi đã soạn. Tôi thực sự khổ tâm. Tôi đã hết sức sai lầm khi nghĩ rằng mình có thể làm một giáo viên dạy học ở trường. Thời điểm tồi tệ nhất của tôi đã đến khi bà hiệu trường xộc vào lớp học mất kiểm soát của tôi và la mắng học sinh suốt năm phút liền. Bà nghe tiếng ồn từ văn phòng của mình và hết chịu đựng nổi. Bà thấy rõ là tôi không thể kiểm soát tình hình, nên bà phải ra tay. Tôi vẫn còn hết sức ngạc nhiên không hiểu sao tôi lại có thể dạy học tiếp suốt năm học đó. Bây giờ, tôi làm một người huấn luyện quản trị, làm việc với các nhà lãnh đạo của một số công ty lớn nhất thế giới. Và tôi vẫn còn bị quyến rũ bởi những gì tạo nên một nhà quản trị hay một lãnh đạo tốt. Sau khi đã huấn luyện hàng trăm nhà lãnh đạo thật sự, tôi khẳng định rằng quá trình chuyển đổi từ một người làm việc độc lập, đóng góp cá nhân sang thành một người lần đầu làm quản lý là giai đoạn khó khăn nhất trong sự nghiệp của một người. Tôi đã học được một bài học đắt giá rằng một trong những thách thức mà các nhà quản trị mới gặp phải là làm sao để những người khác có trách nhiệm với công việc. Rất nhiều nhà lãnh đạo mới sẽ cố gắng thực hiện những thủ thuật mà tôi đã làm – trở thành bạn của tất cả mọi người (đặc biệt nếu họ từng là đồng nghiệp ngang cấp) – để rồi chỉ chuốc lấy khó khăn, nếu không nói là bất lực. Tôi thấy điều đó ở những nhà lãnh đạo mới mà tôi huấn luyện. Họ chấp nhận hiệu quả làm việc thấp dưới mức có thể chấp nhận diễn ra liên tục. Họ cố gắng nói điều gì đó để nhắc nhở, phê phán nhân viên, nhưng theo một cách nhẹ nhàng, và không gây ra hậu quả gì cả, do vậy, nhân viên tiếp tục thực hiện những hành vi gây rắc rối cho đến khi một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm nào đó kiểm soát tình hình. Tôi cũng đã thấy những nhà quản trị mới khác gặp phải một thách thức khác – đó là việc kiểm soát quá mức. Chúng ta sẽ thấy trong chương 1 câu chuyện về Janet, một tân binh quản trị cố gắng kiểm soát tất cả mọi hành vi của nhân viên cấp dưới, để rồi gây sự bất bình dữ dội của tất cả mọi người. Cuối cùng, bà phải bỏ công ty trong cáu giận (và, trớ trêu thay, bà lại trở thành một giáo viên giảng dạy tại trường học). Nhiều năm trước, tôi huấn luyện một nhà quản trị từ một công ty sản xuất điện thoại di động có phong cách giống Janet. Cô ấy rất giỏi về kỹ thuật và được đào tạo tại một học viện của Ivy League [1] . Là một nhà phân tích, cô hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao một cách hoàn hảo. Sau đó, cô được bổ nhiệm quản lý một bộ phận dịch vụ khách hàng nhỏ, nhưng cô nhanh chóng trở thành một nhà quản lý chi ly và tàn nhẫn. Chúng tôi mất một thời gian (và vài người đã nghỉ việc) mới hiểu được tại sao cô ta lại trở nên khó tính đến vậy. Một ngày, khi tôi hỏi, cô đã tiết lộ là cô có một triết lý “kỳ diệu”: “Tôi cảm thấy nếu không làm việc, tôi chẳng tạo thêm giá trị gì cho công ty cả.” Aha! Khi nhận ra điều đó, chúng tôi đã cố gắng tìm cách thay đổi cách thức tạo giá trị của cô ấy – từ việc tự thực hiện công việc thực tế một mình sang hoàn tất công việc qua những người khác. Tôi chắc rằng chỉ riêng cái nhận thức đơn giản đó thôi đã cứu giúp cả sự nghiệp của cô ấy ở công ty. Cuốn sách này là một nguồn tài nguyên quý báu cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang trong thời kỳ quá độ, chuyển từ vai trò hoạt động cá nhân sang vai trò lần đầu làm quản trị. Tất cả những người tự thân vận động trong quá trình đó như chúng tôi đều biết nó khó khăn đến mức nào. Món quà kịp thời này của các bạn được gửi đến từ một nhà huấn luyện đã từng tự mình thực hiện quá trình đó và giúp nhiều người khác thành công. Nhân tiện, như tôi đã nói, tôi đã sống sót qua một năm giảng dạy, và tiếp tục dạy năm thứ hai (và là năm cuối cùng). Tôi nhanh chóng tìm được một vài “người hướng dẫn/huấn luyện viên” – những giáo viên có kinh nghiệm đã chỉ cho tôi cách giải quyết vấn đề. Họ khuyên tôi ngay lập tức thiết lập một tập hợp các quy tắc nhất quán với học sinh và thực hiện các quy tắc đó. Một khi học sinh thấy tôi nghiêm khắc, mọi thứ sẽ thay đổi. Sau khi tôi giành được sự tôn trọng của học sinh, tôi có thể từ từ trở lại là một giáo viên “thân thiện, dễ mến”. Như BH đã nói trong chương 8, để quản trị hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện việc pha trộn giữa quyền lực nghiêm khắc và mềm mỏng. Hi vọng bạn có thể học được cách vượt qua giai đoạn chuyển đổi này tốt hơn chúng tôi. Với một tài nguyên như cuốn sách này, tôi tin tưởng rằng bạn đã sẵn sàng lên đường. Tôi chúc các bạn thật nhiều may mắn! Brian O. Underhill , Ph.D. Sáng lập viên kiêm CEO, CoachSource Đồng tác giả cuốn Đào tạo lãnh đạo thành công: Hướng dẫn cụ thể để phát triển lãnh đạo tổ chức “Executive Coaching for Results: The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders” Mời các bạn đón đọc Làm Sếp của tác giả BH Tan.

Khoảng chục năm trở lại đây, khi mà những cái tên như Google, Facebook, Amazon,... dần trở nên quen thuộc với người Việt, thì các câu chuyện “như cổ tích” của Mark Zuckerberg, Jeff Bezos nung nấu trong đầu nhiều người trẻ Việt mơ ước khởi tạo công ty thành công của riêng mình. Hẳn bạn cũng nằm trong số đó? Tuy nhiên, khởi nghiệp không hề đơn giản, đặc biệt trong các lĩnh vực tăng trưởng nhanh và nhiều rủi ro như công nghệ. Có được ý tưởng đột phá đã khó, biến nó thành sự thực và thay đổi thị trường lại càng gian nan hơn. Cụm từ “khởi nghiệp” – “startup” – được mọi người biết đến nhiều kể từ giai đoạn bùng nổ các công ty dot-com (thời kỳ 1997 – 2000), tới nay đã trở thành khái niệm khá “thời thượng”. Tuy nhiên, không phải công ty mới thành lập nào cũng được gọi là “startup.” Chỉ những công ty được lập ra nhắm tới tỉ lệ tăng trưởng nhanh, và thông thường cũng đi kèm với rủi ro cao, mới được hiểu là startup. Đa số “startup” là các công ty có yếu tố công nghệ – do công nghệ là yếu tố có tốc độ phát triển rất nhanh. Mở một quán cafe nhỏ không hẳn là “startup” – bởi yếu tố rủi ro đối với sản phẩm không cao và mức tăng trưởng thường không quá lớn. Chính vì