0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh

“Tôi không trả lương để anh báo cáo các vấn đề. Tôi trả lương để anh tìm kiếm các giải pháp.” - Bất kỳ ai đi làm cũng sẽ phải đối mặt với tuyên bố đầy thách thức này. Nhưng liệu bao nhiêu người có thể đáp ứng được kỳ vọng của các vị quản lý? Để thực hiện được cả hai nhiệm vụ: Giúp nhân viên đáp ứng kỳ vọng của lãnh đạo, và giúp các sếp lựa chọn được giải pháp tối ưu, David Cotton đã viết cuốn "Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh" - tổng hợp 68 công cụ hữu ích nhất để giải quyết toàn diện các vấn đề. Xuyên suốt tác phẩm, Cotton nói về “các vấn đề trong doanh nghiệp” như một khái niệm nền tảng cho mọi tổ chức. Bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… bạn đều có thể áp dụng linh hoạt các phương pháp được miêu tả trong sách thông qua các hướng dẫn và ví dụ cụ thể. Các công cụ trong sách rất đa dạng, bao gồm cả công cụ cho các cá nhân, nhóm nhỏ đến công cụ cho nhóm lớn. Mỗi khi giới thiệu một công cụ, Cotton đều trình bày theo cấu trúc: Diễn giải (Công cụ này là gì) - Khi nào nên sử dụng - Bạn cần chuẩn bị gì - Sử dụng công cụ như thế nào – và Những điểm cần lưu ý khi sử dụng. Hãy sử dụng "Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh" như một cuốn cẩm nang "hướng dẫn" trên bàn làm việc, bởi đây là một trong những cuốn sách dễ hiểu và bao quát nhất về các phương pháp giải quyết vấn đề đã được sử dụng bởi những doanh nhân hàng đầu thế giới. *** D avid Cotton từng làm việc 21 năm tại các công ty kiểm toán như Arthur Andersen và PricewaterhouseCoopers (PwC) trước khi trở thành giảng viên tự do vào năm 2002. Ông từng làm việc tại bốn châu lục và hơn 40 quốc gia, đem đến một loạt các chương trình đào tạo về quản lý, lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, mạng lưới kinh doanh, cách xây dựng sự tự tin, cách làm việc với những người khó hợp tác, quản lý các thay đổi, chiến lược kinh doanh, huấn luyện và đào tạo. Khách hàng của David trải rộng từ chính quyền địa phương tới chính phủ, bao quát hầu hết các cấp như Nghị viện châu Âu, Ủy ban châu Âu và nhiều cơ quan trực thuộc, Liên Hợp Quốc, BBC, Bộ Ngoại giao Syria, Ủy ban Liên bang Nga, MOD Croatia, PwC, hầu hết các công ty dầu khí Trung Đông, trường Kinh doanh Manchester và nhiều tổ chức khác. Ông là thành viên của Viện Anh Quốc về Học tập và Phát triển, Viện Lãnh đạo và Quản lý, đồng thời có chứng chỉ về Đào tạo và Phát Triển, Liệu pháp Thôi miên và Lập trình Ngôn ngữ Tư duy (NLP). Ông đã cho ra mắt rất nhiều bài viết và hơn chục cuốn sách, bao gồm cuốn Key Management Development Models (Tạm dịch: Các mô hình phát triển quản lý then chốt) được xuất bản bởi FT Publishing năm 2015. Trong thời gian rảnh, David thường viết bài bình luận trên một tạp chí âm nhạc chuyên ngành và nhà sưu tầm nhạc cụ. Ông đã cho ra mắt hơn 800 bản nhạc và thường xuyên biểu diễn với ban nhạc của mình. Ông cùng vợ chơi bóng vồ1 trong câu lạc bộ địa phương và ông chơi gôn cực kỳ tệ. 1. Bóng vồ là bộ môn thể thao xuất xứ từ Pháp, người chơi sẽ đánh bóng vào các lỗ trên một mặt sân hình bát giác. Lời cảm ơn và yêu thương dành tặng Jane, Philippa và Victoria Cotton. *** T ôi khá yêu thích việc giải quyết các vấn đề. Vị sếp xuất sắc nhất của tôi đã dạy cho tôi một điều khi mới bắt đầu sự nghiệp: “Tôi không trả lương để anh báo cáo các vấn đề. Tôi trả lương để anh tìm kiếm các giải pháp. Khi nào anh nghĩ ra thì quay lại gặp tôi.” Với một chuyên viên trẻ tuổi, đây là một thông điệp lớn. Hầu hết các sếp sau đó của tôi đều có phản ứng tích cực hơn nhiều khi được đề nghị lựa chọn giải pháp tốt nhất so với giải quyết một vấn đề. Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh là tập hợp các công cụ, phương pháp, ý tưởng và cách tư duy về giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Cuốn sách tổng hợp các ý tưởng từ nhiều nguồn - từ các phương pháp giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống cũng như sáng tạo, cho đến việc sử dụng các phương án cộng tác trên quy mô lớn. Với nhiều phương pháp được nêu trong cuốn sách, bạn có thể tăng hoặc giảm quy mô để phù hợp với số lượng người sử dụng chúng: từ một người cho đến hàng ngàn người. Một vài phương pháp là dạng biến thể của các phương pháp khác, trong khi vài phương pháp lại bao gồm nhiều dạng biến thể. Thủ thuật dành cho bạn (với tư cách là người sử dụng), hãy chọn một phương pháp có vẻ phù hợp với vấn đề bạn đang có, sau đó thay đổi để nó thích ứng với bạn. Không có phương pháp nào hoàn toàn bất biến, tức không có cách giải quyết duy nhất cho một vấn đề. Bạn có thể kết hợp các phương pháp để tạo ra một cách làm hiệu quả hơn. Vài năm trước, tôi đã may mắn được tham gia khóa đào tạo của Ủy ban châu Âu có tên gọi “Nghệ thuật lãnh đạo hợp tác1 (AOPL)”. Nó chủ yếu được dựa trên “Nghệ thuật tổ chức” - một cách tiếp cận mới để tận dụng trí tuệ tập thể và có thể áp dụng cho số lượng người tham gia khác nhau trong quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Điểm mấu chốt của phương pháp này là: khi cách tư duy tập thể được tổ chức tốt, nó sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với khi phụ thuộc vào một nhóm nhỏ lãnh đạo, tức là có một sức mạnh thực sự từ tập thể. Trong nhiều tổ chức, những lãnh đạo cấp cao thường cố gắng giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách gần như độc lập, và không tham vấn ý kiến của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi quyết định ấy. AOPL đã mở rộng tầm nhìn của tôi, giúp tôi tiếp cận với những phương pháp có thể áp dụng cho những tập thể lớn cùng làm việc để giải quyết vấn đề và đưa ra những quyết định quan trọng cho cả họ và những người mà họ phục vụ. 1. Participatory Leadership - Lãnh đạo hợp tác: Khi lãnh đạo không chuyên quyền và tạo điều kiện để các nhân viên khác (bao gồm cả cấp dưới) tham gia vào quá trình quyết định. Quá trình giải quyết vấn đề có thể đem lại sự thoả mãn sâu sắc, và phương pháp hợp tác để giải quyết vấn đề có thể tạo nên sức mạnh nội tại. Rất nhiều cơ quan đề cao kỹ năng làm việc nhóm và liệt kê nó trong danh sách những phẩm chất và năng lực công ty kỳ vọng. Khi mọi người cùng làm việc để hướng tới mục tiêu chung, điều này sẽ tạo ra cảm giác phấn chấn - sự phấn khích thực sự - kéo mọi người lại gần nhau hơn, tạo ra sự kết nối và tinh thần đồng đội, qua đó đạt được nhiều lợi ích khác cho công ty. Những mục đích cá nhân được đặt sang một bên và mọi người bắt đầu nhận ra rằng khi làm việc tập thể, họ có thể đạt được nhiều thành tựu hơn so với khi họ làm việc cá nhân hay hợp tác với các bộ phận rời rạc trong doanh nghiệp. Hầu hết các phương pháp hợp tác giải quyết vấn đề được trình bày ở đây sẽ phủ nhận những người có ưu thế, xông xáo hoặc nhân viên lâu năm có tiếng nói quan trọng hơn. Thay vào đó, mọi người đều có quyền như nhau khi nêu lên quan điểm, và những người trầm lặng hơn sẽ được trao quyền đưa ra ý kiến - một quyền có thể đã bị tước khỏi họ trong quá trình làm việc hằng ngày. Ý tưởng càng được lan rộng thì càng nhiều phương án sáng tạo, chu toàn và hữu ích cho nhiều người sẽ được đưa ra. Sẽ cần sự can đảm nhất định từ cấp lãnh đạo để từ bỏ một số thẩm quyền mà họ có, qua đó cho phép cấp dưới lên tiếng nhiều hơn. Điều này đồng thời làm tăng sự tôn trọng mà mọi người dành cho bạn với tư cách là người lãnh đạo. Thời kỳ của chế độ lãnh đạo kiểm soát và ra lệnh đã kết thúc rồi. Những người vẫn giữ khư khư tư tưởng đó sẽ nhận ra họ ngày càng bị cô lập với đội ngũ lao động của mình. Thế hệ trẻ - thế hệ Y (Millennials) - sẽ không vì bạn có chức quyền hay lương cao hơn mà tôn trọng bạn. Thay vào đó, họ kỳ vọng sếp của mình sẽ làm điều gì đó xứng đáng để nhận được sự tôn trọng. Họ đã trưởng thành trong một xã hội mà khoảng cách giữa họ và cha mẹ, thầy cô được thu hẹp. Xác suất họ cười nhạo những phát ngôn thể hiện quyền lực sẽ tương đương với xác suất họ xem xét chúng một cách nghiêm túc. Thế hệ trẻ biết nhiều về thế giới hơn, và thường họ có nhận thức xã hội tốt hơn so với các thế hệ trước ở cùng độ tuổi. Thế hệ lớn tuổi thường muốn “nhào nặn” những người trẻ tuổi theo các khuôn mẫu của mình, nhưng những người trẻ thường không lưu lại một công ty đủ lâu để bị thay đổi. Thực ra, họ có xu hướng liên tục thay đổi lĩnh vực nghề nghiệp của mình trong suốt hành trình sự nghiệp. Gần đây tôi đã tổ chức một buổi hội thảo cho một tổ chức nghề nghiệp lớn. Những người tham gia thuộc đủ mọi cấp bậc, từ những trợ lý mới được bổ nhiệm cho đến những đối tác cấp cao. Một đối tác đã tuyên bố rằng mọi người trong khán phòng đều chung một mục tiêu là trở thành đối tác của tổ chức. Tôi đã đưa ra ý kiến rằng hầu hết mọi người hoặc sẽ không ở lại đủ lâu để trở thành một đối