vậy, tỉ lệ của các sản phẩm khởi nghiệp thành công chỉ chiếm một phần nhỏ - thành công tới mức “hiện tượng” như Facebook hay Dropbox lại càng hiếm hoi. Trên toàn thế giới, tỉ lệ khởi nghiệp lần đầu thành công chỉ là 12%, đến các lần sau tăng lên 20%, và tỉ lệ thành công đối với công ty khởi nghiệp có doanh nhân sành sỏi cùng vốn từ nhà đầu tư cũng chỉ đạt tỉ lệ 30%. Tại Việt Nam, với điều kiện hạ tầng cùng môi trường kinh doanh chưa đạt mức chuyên nghiệp cao, thì bạn cũng hiểu rằng tỉ lệ khởi nghiệp thành công còn thấp hơn. Nếu xem kinh doanh là một cuộc chiến, thì các doanh nhân khởi nghiệp là những chiến binh. Bạn không thể xông ra trận chiến khốc liệt này chỉ với trái tim quả cảm và niềm tin chiến thắng. Chiến thắng sẽ không đến với bạn theo cách đó. Bạn cần sách lược, vũ khí, thậm chí một nền tảng kiến thức khoa học quân sự vững vàng. Do đó, đã đến lúc chúng ta nên xem “khởi nghiệp” như một ngành khoa học quản trị. Bởi đây tuyệt nhiên không phải là một bộ môn nghệ thuật chỉ dành cho các thiên tài có máu liều và nhiều may mắn như cách thường được “cường điệu hóa” trên các phương tiện truyền thông. Nói đến khoa học quản trị, quyển sách 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao này chính là “bí kíp” đầu tiên vẽ ra được bản đồ chi tiết cho chặng đường xây dựng một sản phẩm khởi nghiệp thật bài bản, logic. Sách là tác phẩm tâm huyết sau hơn hai mươi năm làm kinh doanh của Steve Blank, người được tôn vinh là vị thầy đáng kính của thung lũng Silicon. Ông cũng chính là người đầu tiên đưa ra nền tảng phát triển sản phẩm khởi nghiệp dưới góc nhìn quản trị và khoa học. Nếu cuốn sách Khởi nghiệp Tinh gọn của Eric Ries đưa ra được một mô hình thực tế để áp dụng trong toàn bộ quá trình khởi nghiệp, lèo lái công ty, thì 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao sẽ chỉ cho bạn cách xây dựng được một sản phẩm hấp dẫn, sở hữu một thị trường tốt, và từ đó tiến đến thành công. Đọc đến đây, liệu bạn có đang tự hỏi một quyển sách được viết bởi tác giả nước ngoài có thể áp dụng hiệu quả cho doanh nghiệp tại Việt Nam – với bối cảnh, văn hóa rất khác biệt hay không? Câu trả lời là hoàn toàn có thể! Tôi sẽ kể với bạn một câu chuyện nhỏ về quá trình “phát triển khách hàng” tại Tiki.vn – trang web thương mại điện tử dành cho người tiêu dùng Việt Nam mà tôi sáng lập từ năm 2010. Lúc ban đầu, website Tiki.vn được lập ra với mục tiêu bán sách tiếng Anh cho 2 đối tượng: người Việt thích đọc sách ngoại văn (như tôi) và người nước ngoài sống tại Việt Nam. Tôi đoán rằng khách hàng của mình sẽ gồm phân nửa là người nước ngoài, và phân nửa là người Việt. Do đó, website có 2 phiên bản tiếng Việt và tiếng Anh. Những tháng đầu, doanh số tăng rất chậm chạp, và số liệu thống kê nhanh chóng cho thấy chẳng mấy ai dùng đến phiên bản tiếng Anh để mua hàng. Tỉ lệ chênh lệch thật kinh khủng: tới 99,5% khách hàng sử dụng phiên bản tiếng Việt, chỉ 0,5% khách hàng dùng đến bản tiếng Anh. Sau sáu tháng chứng kiến thực tế đáng ngại này, không còn chịu nổi mức tăng trưởng ì ạch, tôi đã phải tự mình đến các nhà sách và đứng quan sát khách hàng suốt nhiều giờ liền trong nhiều ngày liền. Tôi nhận ra một điều: khách hàng nữ có xu hướng ở lại nhà sách lâu hơn, và mua với số lượng nhiều hơn. Không chỉ vậy, họ rất hay mua sách văn học. Trở về, tôi nghiền ngẫm lại những số liệu mua hàng. Kết quả khá nhất quán với thực tế tại các nhà sách offline: khách mua hàng phần nhiều là nữ, và họ chủ yếu mua sách văn học. Tôi lập tức thay đổi chiến lược sản phẩm cho Tiki.vn, đưa lên bán nhiều tựa sách tiếng Việt, tập trung vào tiểu thuyết phù hợp cho nữ giới. Về sau, chúng tôi mạnh dạn gạt bỏ luôn phiên bản tiếng Anh của website – chỉ tập trung đầu tư nội dung vào phiên bản tiếng Việt. Những thay đổi này dần dà phát huy hiệu quả, đẩy doanh số của Tiki.vn tăng dần, với tốc độ ngày càng nhanh. Có thời điểm, Tiki.vn còn trở thành nhà bán lẻ trực tuyến duy nhất đối với thiết bị đọc sách điện tử Kindle, gây được tiếng vang nhất định tới nhiều khách hàng yêu đọc sách và ham thích công nghệ mới. Đây cũng là kết quả từ việc lắng nghe, tiếp nhận những ý kiến đóng góp từ khách hàng. Tới nay, dù đã trở thành một thương hiệu được nhiều người tin cậy và tìm đến mỗi khi muốn mua hàng trực tuyến, Tiki.vn vẫn không ngừng tìm hiểu khách hàng nhiều hơn, luôn luôn tìm mọi cách cải thiện dịch vụ, sản phẩm của mình với mục tiêu đem lại trải nghiệm mua sắm trực tuyến ngày càng hoàn hảo. Tôi tin rằng, những thành công cho tới nay của Tiki.vn trong việc chinh phục người tiêu dùng là một trong những ví dụ thuyết phục cho việc áp dụng phương pháp luận “ phát triển khách hàng (customer development)” và “lấy khách hàng làm trung tâm (customer-centric)” của Steven Blank tại Việt Nam. Với tất cả lòng yêu mến đối với sách nói chung và sự trân trọng, tâm đắc nói riêng dành cho 2 tựa sách kinh điển về khởi nghiệp là Khởi nghiệp Tinh gọn cùng 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao , tôi xin được khép lại lời giới thiệu của mình bằng một đoạn trích ngắn trong sách 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao : Sự khác biệt giữa người khởi nghiệp thành công và thất bại rất đơn giản. Những sản phẩm phát triển với sự quản lý cao cấp tiếp cận khách hàng sớm và thường xuyên - sẽ thành công. Những sản phẩm bị phó thác cho tổ chức bán hàng và marketing chỉ liên quan hời hợt đến quy trình Phát triển Sản phẩm thì sẽ thất bại. Đơn giản thế đấy. Trần Ngọc Thái Sơn Customer Experience Officer @ Tiki.vn *** LỜI CẢM ƠN Là một doanh nhân theo chuyên ngành kỹ thuật trong suốt 25 năm, tôi may mắn có ba người cố vấn cực kỳ đặc biệt, mỗi người am tường một lĩnh vực riêng: Ben Wegbreit dạy tôi cách suy nghĩ, Gordon Bell dạy tôi cần suy nghĩ về vấn đề gì và Allen Michels là người chỉ tôi cách biến suy nghĩ thành hành động chính xác và kịp thời. Tôi cũng đã rất may mắn được làm việc ở Thung lũng Sillicon khi ba trong số những nhà chiến lược và thực hành marketing có tầm ảnh hưởng lớn nhất nơi này đang còn hoạt động tại