tác, hoặc không hề có ý định đó. Đối tác cao cấp đó đã đề nghị mọi người biểu quyết, và trong số khoảng 30 người có mặt trong phòng, chỉ hai người thể hiện mong muốn đạt tới cấp đối tác. Thế hệ Y muốn trở thành một phần trong quá trình đưa ra quyết định (bất kể mức kinh nghiệm làm việc mà họ có), và nhiều phương pháp được mô tả trong cuốn sách sẽ cho phép họ có tiếng nói. Việc họ không có kinh nghiệm như các cán bộ cấp cao không quan trọng. Góc nhìn mới mẻ và sự tích cực của họ có thể sẽ đem lại một nguyên liệu mới cho quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định vốn đã rất nhàm chán. Những người gạo cội có thể tìm ra nguyên nhân khiến công việc không thể hoàn thành. Những người trẻ có thể mang tới nhiệt huyết để tìm ra các cách giúp thực hiện ý tưởng. Cuốn sách sẽ cung cấp các phương pháp giúp kết nối những người ở mọi cấp bậc khác nhau để cùng giải quyết vấn đề. Chúng là những phương pháp bất ngờ, vui tươi và sôi nổi. Nhằm có được sự đối chiếu tốt nhất, tôi cũng cho vào đây một vài phương án giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống. Xuyên suốt cuốn sách, tôi sẽ nói về “các vấn đề trong doanh nghiệp” như một khái niệm nền tảng cho mọi tổ chức. Bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… các phương pháp được mô tả ở đây sẽ có tác dụng cho trường hợp của bạn, hoặc bạn có thể thay đổi nó một chút để phù hợp với mình. Trong sách có các ví dụ hướng dẫn, và nếu chúng thuộc một lĩnh vực khác với chuyên môn của bạn, bạn vẫn có thể dễ dàng thay đổi chúng để thích nghi với hoàn cảnh của mình. Đồng thời, xuyên suốt cuốn sách tôi cũng sẽ nói về cách tổng hợp ý tưởng. Xét trên mức độ đơn giản nhất, tổng hợp ý tưởng chính là thu thập và ghi lại các ý tưởng cho đến khi không còn ý tưởng mới nào được đưa ra. Bản thân cách tổng hợp ý tưởng theo kiểu chuẩn mực và truyền thống lại không thực sự hiệu quả, bạn sẽ biết nguyên nhân khi đọc về phương pháp Tổng hợp ý tưởng thuận theo não bộ ở phần sau, nhưng cần lưu ý rằng tiền đề cơ bản của tổng hợp ý tưởng chính là nền móng của rất nhiều phương pháp được viết trong cuốn sách này. Tôi gọi những người đóng góp vào quá trình giải quyết vấn đề là người tham gia. Bạn sẽ tìm thấy hướng dẫn về các bước chuẩn bị nhằm khiến họ trở thành những người tham gia hữu ích! Khi bạn đọc về các công cụ, mô hình hoặc ý tưởng, bạn sẽ tìm thấy đầy đủ thông tin về cách áp dụng công cụ đó trong thực tế cùng nguồn thông tin để bạn tìm hiểu thêm (nếu có). Trong nhiều trường hợp, hãy áp dụng chúng ngay lập tức vào công việc của bạn. Có một vài phương pháp hoàn toàn do tôi sáng tạo, và đây là tài liệu duy nhất bạn có thể đọc về chúng. Cuốn sách này sẽ giúp bạn: ■ Tổ chức lại vấn đề nhằm giải quyết chúng (và đồng thời giúp ích cho quá trình đưa ra quyết định). ■ Tìm (các) giải pháp cho các vấn đề khó. ■ Tận hưởng quá trình giải quyết vấn đề, dù bạn thực hiện điều đó một mình hay với những người khác. ■ Suy nghĩ sáng tạo hơn, và dần dần các giải pháp sẽ bắt đầu xuất hiện. ■ Tự tin hơn khi đưa ra quyết định, biết rằng bạn đã đánh giá mọi khả năng trước khi cam kết với những giải pháp đó. Nhằm có được kết quả tốt nhất từ cuốn sách, bạn cần: 1. Đọc phần giới thiệu về những rào cản thường thấy khi giải quyết và tổ chức lại vấn đề cũng như các bước khi giải quyết vấn đề. 2. Xác định bạn sẽ cố gắng giải quyết vấn đề đó một mình, với một nhóm nhỏ hay với một nhóm lớn. 3. Sử dụng Phần 1: Sử dụng công cụ nào và khi nào? Nếu vấn đề của bạn thuộc nhóm các chủ đề chung, hãy sử dụng bảng chỉ dẫn thứ nhất: a) Tìm ra nhóm phương pháp phù hợp nhất cho vấn đề của bạn. b) Nhìn vào các cột phía bên phải và tìm phương pháp hỗ trợ tốt nhất cho quy mô người tham gia giải quyết vấn đề của bạn. c) Đọc lướt qua các phương pháp được liệt kê để tìm phương pháp có vẻ hợp lý nhất. Nếu bạn có một vấn đề cụ thể, hãy sử dụng bảng chỉ dẫn thứ hai. Nó sẽ chỉ cho bạn những phương pháp có thể dùng riêng hoặc kết hợp với những người khác (có thể áp dụng trực tiếp hoặc cần thay đổi một chút). Đừng quên bạn có thể kết hợp các công cụ và phương pháp với nhau để tạo nên một công cụ hiệu quả hơn cho việc giải quyết vấn đề. Tôi hy vọng rằng bạn sẽ yêu thích cuốn sách và cảm thấy nó bổ ích. Tôi sẽ rất vui lòng nhận các phản hồi về thành công của bạn, các cách cải tiến thông minh cho những phương pháp, hoặc cách bạn đã áp dụng những công cụ trong cuốn sách này. David Cotton Email: [email protected] Web: www.davidcotton.co.uk Twitter: davidcottonuk *** Giao tiếp là một phần thiết yếu trong cuộc sống hằng ngày. Kể cả trong kinh doanh. Thương trường và nội bộ công ty không chỉ là những con số, mệnh lệnh, giấy tờ, mà còn có cả giao tiếp. Có phải có những lúc hiếm hoi bạn và quản lý của bạn trao đổi với nhau về công việc, và bạn đã lỡ dùng một (cụm) từ không phù hợp, hoặc làm một điệu bộ không nên làm, mà bây giờ nghĩ lại bạn vẫn còn cảm thấy xấu hổ? Những khoảnh khắc đó cũng là giao tiếp. Nếu như giao tiếp với người thân đã quan trọng, giao tiếp ở chốn công sở cũng quan trọng chả kém. Nó là chất xúc tác làm công việc trôi chảy, là “nước tiên” làm mềm hóa những cục đá khó khăn cứng đầu. Nếu giao tiếp ở công sở tốt, công việc của bạn sẽ trơn tru, thuận lợi. Nhưng lỡ bạn gặp vấn đề thì sao? Vậy bạn hãy thử đọc cuốn “Nghệ thuật giải quyết các vấn đề giao tiếp” của Nannnette Rundle Carroll. Với tầm bao quát rộng và nhiều ví dụ thực tế và sinh động trong cuốn sách, tôi tin không ít thì nhiều, bạn cũng sẽ tìm ra giải pháp hoặc một phần giải pháp cho những vấn đề mà bạn đang lo lắng. Cuốn sách có ba phần: Phần I – Bí kíp tạo dựng và duy trì mối quan hệ truyền cảm hứng Phần II – Sử dụng kỹ năng quy trình để ngăn chặn và giải quyết các vấn đề giao tiếp Phần III – Điều khiển các cuộc Hội thoại hợp tác Trong đó, theo tôi, những nội dung quan trọng nhất là Chương 4, Chương 6 và Chương 7 (Phần II) và Chương 8 (Phần III).  Chương 4 đề cập về công cụ giao tiếp và ở Chương 8, tác giả sẽ tiếp nối giải thích rõ ràng hơn một vấn đề then chốt được đề cập ở cuối Chương 4. Chương 6 nói về thói quen phán đoán trong công việc và Chương 7 thì nói về những vấn đề liên quan đến con người. Bạn cũng nên xem qua Chương 11 vì nội dung chương này cũng rất hữu ích chứ không thừa.   Một trong những vấn đề nghiêm trọng thường xảy ra trong các công ty là việc bất hòa giữa các nhân viên, hoặc giữa nhân viên và quản lý. Bất hòa về nhiều mặt, về nhiều vấn đề. Nguyên nhân chính dẫn tới những bất hòa không đáng có kể trên chính là Thói quan Phán đoán, hay nói nôm na là Gán Mác. Và với ý nghĩa Tiêu Cực.            “Cô ta làm việc không tận tâm” “Anh đó thật là lười biếng” “Sao lại có thể loại đó được nhỉ?  Người gì mà chẳng quan tâm tới công việc gì cả!” Gán mác cho ai đó có thể làm thỏa mãn cái tôi của người đóng mác ngay tức thì nhưng về lâu về dài thì hành động này (dù có thành lời hay không) lại không có ích gì mấy. Gán mác phá hủy không khí thân thiện trong công ty, làm mọi người kỳ thị nhau, bới móc nhau, và ghê gớm nhất là, làm giảm hiệu suất công việc. “Một đầu mối mà xung đột về giao tiếp tồn tại khi mọi người phán đoán về ai đó dưới góc nhìn tiêu cực. Việc gán mác hoặc gọi tên không mang lại cách giải quyết vấn đề hoặc sự giao tiếp.” (trích Chương 6) “Những dự đoán này sinh ra sự đổ tội”. (trích Chương 6)  Gán mác khiến cho mọi người không thể tin tưởng lẫn nhau. Gán mác khiến cho những xung đột và hiềm khích kéo dài âm ỉ. Gán mác còn tạo ra nhiều cảm xúc tiêu cực khó chịu khác như: cảm giác bị ức hiếp, cảm giác không được thông cảm, cảm thấy đối phương không chịu hiểu mình,… và sau cùng là sự đổ tội. Và kết quả cuối cùng là: áp lực công việc đè nặng, hiệu suất công việc sút kém, và chất lượng công việc không được như ý. Đó, bạn thấy sợ chưa? Rõ là vậy, gán mác không giúp ích được gì cho công việc. Thế sao người ta lại cứ tiếp tục gán mác, trong khi chỉ cần kiên trì một tí để tìm ra vấn đề thì mọi chuyện đã có thể dừng lại được rồi. Vì thế, ta cần phải phá vỡ thói quen chủ quan không có ích này. Nếu ta nhìn nhận sự việc theo hướng khách quan và đầy đủ thì hẵn ta đã nhìn ra được nguyên nhân thật sự của vấn đề để từ đó có cách giải quyết triệt để.      “Dưới đây là quy trình bốn bước mà bạn có thể sử dụng để gỡ bỏ phán đoán: Tuyên bố vấn đề - định nghĩa của bạn về vấn đề (kẻ trốn việc, độc đoán…) Chỉ ra các cách ứng xử thực tế - điều mà bạn mắt thấy tai nghe. Kiểm chứng lại “sự thật” và loại bỏ mọi phán đoán. Tiếp tục kiểm chứng cho đến khi bạn làm rõ sự thật và các cách ứng xử thực tế - chứ không phải quan điểm của cá nhân bạn. Cân nhắc đến danh sách các cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động. Quyết định cách giải quyết hoặc các bước hành động tối ưu.” Từ quy trình này, tác giả kể ra rất nhiều ví dụ minh họa mang tính thực tế cao cho việc gỡ bỏ phán đoán. Các nhân vật trong các câu chuyện đều xử lí tình huống khá khéo léo nhờ vào việc áp dụng quy trình trên. Hơn tế nữa, họ còn gỡ bỏ được cái mác mà họ đã gán vào người đồng nghiệp của mình. Đó mới là điều quan trọng nhất mà quy trình này muốn đạt được. Và khéo léo ở đây có nghĩa là bạn phải nói năng có chọn lựa từ ngữ. Nói trắng ra là bạn phải biết dùng từ ngữ tinh tế. Như vậy đối phương sẽ không có cám giác khó chịu hay bị dò xét, đồng thời họ cũng dễ mở lòng với bạn hơn và vấn đề dễ dàng được giải quyết hơn. Đừng tưởng “tinh tế” đồng nghĩa với nữ tính. Nó chẳng có liên quan gi tới nữ tính cả. Hãy nhìn Michelle Obama, hãy nhìn Steve Jobs đi kìa. Hay Martin Luther King nữa. Họ là những nhà hùng biện giỏi (okay, hình như hình như vậy là hơi quá cho Steve Jobs) và chẳng phải họ đều dùng từ một cách rất tinh tế đấy sao? “Nhà quản lý tạo ra nhiều ảnh hưởng nên việc chọn từ ngữ cẩn thận – ngôn từ thực tế và thân thiện là điều rất quan trọng. Từ ngữ có thể nâng cao và thúc đẩy giao tiếp trong công việc và các mối quan hệ, thậm chí khẳng định quyền thống trị hoặc mời gọi những mối quan hệ thân thiết. Chúng thể hiện sự tôn trọng, lịch sự hay phản đối. Cân nhắc các cặp từ sau đây và mối liên hệ giữa chúng: các chuyến công tác/việc làm vô bổ; nổi tiếng/tai tiếng; kinh tế/rẻ mạt; tò mò/chọc ngoáy; giàu kinh nghiệm/thủ cựu; trẻ trung/thiếu kinh nghiệm. Sự nghèo nàn và thiếu tinh tế trong cách chọn lựa từ ngữ (bao gồm cả việc phán đoán và gán mác) sẽ hình thành một bức tường thay vì cây cầu. Nó có thể tạo ra xung đột và bị suy diễn thành thiếu quan tâm. Từ ngữ thiếu tinh tế dẫn đến sự đổ tội, hiểu nhầm và giết chết giao tiếp. Việc lựa chọn từ ngữ ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người và tạo ra môi trường tin tưởng , tôn trọng lẫn nhau. Các từ ngữ trung tính hoặc tích cực thể hiện sự cảm thông và quan tâm, tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở và mang lại những giải quyết hay. Chúng có thể khiến các nhân viên lắng nghe những phản hồi tích cực hơn và cảm thấy được chào đón khi đưa ra phản hồi. Nhà quản lý thân thiện hoặc uy tín được thể hiện qua việc sử dụng ngôn ngữ tích cực. Họ không bao giờ phán đoán hoặc gán mác cho bất kỳ ai.” Tóm lại, hãy nhìn nhận vấn đề thật đầy đủ và nói năng ý nhị nhé. Và, gỡ bỏ cái mác bạn đã gán cho nhân viên/đồng nghiệp/cấp trên/cấp dưới chỉ là bước đầu tiên trong việc tháo gỡ những vấn đề liên quan đến con người. Đây là nội dung chính của Chương 7. Bạn đang nghĩ rằng “vấn đề liên quan đến con người” là thuộc chuyên môn của phòng Nhân sự, đúng không? Có thể bạn đúng, nhưng trong phạm vị cuốn sách này thì không. Nó vẫn thuộc vấn đề giao tiếp vì thật ra nó ám chỉ “các xung đột khó giải quyết giữa con người với con người, hoàn toàn trái ngược với các vấn đề về công việc hay kỹ thuật.” (nghe sặc mùi Nhân sự nhỉ?) Vậy, nguyên nhân là gì? “Mọi người thường có nền tảng và quan điểm khác nhau nên việc làm rõ những hiểu lầm và các vấn đề về con người một cách khách quan để những người khác có thể hiểu rõ là điều rất khó” Tiếp đó, tác giả làm rõ quan điểm này bằng cách đưa ra các nhân tố gây ra các vấn đề về giao tiếp, ví dự như: Không đủ kết nối trực tiếp Thiếu kỹ năng lắng nghe Xung đột tính cách,... Mỗi nhân tố đều được giải thích rõ ràng, dễ hiểu và kèm theo một số gợi ý nhỏ nhằm giải quyết xung đột giao tiếp nhanh chóng. Tiếp sau đó, tác giả lại rót cho chúng ta những mẹo rất rất thực tế để ngăn chặn các vấn đề đó. Tập trung vào các yếu tố tích cực và giả sử rằng các đồng nghiệp của mình đều có định hướng tốt nhất. Giao tiếp thường xuyên và ổn định giữa các nhóm để tạo niềm tin và hạn chế sự chắc chắn. Giúp người khác tìm ra cách làm rõ những lo lắng của chính họ và xây dựng mối quan hệ. Một số quản lý cần nhắc nhở bản thân không phán đoán hoặc kết luận vội vàng. Thời gian có thể mang lại cách giải quyết vấn đề hợp lý nhất. Chấp nhận một thực tế rằng mọi người lắng nghe bạn không có nghĩa họ sẽ làm theo cách của bạn. Hãy thể hiện mong muốn có được sự hợp tác của mọi người cho kỳ vọng của bạn là điều rất quan trọng. Một trong những cách tốt nhất để ngăn chặn các vấn đề xảy ra với mọi người là cụ thể hóa những thực tế hoặc những điều mắt thấy tai nghe. Việc phán đoán khiến các vấn đề liên quan đến con người gia tăng và làm nảy sinh các vấn đề mới. Đó là giao tiếp không trực tiếp, thiếu hiệu quả và gây tổn thương cho mọi người cũng như danh tiếng của họ. Và từ đây, tác giả khái quát lên thành một quy trình ba bước nhằm mục tiêu giải quyết các xung đột về giao tiếp giữa người với người.       