đó. Với vai trò Phó Chủ tịch Marketing, tôi bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các cuốn sách lấy khách hàng làm trung tâm của Bill Davidow, nguyên là Phó Chủ tịch Marketing của Intel và là người sáng lập của Mohr, Davidow Ventures và cho rằng mình thật may mắn có ông cùng tham gia vào ban điều hành ở MIPS Computers. Khi tôi bắt đầu sự nghiệp thì Regis McKenna đã là một huyền thoại marketing và quan hệ công chúng (PR) từ chính công ty của ông, nhưng tư duy và thực tiễn của ông vẫn còn ảnh hưởng đến công việc của tôi. Cuối cùng, tôi vẫn còn nhớ cảm giác dựng tóc gáy khi lần đầu tiên đọc Geoff Moore và khái niệm về “Vực thẳm” (chasm). Đó là lần đầu tiên tôi nhận ra rằng có những mô hình kinh doanh lặp đi lặp lại mà có thể lý giải được những điều trước đây không thể lý giải. Ở trường kinh tế U.C. Berkeley Haas, Jerry Engle, Giám đốc Trung tâm khởi nghiệp Lester, đã dũng cảm dành cho tôi một diễn đàn để kiểm nghiệm và giảng dạy Phương pháp luận Phát triển Khách hàng cho hàng trăm sinh viên. Giáo sư John Freeman ở trường Haas đã chia sẻ sự hiểu biết sâu sắc về các Chu kỳ bán hàng khác nhau theo Loại Thị trường. Cuối cùng, cộng sự đầu tiên cùng tôi dạy ở Haas, Rob Majteles, đã hỗ trợ để đảm bảo các sinh viên có được sự nhiệt tình của tôi cũng như một giáo trình học mạch lạc và cả việc trả bản đánh giá đề tài đúng hạn. Ở Stanford, Tom Byers, Mark Leslie, Audrey Maclean và Mike Lyons cũng rất tử tế mời tôi cùng dạy ở Trường đào tạo Kỹ thuật Sau đại học và mài dũa cho Phương pháp luận của tôi cũng như họ bổ sung thêm nhiều hiểu biết sâu sắc về các chu kỳ bán sản phẩm mới. Cuối cùng, Trường Kinh tế Columbia cho phép tôi áp dụng khóa học và đề tài này với sinh viên của họ trong chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MBA) liên kết với trường Haas. Trong thế giới quỹ đầu tư mạo hiểm, ngoài việc cấp vốn cho một số doanh nghiệp khởi nghiệp của tôi, John Feiber ở MDV và Katherine Gould ở quỹ Foundation Capital vừa đóng vai trò là những người hỗ trợ, vừa là ban kiểm soát kiên định. Các bạn tôi - Steve Weinstein, Bob Dorf, Bernard Fraenkel, Todd Basche và Jim Wickett - đã có vô vàn ý kiến và những lời đề xuất vô giá. Will Harvey và Eric Ries ở IMVU là những người đã tự thử nghiệm một số hoặc tất cả các Phương pháp luận Phát triển Khách hàng. Mọi nhân viên mới vào công ty đều được yêu cầu đọc cuốn sách này. Fred Durham ở CafePress đã cho tôi một vị trí trong hội đồng của ông và cho tôi cơ hội quan sát một doanh nhân tầm cỡ thế giới làm việc. Bên cạnh việc điều hành IMVU, Eric Ries còn là biên tập viên và đã giúp giảm thiểu những lỗi văn phạm rối rắm cho bản duyệt đầu tiên và thứ hai. Cuốn sách này, thứ mà các bạn đang cầm trên tay, sẽ không được như hôm nay, nếu không có tất cả sự đóng góp của họ. Cuối cùng, Alsion Elliot vợ tôi, không chỉ rất thông cảm cho sự khát khao phải tìm ra được một phương pháp luận Phát triển Khách hàng giai đoạn đầu và niềm đam mê giảng dạy nó của tôi, mà cô ấy còn cho tôi những ý tưởng thông thái, sâu sắc và giúp những ý tưởng của tôi càng thêm mạch lạc. Sẽ chẳng thể có cuốn sách này nếu thiếu cô ấy. *** HÀNH TRÌNH CỦA NGƯỜI HÙNG Người hùng huyền thoại thường là người sáng lập nên một cái gì đấy – người sáng lập ra kỷ nguyên mới, người sáng lập ra một tôn giáo mới, người sáng lập một thành phố mới, người sáng lập một lối sống mới. Để sáng lập nên một điều gì đó mới mẻ, người ta phải từ bỏ cái cũ và bắt đầu tìm kiếm ý tưởng hạt giống, một ý tưởng gieo mầm, có tiềm năng đem đến sự tươi mới. Joseph Campbell, Người hùng có cả nghìn khuôn mặt Joseph Campbell đã truyền bá khái niệm về một hành trình nguyên mẫu được đề cập nhiều lần trong các thần thoại và tín ngưỡng văn hóa trên toàn thế giới. Từ Moses [1] và bụi gai cháy rực cho đến Luke Skywalker gặp Obi wan Kenobi [2] , cuộc hành trình nào cũng bắt đầu với một người hùng nghe thấy Tiếng gọi tìm kiếm. Khi bắt đầu chuyến đi, con đường thường mờ mịt, chẳng thấy đâu là đích đến. Mỗi người hùng gặp một kiểu trở ngại riêng, và Campbell đã vô cùng sắc sảo khi nhận ra rằng, phác thảo của những câu chuyện này luôn giống nhau. Không có cả nghìn người hùng khác nhau, mà chỉ có một người hùng với cả nghìn khuôn mặt. Hành trình của người hùng là cách tư duy phù hợp với những người mới khởi nghiệp. Tất cả các công ty mới và sản phẩm mới, hầu hết đều được bắt đầu bằng một suy tưởng hoang đường – một niềm hy vọng về điều có thể xảy ra, với một mục tiêu mà vài người khác có thể nhìn thấy. Chính vọng tưởng sáng sủa và rực cháy này cho thấy sự khác biệt giữa một doanh nhân khởi nghiệp là Giám đốc Điều hành của một công ty lớn và những người mới khởi nghiệp trong các ngành kinh doanh đã có sẵn. Các doanh nhân sáng lập phải quyết tâm chứng tỏ tầm nhìn và việc kinh doanh của họ là thật chứ không phải là điều ảo tưởng nào đó. Muốn thành công, họ phải từ bỏ hiện trạng và đột phá sang những con đường mới mẻ, mà những con đường ấy thường bị che khuất bởi tương lai mịt mờ. Khó khăn, trở ngại và tai họa nằm phía trước, và hành trình tới sự thành công gặp nhiều chông gai hơn, ngoài các trở ngại về nguồn lực tài chính. Nó thử thách khả năng chịu đựng, sự nhanh nhẹn và lòng can đảm của họ. Hầu hết các doanh nhân cảm thấy con đường của mình chẳng giống ai. Nhưng những gì mà Campbell nhìn nhận về hành trình của người hùng huyền thoại đúng cả với những người mới khởi nghiệp: tuy có thể câu chuyện không giống đến từng chi tiết nhưng phác thảo chung lại không hề khác biệt. Đa số các doanh nhân bắt đầu khởi nghiệp chẳng có lộ trình, và tin rằng chẳng mô hình hay khuôn mẫu nào có thể áp dụng cho cuộc mạo hiểm của họ. Họ đã sai. Vì con đường của người mới khởi nghiệp đã quá quen thuộc và được hiểu quá rõ. Những bí mật này lại chẳng được ai viết ra. Trong số chúng tôi, những người đã từng mở nhiều doanh nghiệp, đều theo đuổi hành trình người hùng của riêng mình, có được những nhân viên và nhà đầu tư cùng đồng hành. Trên hành trình đó, chúng tôi đã làm mọi việc theo cách riêng của mình; đón nhận những lời khuyên tốt, lời khuyên xấu hoặc chẳng nhận lời khuyên nào cả. Đến khoảng khởi nghiệp lần thứ năm hoặc thứ sáu, ít nhất thì một số trong chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng có một mô hình đang dần hé mở giữa những thành công và thất bại. Cụ thể là, có một con đường đúng và lặp lại dẫn đến thành công, con đường đó sẽ loại bỏ hoặc giảm bớt những rủi ro lớn nhất, cho phép công ty phát triển thành một doanh nghiệp lớn và thành công. Một trong số chúng tôi đã quyết định vẽ con đường này trong những trang tiếp sau đây. Tìm ra lối đi Mô hình“Phát triển Khách hàng” ra đời trong thời gian tôi tư vấn cho hai công ty đầu tư vốn mạo hiểm mà một trong hai công ty đó đã rót 12 triệu đô la vào lần khởi nghiệp thất bại cuối cùng của tôi. (Mẹ tôi vẫn cứ thắc mắc liệu họ có bắt tôi trả lại tiền cho họ hay không. Khi tôi nói cho bà nghe là họ không những không muốn đòi tiền lại, mà họ đang cố gắng xem có thể rót thêm vốn cho tôi đầu tư vào công ty kế tiếp hay không thì bà im lặng một lúc rồi nói bằng chất giọng rất Nga: “Chỉ ở Mỹ mới có những con đường dát vàng.”). Cả hai công ty đầu tư mạo hiểm đều tham vấn tôi cho mô hình công ty của họ. Đáng ngạc nhiên là tôi thích nhìn những doanh nghiệp mới từ quan điểm của người ngoài cuộc. Trong sự thích thú của mọi người, tôi có thể nhanh chóng nhìn ra những gì cần phải sửa đổi. Cũng cùng thời điểm đó, có hai công ty mới hơn đề nghị tôi tham gia ban quản trị của họ. Giữa công việc quản trị và tư vấn, tôi thích tận hưởng cảm giác “thoát xác” ban đầu này hơn. Khi bản thân không tham gia vào công việc kinh doanh, tôi trở thành một người quan sát khách quan. Từ lợi thế mới này, tôi bắt đầu đào sâu hơn vào điều mình đã thấy trước đây: dường như có một khuôn mẫu giữa những giai đoạn lộn xộn. Những tranh luận tôi đã nghe từ các công ty khởi nghiệp của chính mình dường như lại lặp lại với những doanh nghiệp khởi nghiệp khác. Cũng cùng những vấn đề đó lại tiếp tục xuất hiện: người quản lý công ty lớn với các doanh nhân, người sáng lập với người quản lý chuyên môn, công việc kỹ thuật với marketing,  marketing với bán hàng, các vấn đề không theo đúng kế hoạch, bán hàng không theo kế hoạch, hết vốn, huy động vốn mới. Tôi bắt đầu đánh giá cao về cách các nhà đầu tư mạo hiểm đẳng cấp thế giới mở rộng nhận thức khuôn mẫu đối với các loại vấn đề phổ biến kiểu này. “À, công ty X hả, họ đang gặp trục trặc số 343. Đây là sáu cách khả thi mà công ty có thể giải quyết với những khả năng này.” Chẳng ai thực sự giỏi đến thế nhưng một số công ty mạo hiểm có vài “bí quyết vàng ròng” đối với những kiểu vấn đề điều hành thế này. Lúc này có điều gì đó trong tâm trí làm tôi băn khoăn. Nếu những nhà đầu tư mạo hiểm lớn có thể nhận ra và đôi khi dự đoán được những kiểu vấn đề sẽ xảy ra, thế thì chẳng phải điều đó có nghĩa là những vấn đề ấy đã có sẵn chứ không phải là mới phát sinh hay sao? Có gì đó đã sai về cơ bản trong cách mọi người tổ chức và quản lý công ty mới? Liệu rằng các vấn đề trong một công ty mới bằng cách nào đó tự phát sinh và có thể được cải thiện nếu thay đổi bằng một cơ cấu khác? Nhưng khi tôi nói với những người bạn là nhà đầu tư mạo hiểm, họ nói “Ồ, các công ty mới hoạt động là thế mà. Chúng tôi đã quản lý những công ty mới như thế này suốt; chẳng có cách quản lý nào khác đâu.” Sau công ty mới thứ 8, và có thể là công ty cuối cùng của mình, E.piphany, thì tôi càng thấy rõ ràng là có cách tốt hơn để quản lý công ty mới. Hiểu biết sâu sắc của Joseph Campbell về các mô hình lặp lại trong thần thoại có thể áp dụng khi xây dựng một công ty mới thành công. Mọi công ty mới (dù là một bộ phận mới trong một tập đoàn lớn hay là một cái gara kinh điển) đều theo các khuôn mẫu tương tự - một loạt các bước mà khi làm theo sẽ có thể loại bỏ được nhiều sai lầm ngay từ ban đầu. Hãy nhìn lại những công ty mới đã lớn mạnh sẽ thấy rõ khuôn mẫu này được lặp đi lặp lại nhiều lần. Vậy thì điều gì khiến một số công ty mới thành công trong khi có những công ty mới lại phá sản? Đơn giản thế này: những công ty mới sống còn sau vài năm khó khăn đầu tiên không theo mô hình truyền thống là chú trọng vào sản phẩm được tán thành bởi giám đốc sản xuất hoặc cộng đồng đầu tư mạo hiểm. Sau khi làm thử rồi mắc lỗi, thuê người rồi sa thải, mọi công ty mới thành công đều phát minh ra một quy trình song song tiến đến giai đoạn Phát triển Sản phẩm. Đặc biệt, những công ty thắng lợi tạo ra và sống nhờ quá trình học hỏi và tìm hiểu khách hàng. Tôi gọi quá trình này là “Phát triển Khách hàng”, người anh em của “Phát triển Sản phẩm” mà mỗi và mọi công ty mới thành công đều tóm lược được nó, dù biết hoặc không biết đến nó. Cuốn sách này mô tả một cách chi tiết mô hình “Phát triển Khách hàng”. Mô hình này là một nghịch lý vì nó được các công ty mới thành công làm theo, nhưng chưa ai ráp nối nó lại cả. Các vấn đề cơ bản nhất của mô hình này là phản đề so với lẽ thường nhưng lại được những người đã thành công làm theo. Đó là con đường mà mắt trần không nhìn thấy được.   Mời các bạn đón đọc 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao của tác giả Steven Gary Blank.