1.Đưa ra vấn đề       2.Làm rõ vấn đề và xác định các thực tế cần giải quyết      3.Quyết định các bước hành động Sau đó, tác giả lại đưa ra rất nhiều dẫn chứng thực tế/ những tình huống vốn tạo ra những xung đột về giao tiếp, và áp dụng quy trình ba bước kể trên để giải quyết. Các quản lý và nhân viên nên đọc phần dẫn chứng này vì không chỉ sẽ nắm rõ quy trình ba bước, mà còn có thêm những gợi ý, những hướng đi cho các xung đột thường gặp hàng ngày như cơm bữa. Theo tôi, Chương 7 có nội dung vô cùng quan trọng và được tác giả phân tích đầy đủ và cẩn thận. Đây cũng là chương được viết tốt nhất trong cả cuốn sách. Bạn nên đọc Chương 6 rồi đọc tới Chương 7, vì nội dung Chương 6 sẽ được đề cập lăn tăn ở Chương 7. Nhưng bạn có thể đọc Chương 7 trước nếu bạn muốn đọc gấp những gợi ý giải quyết xung đột giao tiếp từ tác giả. Một nội dung quan trọng trong cuốn sách này nằm ở Chương 4 – Quản lý quy trình làm việc: Các công cụ giao tiếp. Thoạt nghe tên chương, ta sẽ khó hình dung nội dung chương nói về vấn đề gì. Thật ra, “công cụ giao tiếp” ở đây là chỉ những quy trình giao tiếp dùng để làm việc và quản lý công việc. Ở các công ty lớn thường có các quy trình kỹ thuật. Tác giả muốn áp dụng tính quy trình đó vào trong giao tiếp, tạo thành các quy trình giao tiếp dùng để làm việc và quản lý công việc. Và vì quy trình vốn có tính logic và dễ hiểu đối với mọi người nên chúng có thể làm dịu bớt những căng thẳng trong các cuộc gặp mặt. Theo tôi, cái gọi là “quy trình giao tiếp” này phù hợp với những công ty và tập đoàn lớn hơn là những công ty nhỏ hay siêu nhỏ. Dầu vậy, đây cũng là một ý tưởng hay và rất đáng suy ngẫm phải không nào? Cũng như trong Chương 6 và Chương 7, tác giả đưa ra các ví dụ về quy trình làm việc mang nhiều yếu tố giao tiếp.     Dưới đây là một số bước của quy trình bán hàng điển hình: Trước khi bán hàng Liên hệ ban đầu Thỏa thuận về quy trình mua bán giữa khách hàng và nhân viên kinh doanh Định giá Diễn giải – bằng chứng về giá trị Thỏa thuận mua và đàm phán về hợp đồng Quá trình hậu mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng Như các bạn cũng có thể thấy, đây là quy trình bán hàng có ký hợp đồng. Việc giao tiếp giữa nhân viên kinh doanh và khách hàng đã chiếm hơn một nửa quy trình. Muốn cho việc giao tiếp này diễn ra suôn sẻ, cần nhất đó là bước “Trước khi bán hàng” – chủ yếu là tìm hiểu khách hàng đầy đủ và thật kỹ lưỡng trước khi liên hệ với họ. Thế nào là đầy đủ và kỹ lưỡng sẽ tùy thuộc vào mỗi công ty/cá nhân và cả khách hàng nữa. Nếu khách hàng vốn là người dè dặt và tiết lộ ít thông tin thì cũng không dễ mà tìm hiểu cho sâu. Ví dụ thứ hai mà tác giả đưa ra về Quy trình Làm việc đó là Quy trình Quản lý dự án. Không ai có thể chối cãi tầm quan trọng của các dự án đối với một công ty. Thế nên quản lý dự án là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Vậy Quản lý dự án là những công việc gì? Quản lý dự án bao gồm việc chỉ rõ các bước thực hiện của dự án trong chu kỳ phát triển, ước lượng thời gian thực hiện, và đề xuất hệ thống lên lịch trình chính thức để có thể dễ dàng thay đổi khi ngày càng có nhiều dự án được quản lý liên phòng ban hoặc bộ phận. Việc sử dụng một quy trình cụ thể để quản lý một dự án, cũng như sự phối hợp giữa  các phòng ban với nhau, giúp “cải thiện hiệu suất, sự lơ là và giảm thiểu tói đa việc làm lại”. Đó là hai nội dung quan trọng nhất trong Chương 4. Ngoài ra còn một số các nội dung khác như:        Quản lý quy trình công việc        Sử dụng cuộc họp để tối ưu hóa việc giao tiếp        Dùng báo cáo tiến độ để tối đa hóa việc giao tiếp        Đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn (phần này được nói kỹ ở Chương 8) Khi quản lý một dự án/nhân viên, thì giao tiếp giữa người và người là chuyện không thể tránh khỏi. Giao tiếp công sở chắc chắn không thể thiếu việc đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn. Vì chúng là một phần của công việc. Kỳ vọng và Hướng dẫn, hai khái niệm này dễ hiểu nhất trong số chúng. Vậy còn Phản hồi. Phản hồi