Nguyên tắc chung để "lột xác" doanh nghiệp "Gián đoạn” hay “chuyển đổi” đang là những chủ đề nóng trong giới kinh doanh, và quả đúng như vậy. Công nghệ kỹ thuật số đã mang lại thay đổi lớn, làm gián đoạn toàn bộ nhiều ngành công nghiệp đồng thời tạo thời cơ cho các công ty như Facebook hay Amazon tăng trưởng kỷ lục. Ai cũng thấy rằng các tập đoàn lâu đời đang phải chật vật, trong khi các công ty mới, nhỏ và linh hoạt hơn vì áp dụng những mô hình kinh doanh mới. Nhưng giữa những thay đổi này, còn một điều cần phải chỉ ra: dù thời đại kỹ thuật số đang và sẽ tiếp tục là thách thức với các ông lớn trong các ngành truyền thống, nhưng cơ hội dành cho họ vẫn rộng mở. Công ty dự báo thời tiết The Weather Company là một ví dụ điển hình. Người dùng đã chuyển từ TV sang di động, nhưng họ không dùng điện thoại đủ lâu để việc quảng cáo trên đó có lợi nhuận. Các lãnh đạo công ty này đã chuyển hướng và tạo ra dịch vụ WeatherFX, dùng dữ liệu giúp các nhà bán lẻ dự đoán thời tiết sẽ ảnh hưởng tới hành vi mua sắm như thế nào. Nhiều công ty khác cũng đang tìm ra giải pháp riêng. Đối mặt với lượng người đọc báo in cùng với doanh thu quảng cáo suy giảm, tờ báo New York Times đã xây dựng mô hình đọc báo trả tiền khá thành công với 2,5 triệu người đăng ký, và tờ nhật báo này dự kiến sẽ thu được 800 triệu đô-la doanh thu từ mảng trực tuyến vào năm 2020. Các công ty xe hơi như Cadillac đang thử nghiệm dịch vụ cho thuê xe hạng sang, còn Sephora và các nhà bán lẻ khác đang tạo ra ứng dụng để cải thiện trải nghiệm mua sắm trong cửa hàng. Ngân hàng đầu tư Goldman Sachs cũng tạo ra một nền tảng trực tuyến (và còn mời các đối thủ cạnh tranh cùng tham gia). Là một lãnh đạo doanh nghiệp, chắc bạn đã nghĩ về “kỹ thuật số” từ lâu, và chắc bạn đã thử các dự án để “số hóa” hoạt động kinh doanh của mình. Một số dự án có thể đã đơm hoa kết trái. Giống như các giám đốc mà tôi đã tiếp xúc, có lẽ bạn đang muốn chuyển đổi mạnh mẽ hơn nữa. Nhưng làm cách nào? Nếu công ty của bạn thiếu đi tố chất kỹ thuật số và sự linh hoạt vốn là lợi thế của các công ty khởi nghiệp, làm thế nào để bạn tận dụng tất cả những cơ hội của thời đại số? Trong hơn 10 năm, là một giáo sư ở Trường Kinh doanh Harvard, tôi đã nghiên cứu chiến lược kỹ thuật số và tư vấn hàng tá các công ty đang thực hiện chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation). Nhờ đó, tôi đã tận mắt chứng kiến những thành công và thất bại, và tôi nhận ra những lãnh đạo chuyển đổi thành công đã dồn toàn lực vào quyết tâm số hóa. Nói cách khác, họ không tách biệt chiến lược kỹ thuật trong chiến lược tổng quát, mà biến kỹ thuật số thành ưu tiên hàng đầu và làm sao để công nghệ số chạm đến mọi ngóc ngách của doanh nghiệp. Chuyển đổi kỹ thuật số yêu cầu gia cố nền móng nhưng đồng thời xây dựng những cấu trúc mới. Cuốn sách này, qua hàng loạt ví dụ, sẽ dẫn đường cho bạn. Trong sách có các nghiên cứu trường hợp (case study) và những phương pháp tốt nhất (best practices) từ những doanh nghiệp đã hoàn toàn “lột xác”, cùng với các nguyên tắc chung sẽ giúp bạn vạch ra chiến lược số bao trùm và dẫn dắt doanh nghiệp qua quá trình chuyển đổi. CÁC THỬ NGHIỆM SAI LẦM Để tránh khỏi làn sóng gián đoạn của thời đại kỹ thuật số, đồng thời tìm kiếm cơ hội mới, các công ty thường đi theo 3 chiến lược: tạo ra các đơn vị nhỏ, độc lập hoặc các công ty khởi nghiệp trong lòng doanh nghiệp lớn; tiến hành một loạt các thử nghiệm ứng dụng kỹ thuật số; và cuối cùng là áp dụng công nghệ để giảm giá thành và tăng tính hiệu quả. Tuy nhiên, các nỗ lực đó chỉ đạt kết quả hạn chế. Hầu hết các tập đoàn lớn đã mở các đơn vị kỹ thuật số độc lập hoặc có văn phòng ở Silicon Valley, gửi gắm hi vọng đổi mới sáng tạo vào các doanh nhân trẻ. Chẳng hạn, gã khổng lồ viễn thông của Tây Bay Nha Telefónica thành lập đơn vị độc lập như vậy vào tháng 9 năm 2011, mang tên Telefónica Digital. Với trụ sở công ty mẹ đặt ở Madrid, đơn vị kỹ thuật số mới đặt ở London với giám đốc điều hành (CEO) riêng và ngân sách độc lập. Giống phần lớn các công ty viễn thông, Telefónica đã không hưởng lợi từ cuộc cách mạng di động. Thay vào đó, những đối thủ mới như Skype và WhatsApp đang thách thức mọi dịch vụ của họ. Lãnh đạo Telefónica hi vọng đơn vị số này sẽ sáng tạo những ý tưởng mới cho sản phẩm và dịch vụ tương lai của công ty. Với sự mệnh đầy tham vọng, quyền tự do hoạt động độc lập và ngân sách dồi dào, Telefónica Digital bắt đầu sáng tạo. Họ đưa ra nhiều ý tưởng khá mới mẻ đối với một công ty viễn thông thời bấy giờ. Sau khi phát triển thử nghiệm, nhóm này gửi các ý tưởng triển vọng về trụ sở ở Madrid để thực hiện toàn cầu. Tuy nhiên, có nhiều sự phản đối từ lãnh đạo công ty con ở các nước, những người không cảm thấy thuyết phục và cũng không có nguồn lực để thực hiện ý tưởng. Sau 3 năm, Telefónica đóng cửa đơn vị kỹ thuật số ở London và chuyển nó về Madrid. Tạo ra đơn vị độc lập giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu lớn. Thường thì xuồng cao tốc vẫn sẽ chạy, nhưng không có mấy tác động tới con tàu mẹ. Chiến lược thứ hai là khi các công ty làm nhiều thí nghiệm nhỏ hơn – điều khá hợp lý trong bối cảnh kinh doanh thay đổi liên tục và bất trắc. Hành trình này thường bắt đầu với một vài thử nghiệm mang tính ngắn hạn, thường ở phòng marketing, nơi các nhân viên thường xuyên dùng thử các giải pháp mới trên mạng xã hội hoặc di động. Khi sự phấn khởi về kỹ thuật số lan rộng, các dự án nở rộ khắp nơi trong doanh nghiệp. Năm 2012, Kasper Rorsted, CEO của tập đoàn Henkel (Đức) thời đó, nhận ra điều này khi ông yêu cầu một nhóm lãnh đạo cao cấp lập danh sách các dự án kỹ thuật số. Ông khá bất ngờ khi có hơn 150 dự án số riêng rẽ trong tập đoàn. Nhiều dự án bắt đầu là các thí nghiệm nhỏ để giải quyết một bài toán cụ thể trong một phòng ban hay một công ty con. Chẳng lâu sau, có thêm nhiều dự án số mới mọc lên ở khắp nơi trong tập đoàn, mà Rorsted gọi là “hàng trăm bông hoa”.1 Nhận ra các dự án như vậy không tạo ra sự hiệp lực (synergy), các công ty bắt đầu hợp nhất chúng lại. Một nhóm lãnh đạo lên danh sách các dự án số ở các phòng ban, nhãn hàng, đơn vị và khu vực khác nhau, và tìm cách phân chia, hợp nhất. Thông thường, một hội đồng quản lý được lập ra để xét duyệt các dự án số trong tương lai. Ở giai đoạn này, các dự án trước đó chỉ trong khu vực giờ trở thành toàn cầu, và các dự án dành cho một nhãn hàng sẽ phục vụ nhiều thương hiệu. Mỗi giai đoạn trong hành trình này đều có ích, thậm chí rất quan trọng, vào thời điểm đó. Các thử nghiệm giúp công ty khẳng định các ý tưởng mới và khám phá các xu hướng tương lai. Sự nở rộ các ý tưởng, dự án ở các đơn vị kinh doanh là chỉ dấu cho sự hào hứng cùng nhau xây dựng. Sự hợp nhất các dự án cũng cần thiết để phân phối nguồn lực một cách hiệu quả. Tuy nhiên, làm nhiều thí nghiệm mà không có chiến lược và phương hướng sẽ tạo ảo tưởng thành công trong ngắn hạn mà không tạo được thay đổi lâu dài. Các ý tưởng nở rộ nhưng không được hiện thực hóa trên quy mô lớn sẽ gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Quan trọng hơn, cách tiếp cận từ dưới lên (bottom-up) như vậy thường mang tính tình thế, ngắn hạn, và không phải là câu trả lời căn bản cho chiến lược mà các doanh nghiệp nên bàn luận. Cách tiếp cận thứ 3 là tận dụng công nghệ để cắt giảm chi phí và tăng tính hiệu quả trong hoạt động. Ví dụ, các ngân hàng đóng cửa phòng giao dịch khi càng nhiều khách hàng dùng dịch vụ trực tuyến và di động. Các cửa hàng bán lẻ giảm diện tích và đóng cửa những địa điểm vắng khách. Các quy trình được số hóa và điều chỉnh để giảm chồng chéo, tăng hiệu quả. Nhiều tác vụ được thiết kế lại để khách hàng tự phục vụ (self-serve), giúp giảm chi phí nhân công. Tăng năng suất và giảm chi phí nên là các mục tiêu trong mọi doanh nghiệp. Nhưng nếu bạn chỉ hướng tới mục tiêu đó, bạn đang chấp nhận sẽ không để công nghệ thay đổi tận gốc doanh nghiệp của mình. Chẳng hạn, nếu chấp nhận như vậy thì các ngân hàng vẫn nên hoạt động như cũ và sẽ không bị ảnh hưởng nhiều từ các công ty công nghệ tài chính (fintech). (Tuy nhiên, thực tế lại không phải vậy. Chẳng hạn, quỹ đầu từ Yu’e Bao do Alibaba sở hữu mới hoạt động 4 năm, là quỹ gom tiền thừa trong tài khoản của khách hàng. Đây đã trở thành quỹ thị trường tiền tệ (money-market fund) lớn nhất thế giới, với 165,6 tỷ đô-la, vượt qua quỹ thị trường tiền tệ 150 tỷ đô-la của JPMorgan). Tóm lại, những cách để hướng tới công nghệ số như trên chỉ mang tính chắp vá, chứ không giải quyết các vấn đề ẩn sâu bên trong. Để thành công, bạn không thể chỉ tạo một đơn vị kỹ thuật số riêng, hoặc tiến hành các thử nghiệm, hoặc chỉ dự định dùng công nghệ để tăng năng suất. Thay vào đó, bạn phải biến kỹ thuật số thành chiến lược cốt lõi. Thay vì coi chiến lược số là nỗ lực riêng biệt, bạn phải để nó bao trùm lên mọi hoạt động, mọi bước đi trong doanh nghiệp của mình. TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC: NGUYÊN TẮC CHUNG ĐỂ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP Dùng nhiều ví dụ ở nhiều ngành, cuốn sách này sẽ cho bạn các nguyên tắc chung để đổi mới doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế sẵn có và nhìn ra những nguồn lực cần phải phát triển. Có 4 nguyên tắc căn bản: 1. Tái tư duy hướng kinh doanh 2. Tái đánh giá chuỗi giá trị 3. Tái kết nối với khách hàng 4. Tái cấu trúc doanh nghiệp Trong cuốn sách này, tôi sẽ bàn chi tiết các nguyên tắc trên. Bạn sẽ phải đối diện với chúng. Để thành công, bạn không thể bỏ qua nguyên tắc nào. Nhưng bạn sẽ nhận ra từ các nghiên cứu trường hợp rằng có nhiều hướng đi linh hoạt và rộng mở để chuyển đổi doanh nghiệp của mình. Vì biết rằng không có cây đũa thần duy nhất, cuốn sách này sẽ cố gắng đưa ra cách tiếp cận mang tính hệ thống cho việc chuyển đổi kỹ thuật số. Tái tư duy hướng kinh doanh Với những thay đổi chóng mặt của kỷ nguyên kỹ thuật số, bạn cần ngồi lại và suy ngẫm về bản chất của doanh nghiệp mình, tìm hiểu 3 yếu tố: phạm vi, mô hình kinh doanh và môi trường kinh doanh. Khi nghĩ về phạm vi, bạn sẽ phải tự hỏi: “Chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào?” Như Amazon, khởi đầu là một trang web bán hàng, nhưng giờ không giới hạn ở lĩnh vực bán lẻ. Năm 2017, Amazon dự kiến sẽ kiếm được 3,5 tỷ đô-la tiền quảng cáo, và đồ điện tử như Echo cũng đang tranh giành thị phần. Google cũng đang đầu tư vào xe tự lái, còn Apple, sau hàng thập kỷ là một công ty phần cứng, đang đầu tư mạnh mẽ vào mảng nội dung. Vậy bạn nên đầu tư vào đâu? Trong thời đại kỹ thuật số, các công ty thường rẽ ngang để cạnh tranh, và xác định lại phạm vi kinh doanh là chìa khóa của thành công. Cần phải cân bằng và thận trọng, vừa giữ vị trí sẵn có vừa mở rộng phạm vi kinh doanh. Chương 1 sẽ bàn về phạm vi kinh doanh và cho bạn thấy các quy luật của cuộc chơi đã thay đổi, và phải làm sao để tiếp tục cạnh tranh. Thay đổi công nghệ đòi hỏi xác định lại mô hình kinh doanh, cách bạn tạo ra giá trị và chiếm được vị trí trong chuỗi giá trị. Chẳng hạn, khi iTunes làm nghiêng ngả ngành công nghiệp đĩa hát, khiến doanh thu suy giảm, ngành này đã phải chuyển trọng tâm sang biểu diễn sân khấu làm nguồn thu chính. Ngành xuất bản và báo in, với doanh thu quảng cáo suy giảm, cũng buộc phải xem lại liệu có nên trông chờ một tương lai dựa vào quảng cáo hay không. Chương 2 bàn về các đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh và cách công ty của bạn có thể học hỏi. Khi các mô hình kinh doanh đều thay đổi và cạnh tranh càng gay gắt, có thể bạn sẽ nhận ra khó có thể thành công một mình. Có thể bạn sẽ phải biến thành một nền tảng (platform) nơi bạn phải hợp tác với một môi trường kinh doanh mới – cả đối tác lẫn đối thủ (frenemies). Nhiều công ty đã tạo ra các nền tảng và buộc phải thay đổi cách nhìn về cạnh tranh. Khi ngân hàng đầu tư Goldman Sachs khai trương mảng buôn bán trái phiếu cấu trúc (structured notes), còn có tên SIMON, họ đã làm mọi người kinh ngạc khi mời các đối thủ cùng lên nền tảng đó và bán sản phẩm. Chiến lược này đã khiến Goldman Sachs trở thành nhà phát hành trái phiếu cấu trúc lớn thứ 2 thế giới chỉ sau vài năm. Việc chuyển hướng từ bán sản phẩm sang quản lý một nền tảng cần chiến lược và suy nghĩ rất khác, như sẽ đề cập trong Chương 3. Đánh giá lại chuỗi giá trị Công nghệ kỹ thuật số có thể tăng hiệu quả và năng suất trong chuỗi giá trị của bạn, nhất là khi nhiều mô hình Nghiên cứu & Phát triển (R&D) và đổi mới được ứng dụng. Các công ty như GE, P&G và Siemens đã tận dụng khái niệm “sáng tạo mở” để tiếp cận R&D. Chương 4 sẽ phân tích tại sao và khi nào sáng tạo mở phát huy tác dụng, bạn nên thiết kế mô hình sáng tạo mở trong doanh nghiệp như thế nào, và làm sao để tránh các sai lầm. Công nghệ số đã mở ra kỷ nguyên Công nghiệp 4.0. Các đổi mới như sản xuất vận dụng kỹ thuật số, thực tế ảo và thực tế ảo tăng cường (virtual & augmented reality), công nghệ in 3-D, và chuỗi cung ứng kỹ thuật số đang tăng năng suất doanh nghiệp. Chương 5 sẽ bàn về cách các doanh nghiệp toàn thế giới