là gì? Phản hồi là góp ý trực tiếp về cách làm việc của mọi người trong mối tương quan với các kỳ vọng và mục tiêu. Giao tiếp này cần sự trung thực và thân thiện, được đưa ra để giúp nhân viên giảm áp lực và sự thiếu chắc chắn để hoàn thành được mục tiêu của họ. Phản hồi nên được đưa ra trực tiếp hoặc qua điện thoại ngay lập tức. Từ định nghĩa này, tác giả phân loại hai loại Phản hồi thường gặp trong công sở: Phản hồi Tích cực và Phản hồi Chuyển hướng. Đúng như tên gọi, Phản hồi Tích cực làm rõ những cách ứng xử tích cực và được khuyến khích. Còn Phản hồi Tiêu cực được đưa ra nhằm đề nghị nhân viên thay đổi cho tốt hơn, đáp ứng mục tiêu và kỳ vọng của công ty. Từ đây, tác giả đưa ra quy trình sử dụng cho từng loại phản hồi. Không như những phần khác, tác giả chỉ đưa ra một ví dụ áp dụng cho từng quy trình, dù chúng vẫn thực tế. Bất chấp việc bạn sử dụng loại phản hồi nào, bạn vẫn cần nhớ: nếu bạn đưa ra phản hồi là để châm chích người khác thì bạn sẽ chỉ chuốc thêm rắc rối thôi, kể cả khi bạn có là quản lý đi nữa. Ngược lại, nếu bạn đưa ra phản hồi với tinh thần hợp tác và tôn trọng, bạn cũng sẽ nhận lại những điều đó từ đối phương. “Phản hồi hiệu quả liên quan đến quy trình và mối quan hệ. Phản hồi hiệu quả cũng yêu cầu các cuộc trao đổi cộng tác va hiểu biết thông qua trực giác. Bạn cần biết bạn nói gì – đó là trực giác – dựa trên kinh nghiệm với nhân viên và trong các tình huống công việc trước đó. Bạn nên cẩn trọng với sự lựa chọn từ ngữ và giữ cho các phản hồi liên quan đến công việc được cụ thể và rõ ràng.” Tổng kết lại, đây là một cuốn sách mà các nhà quản lý lẫn nhân viên đều nên đọc. Nội dung hay, phá vỡ nhiều định kiến đã có từ lâu về giao tiếp trong kinh doanh và công sở, đồng thời lại đưa ra rất nhiều ví dụ. Chỉ có một điểm làm tôi không vừa lòng đó là cách sử dụng từ ngữ trong Chương 3 – hơi khó hiểu, nhất là về cuối chương. Có lẽ các bạn học chuyên ngành Kinh doanh hay Kinh tế sẽ hiểu hơn tôi. Mời các bạn đón đọc Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh của tác giả David Cotton.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Câu Chuyện Heineken
Vào một ngày mùa đông buồn tẻ vài năm trước, trụ sở chính của công ty quảng cáo Franzen Hey & Veltman (FHV) ngay bên ngoài Amsterdam đang ở trong tình trạng bất thường. Hai trong số các giám đốc của công ty, Giep Franzen và Tejo Hollander, đang lo lắng nhìn từ hành lang qua cơn mưa lất phất, nhìn một đoàn xe bất thường lướt tới lối vào. Ở phía sau xe giữa, một chiếc Bentley bọc thép khổng lồ, ngồi Alfred 'Freddy' Heineken, người nắm giữ đế chế bia Heineken trong tay. Chiếc xe limousine của anh ta bị kẹp giữa những chiếc xe hạng nặng của những 'cậu bé' đi cùng nhà sản xuất bia kể từ khi anh ta bị bắt cóc vào năm 1983. Ngày hôm trước, ba người trong số họ đã kiểm tra kỹ lưỡng tòa nhà FHV, khám xét căn phòng nơi Freddy ở để xem hai quảng cáo được đề xuất. và thậm chí kiểm tra máy chiếu để tìm các thiết bị bắn tiềm năng. Đội ngũ của FHV đã chuẩn bị cho màn chào sân sắp tới đến từng chi tiết cuối cùng. Họ không lãng phí nhiều thời gian vào các bài thuyết trình giới thiệu vì họ biết rằng Freddy không thể làm phiền khi nghe họ. Vào đêm trước của những sự kiện căng thẳng như vậy, đó là danh sách khách mời đứng đầu chương trình. 'Theo kinh nghiệm, chúng tôi biết rằng Freddy thích thể hiện sức mạnh của mình bằng cách đưa ra những quyết định gây sốc. Và lượng khán giả càng đông thì càng thôi thúc không thể kìm nén được ', một người trong số họ giải thích. "Vì vậy, mẹo là giữ cho danh sách lời mời càng ngắn càng tốt." Mặc dù nhiều doanh nhân cứng rắn bước qua các hành lang của công ty, những chuyến thăm hai lần một năm của Freddy luôn khiến những người trong giới quảng cáo phải bối rối. Họ đánh giá cao nhà tài phiệt lanh lợi vì bản năng quảng cáo và khả năng sáng tạo của ông. 'Nó không bao giờ ngừng làm chúng tôi ngạc nhiên. Marlies Ponsioen, cựu quản lý tài khoản Heineken tại FHV, cho biết. Nhưng các môn đệ của Freddy cũng biết rằng tâm trạng thất thường khó lường của anh ta có thể rất tàn khốc. Allan van Rijn, người đã đạo diễn các quảng cáo Heineken của FHV vào thời điểm đó, biết chính xác cách Freddy và những người phụ trách quảng cáo của anh ta hoạt động. Anh ấy giải thích rằng để chuẩn bị cho chuyến thăm của Freddy 'các nhân viên lễ tân đều đã làm tóc, dọn dẹp đống lộn xộn và những người quản lý mặc bộ đồ bà ba đẹp nhất của họ. Rốt cuộc, các khoản thế chấp của họ đang bị đe dọa. Sau đó, Freddy bước ra khỏi chiếc xe limo của mình với một bộ đồ nhàu nát và anh ta bước thẳng qua tất cả những chuyện nhảm nhí này. ' Bản thân Freddy thích nhắc lại rằng mối quan hệ huyền thoại của anh với quảng cáo được truyền cảm hứng từ một chuyến đi học đến trường của tập đoàn điện tử và chiếu sáng Philips ở Eindhoven. 