đang vận dụng công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh. Những công ty mới đang áp dụng công nghệ số để làm gián đoạn chuỗi giá trị sẵn có, đặc biệt là mảng phân phối. Trong làn sóng Internet thời đầu, các công ty mới đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như các đại lý du lịch. Quá trình này vẫn tiếp tục, và giờ đến lượt các đại lý xe hơi và nhà bán lẻ chịu sức ép, khi các nhà sản xuất tự mở các kênh phân phối trực tuyến của riêng mình. Thách thức với các nhà sản xuất là làm sao để phối hợp cả 2 kênh phân phối truyền thống lẫn trực tuyến, làm sao để tạo sức mạnh cộng hưởng, như Chương 6 sẽ đề cập. Tái kết nối với khách hàng Công nghệ số cũng thay đổi cách tìm mua hàng, và tạo điều kiện để thu thập thông tin về toàn bộ quá trình chọn mua hàng, mở ra hàng loạt các hướng tìm kiếm khách hàng mới. Trước khi mua xe, khách hàng sẽ tìm kiếm thông tin trên Google, và đó là cơ hội để các nhà sản xuất xe hơi tìm hiểu thị hiếu đồng thời tác động đến quyết định của họ. Các cảm biến gắn vào máy giặt có thể giúp hãng máy giặt Whirlpool ghi lại cách thức sử dụng của khách hàng, và thậm chí có thể cung cấp thông tin về loại bột giặt cho hãng P&G. Vì người tiêu dùng ngày càng dựa vào đánh giá từ bạn bè trên mạng, bạn có thể theo dõi mạng xã hội xem có thể biến ai thành “người ảnh hưởng” (brand advocates) có khả năng thuyết phục người khác. Chương 7 sẽ thảo luận cách công nghệ số mở ra nhiều hướng tìm kiếm khách hàng mới. Dù marketing kỹ thuật số đã qua nhiều năm phát triển, tỷ lệ người dùng nhấn chuột vào quảng cáo trực tuyến chỉ dưới 1%. Nhãn hàng nào cũng muốn lôi cuốn người tiêu dùng, nhưng người tiêu dùng sẽ không tự nhiên mà tìm hiểu về một bánh xà phòng, một lon nước ngọt hay một chai bia. Giữa vô số thông tin ồn ào trên mạng, làm thế nào để bạn được họ chú ý? Chương 8 sẽ cho thấy câu trả lời không chỉ nằm ở công nghệ và dữ liệu, mà nằm ở việc đưa ra các giá trị độc nhất vô nhị cho khách hàng, như các ví dụ mà Tesco đã làm ở Hàn Quốc, Unilever ở Ấn Độ, và MasterCard ở Singapore. Công nghệ số lẽ ra phải khiến việc đánh giá chiến dịch quảng cáo dễ dàng hơn. Nhưng việc đó vẫn khó khăn do nhiều thách thức, như việc phân bổ kết quả của chiến dịch marketing (attribution). Làm sao để bạn phân tích và tối ưu hóa chi phí tiếp thị? Chương 9 sẽ nói về các nghiên cứu giúp các công ty trong công đoạn quan trọng này. Tái cấu trúc doanh nghiệp Đưa doanh nghiệp qua chặng đường chuyển đổi kỹ thuật số không phải chuyện nhỏ. Khi vừa củng cố thế mạnh hiện tại, vừa xây dựng cho tương lai, bạn sẽ phải quản lý đồng thời 2 doanh nghiệp. Vì vậy, doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm trong giai đoạn chuyển đổi, trước khi có thể tăng lên, và điều đó có thể làm một CEO tự tin nhất phải nao núng. Chương 10 sẽ bàn về thách thức khi chuyển đổi kỹ thuật số và nêu những ví dụ các công ty như Adobe đã trải qua quá trình này thành công. Nếu vậy, làm sao để chuẩn bị doanh nghiệp của bạn cho việc đổi mới sáng tạo? Như tôi đã nói trong phần trước, tạo ra một nhóm khởi nghiệp riêng biệt bên trong một doanh nghiệp truyền thống giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu mẹ. Do vậy thay vì dùng xuồng cao tốc, bạn hãy tạo ra một nơi neo đậu cho các dự án mới mà chúng ta đang gọi là xuồng cao tốc này, để rồi tận dụng sức mạnh của con tàu mẹ mà dần dần lái nó theo hướng khác. Chương 11 sẽ giải thích thêm. Dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, và máy học (machine learning) đã tự động hóa nhiều việc làm, thay đổi hoàn toàn các kỹ năng mà nhân lực của doanh nghiệp cần có. Công nghệ đã khiến việc quản lý nhân lực bớt tính chủ quan và phụ thuộc nhiều hơn vào dữ liệu. Các phương pháp mới để tuyển dụng, quản lý người tài đang được áp dụng. Chương 12 nói về các chủ đề này và mô tả cách mà Knack, một công ty ở San Francisco, Mỹ, dùng trò chơi trên di động để tuyển nhân tài. Mỗi trò chơi 10 phút cho Knack hàng ngàn kiểu dữ liệu về cách các ứng viên xử lý thông tin, đối phó với thử thách và học hỏi từ sai lầm. Sự sáng tạo này đã giúp Knack có được nhiều người ủng hộ và nhiều khách hàng lớn như AXA, BCG, Nestlé và Citigroup. Sau đây cuốn sách sẽ bàn về 4 nguyên tắc lớn của chuyển đổi kỹ thuật số được minh họa trong hình 1-1. Mỗi chương sẽ đi sâu vào 3 chủ đề nhỏ, nêu ra các cách thức tối ưu, và giải đáp những câu hỏi đặt ra ở trên. *** Phạm vi kinh doanh Năm 1960, Theodore Levitt, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, đăng bài viết gây tranh cãi trên Harvard Business Review, trong đó ông tranh luận rằng các công ty quá chú trọng vào sản phẩm mà không phải vào nhu cầu của khách hàng. Để giúp các nhà quản lý tránh điều này, ông đặt câu hỏi “Các bạn thực sự đang trong ngành kinh doanh nào?”1 Năm thập kỷ sau, câu hỏi căn bản đó càng trở nên quan trọng, khi các công ty chuyển từ sản phẩm sang nền tảng và ranh giới giữa các lĩnh vực ngày càng mờ nhạt. Nhưng ngay cả khi đa số doanh nghiệp đang cố gắng lấy khách hàng làm gốc, vẫn có nhiều giám đốc cao cấp từ các tập đoàn như General Motors hay Walmart chỉ nhìn vào sản phẩm để xác định mục tiêu hay lĩnh vực kinh doanh. Hãy cùng tìm hiểu xem Amazon đã vận dụng lời khuyên của Levitt như thế nào. AMAZON KINH DOANH TRONG LĨNH VỰC NÀO? Khi Amazon mới khai trương website, vào tháng 7 năm 1995, nhà sáng lập Jeff Bezos muốn dùng Internet để bán sách với giá rẻ. Ông lập ra một hiệu sách ảo, với chi phí cố định thấp và nhiều đầu sách hơn so với một cửa hàng truyền thống. Khái niệm đó trở nên phổ biến, và Bezos nhận ra khách mua những mặt hàng khác cũng sẽ thích hình thức này. Ông bán thêm đĩa nhạc, đồ điện tử, đồ chơi, phần mềm, đồ gia dụng và nhiều mặt hàng khác. Giá cạnh tranh, chủng loại đa dạng và sự tiện dụng của Amazon thách thức các nhà bán lẻ truyền thống như Best Buy, Toys “R” Us, và Walmart. Năm năm sau, Amazon mở cửa trang web và mời các bên thứ 3 lên bán hàng, với điều kiện họ trả Amazon khoản phí nhỏ. Đôi bên cùng có lợi: hàng hóa trở nên đa dạng hơn mà Amazon không tốn một xu, còn các bên thứ 3 hưởng lợi từ lượng khách sẵn có trên Amazon. Việc mở cửa cho các bên thứ 3 biến Amazon từ nhà bán lẻ trực tuyến thành một nền tảng trực tuyến, buộc Amazon phải xây dựng những cái mới đồng thời phải mời gọi, hướng dẫn và quản trị mạng lưới người bán sao cho trải nghiệm của khách hàng vẫn được đảm bảo. Và phải cạnh tranh với một loạt đối thủ mới bao gồm eBay, Craigslist và các công ty khác. Các nhà bán lẻ trực tuyến khác, như Flipkart ở Ấn Độ, cũng đang chuyển đổi tương tự và nhận ra rằng chuyển từ mô hình bán lẻ sang mô hình chợ điện tử đòi hỏi thay đổi lớn về hoạt động cũng như nguồn lực.2 Sự ra đời của dịch vụ iTunes vào năm 2001 cho phép người dùng tải về nhạc kỹ thuật số thay vì mua đĩa CD từ cửa hàng. Nhận ra xu hướng này, Amazon ra mắt dịch vụ video theo yêu cầu, ban đầu với tên Unbox sau đổi thành Amazon Instant Video, gần một năm trước dịch vụ xem phim trực tuyến của Netflix. Amazon đã theo sát nhu cầu của người dùng và chuyển từ kinh doanh đĩa CD, DVD sang xem phim trực tuyến, và phải phát triển nguồn lực mới, cạnh tranh với các đối thủ mới như Apple hay Netflix. Năm 2011, hợp tác với công ty Warner Brothers, Amazon thành lập Amazon Studios chuyên sản xuất phim, và bỗng nhiên trở thành đối thủ của Hollywood. Vì lý do gì mà Amazon, ban đầu là nhà bán lẻ, lại đi theo hướng này? Bởi vì nội dung phim giúp Amazon biến người xem thành người mua hàng. Năm 2016 tại một hội thảo công nghệ gần Los Angeles, Jeff Bezos nói: “Nếu chúng tôi đạt giải Quả cầu vàng, chúng tôi sẽ bán được nhiều giày hơn”.3 Theo như Bezos, phim của Amazon Studios cũng khiến nhiều người đăng ký gói Prime gia hạn dịch vụ hơn, và “tỷ lệ dùng thử rồi đăng ký hẳn gói Prime cũng cao hơn ở những khách hàng có xem phim trực tuyến”.4 Ra mắt năm 2015, Prime miễn phí giao hàng trong vòng 2 ngày, với chi phí của gói ban đầu là 79 đô-la/năm sau tăng lên 99 đô-la/năm. Tới năm 2017, Amazon đã có gần 75 triệu người dùng Prime trên toàn thế giới.5 Phí đăng ký không chỉ mang về cho Amazon 7,5 tỷ đô-la mỗi năm, mà người dùng Prime còn là những người mua sắm nhiều gấp đôi.6 Các phim của Amazon vừa khiến người dùng trung thành hơn với Prime, vừa lôi cuốn khách hàng mới. Năm 2015, Giám đốc tài chính (CFO) của Amazon, Tom Szkutak, khen ngợi khoản đầu tư 1,3 tỷ đô-la của Amazon vào làm phim đã góp phần quan trọng trong việc thu hút khách hàng mới đến với dịch vụ của Amazon, bao gồm Prime.7 Năm 2017, Amazon chi 4,5 tỷ đô-la để làm phim mang thương hiệu riêng.8 Nhưng phạm vi kinh doanh của Amazon không dừng lại ở bán lẻ và làm phim. Năm 2007, Amazon tung ra thiết bị đọc sách Kindle, gần 3 năm trước iPad. Đến lúc này, Amazon, khởi đầu nhờ bán lẻ, đã xâm nhập lĩnh vực sản xuất thiết bị. Kindle được thiết kế để giúp bán sách điện tử (ebook) khi mà người đọc chuyển từ sách giấy sang sách kỹ thuật số. Phải nói rằng, chiến lược của Amazon cho Kindle khác so với chiến lược của Apple cho iPad. Apple nhận doanh thu hầu hết từ thiết bị, còn Amazon coi Kindle như “dao cạo”, bán với giá thấp (thậm chí không lãi) để kiếm nhiều tiền hơn nhờ bán sách điện tử, tức “lưỡi dao” (mô hình kinh doanh còn được gọi là “lưỡi và dao cạo”). Khi người dùng ngày càng dành nhiều thời gian trước màn hình di động, Amazon tung ra điện thoại Fire vào tháng 7 năm 2014. Fire không được ưa chuộng, nhưng liệu bước đi vào thị trường này có phải sai lầm? Cũng có thể. Nhưng kịch bản thành công nếu xảy ra sẽ đem lại lợi nhuận khổng lồ. Gần đây hơn, Amazon tung ra các thiết bị khác như nút bấm Amazon Dash, cho phép người dùng mua hàng từ hơn một trăm thương hiệu, và Echo, trợ lý ảo nhận biết giọng nói, có thể chơi nhạc trực tuyến, tìm kiếm thông tin, và tất nhiên đặt hàng từ trên Amazon một cách thuận tiện.9 Echo được tung ra vào tháng 11 năm 2014, và trong 2 năm đã bán được gần 11 triệu chiếc ở Mỹ, còn các lập trình viên đã tạo ra hơn 12.000 ứng dụng hay còn gọi là “kỹ năng” cho thiết bị này. Giọng nói ngày càng trở thành phương thức giao tiếp với thiết bị, và về mặt này, Amazon đã ở vị thế chắc chắn nhờ vào Echo. Amazon cũng thành lập mảng kinh doanh quảng cáo, cạnh tranh trực tiếp với Google. Với số lượng người dùng khổng lồ, Amazon biết thói quen tìm kiếm và mua hàng của họ, và dùng kho tàng dữ liệu phong phú đó để đặt quảng cáo có tác động nhiều nhất với người dùng. Trong khi Google chỉ biết người dùng có ý định mua hàng, Amazon biết được người đó có thực sự mua hay không, một thông tin hữu ích cho nhà sản xuất, những người đang chi ngày càng nhiều ngân sách quảng cáo trực tuyến trên Amazon. Sự thay đổi đó đã mang lại cho Amazon 3,5 tỷ đô-la doanh thu quảng cáo trong năm 2017.10Nhưng một mục tiêu lớn hơn với Amazon là thay thế Google làm cỗ máy tìm kiếm sản phẩm, sao cho người mua hàng sẽ bắt đầu tìm kiếm trên Amazon, chứ không phải trên Google. Như vậy, Amazon sẽ phải chi ít tiền hơn cho quảng cáo trên Google, và Amazon cũng sẽ kiểm soát thị trường nhiều hơn. Tháng 10 năm 2015, thăm dò 2.000 người tiêu dùng Mỹ cho thấy 44% trong số họ tìm trực tiếp trên Amazon, so với 34% dùng các trang tìm kiếm như Google hay Yahoo.11 Eric Schmidt, chủ tịch điều hành của Google, thừa nhận xu hướng này. “Mọi người không nghĩ Amazon là cỗ máy tìm kiếm”, Schmidt nói, “nhưng khi tìm mua thứ gì đó, thường là bạn lên tìm trên Amazon”.12 Có lẽ gây tranh cãi hơn cả là quyết định của Jeff Bezos tiến vào thị trường điện toán đám mây, với dịch vụ Amazon Web Services (AWS). Bỗng nhiên Amazon có hàng loạt đối thủ cạnh tranh khác, như IBM. Một nhà bán lẻ đang làm gì trong mảng điện toán đám mây? AWS giúp Amazon dễ dàng tăng quy mô hoạt động để đáp ứng tăng trưởng sau này, cho phép Amazon học hỏi từ các công ty thương mại điện tử khác cũng trên nền tảng AWS. Nó cũng cho phép Amazon biến các máy chủ web nhàn rỗi thành doanh thu. Như vậy , AWS vừa là cách để Amazon xây dựng tiềm lực công nghệ để trở thành gã khổng lồ trên Internet, đồng thời kiếm lời từ tiềm lực này.   Mời các bạn đón đọc Kinh Doanh Trong Thời Đại 4.0 của tác giả Sunil Gupta.