'Họ không bán bóng đèn; họ bán ánh sáng, ông giải thích. Kể từ khi anh ấy trở về sau hai năm thực tập mở rộng ở Hoa Kỳ vào những năm đầu đôi mươi, cháu trai của người sáng lập Heineken đã tỉ mỉ xây dựng bản sắc của thương hiệu để nó thu hút người tiêu dùng trên toàn thế giới. Theo kế hoạch, ông trùm nhỏ bé đã đến sớm vào buổi chiều. Sau một vài cái bắt tay ở hành lang, anh được dẫn vào phòng họp đơn giản ở tầng một của văn phòng FHV, nơi có một máy chiếu được giấu sau tấm gương một chiều và một bên là màn hình ở phía bên kia. Khi đèn tắt và rèm được kéo ra, tất cả những người có mặt đều kín đáo quay sang Freddy Heineken và lo lắng xem xét những đường rãnh sâu trên khuôn mặt giống như chú chó chăn bò của anh ta. Các Một chút căng thẳng trên môi, một cái cau mày gợi ý quan tâm - ngay cả cách anh ta phì phèo điếu thuốc cực nhẹ dường như không bao giờ dứt của mình - có thể là điềm báo về một thảm họa sắp xảy ra. Xét cho cùng, Heineken là một trong những tài khoản được theo dõi nhiệt tình nhất trong lĩnh vực quảng cáo, và Freddy đã cai trị nó với góc cạnh chuyên chế đặc trưng cho toàn bộ vai trò lãnh đạo của ông. Kể từ khi giành lại được phần lớn cổ phần của gia đình mình tại Heineken vào những năm giữa hai mươi tuổi, Freddy đã cai trị một tập đoàn sản xuất bia hiệu quả chuyên sản xuất ra một loại rượu bia giòn. Điều này, ông đã biến thành một tập đoàn sản xuất bia với phạm vi quốc tế vô song, đồng thời vẫn theo dõi một cách gần như hoang tưởng về hoạt động kinh doanh rực rỡ và đặc biệt là danh tiếng của thương hiệu. Rất ít người bên ngoài Hà Lan nhận ra rằng Heineken không chỉ là tên của một loại bia mà còn là tên của vị vua chưa đăng quang của Hà Lan - một tỷ phú ngông cuồng nhưng hoàn toàn bình thường, người có thể vừa quyến rũ khó cưỡng lại vừa thô tục. Một số người phản đối, ông được những người khác ca ngợi vì đã biến một loại bia tương đối nhạt nhẽo thành một thương hiệu toàn cầu mang tính biểu tượng. Freddy có một vài quy tắc nghiêm ngặt để thành công. Chỉ ở Vương quốc Anh, Heineken mới làm sai công thức của mình - theo nhiều cách. Tuy nhiên, ngay cả ở đó, Freddy Heineken cũng được ca ngợi nhiều vì đã ủng hộ một chiến dịch quảng cáo kỳ quái đã trở thành biểu tượng và đưa Heineken đi đầu trong cuộc Cách mạng Lager. Nhân viên quảng cáo của FHV và Heineken đã dành khoảng ba tháng và 1,2 triệu guilders để xem quảng cáo của ông trùm. Sao chép một khái niệm trước đó, chúng bao gồm các đoạn phim ngắn, cắt nhanh đi kèm với các đoạn âm thanh phù hợp - ví dụ, có một ly bia văng qua quầy bar với âm thanh của động cơ gầm rú. 'Một lần nữa, ông Heineken?' Franzen nhẹ nhàng hỏi khi trục quay dừng lại. Bởi vì thông thường, khi Freddy thích quảng cáo, anh ấy mỉm cười hài lòng và yêu cầu xem chúng một lần nữa. Nhưng lần này chủ tịch trông có vẻ kém cỏi. "Không vui chút nào", anh ta càu nhàu - và điều đó, trong từ vựng của Heineken, tương đương với một bản án tử hình. Một trong những người tham gia cho biết: 'Nó giống như một ngọn núi lửa phun trào vào mặt chúng tôi'. 'Có một sự im lặng đến choáng váng. Tất cả chúng tôi đều trở nên trắng bệch. Chúng tôi biết rằng sẽ hoàn toàn vô nghĩa nếu phản đối. ' Vài tuần sau, những người làm quảng cáo bị sốc chỉ phát hiện ra điều gì đã xúc phạm Freddy: một đoạn phim ngắn với hai con chó đang âu yếm nhau dưới ghế quầy bar. Nó có nghĩa là một chút khó khăn, nhưng khi nhìn lại, ngay cả giám đốc cũng thừa nhận rằng Heineken đã đúng. Van Rijn nói: “Trước buổi thuyết trình, Freddy có lẽ đã uống một ly trong quán bar ở Amsterdam với Joe Bloggs. 'Anh ấy biết người xử lý máy chiếu ở cơ quan thậm chí còn giỏi hơn các giám đốc. Bằng cách đó, anh ấy có thể nói, không thất bại, công chúng sẽ phản ứng như thế nào. ' Thông thường trong những trường hợp như vậy, bụi sẽ nhanh chóng lắng xuống. Cảnh quay với những con chó đang chảy nước dãi đã được chỉnh sửa và sử dụng các quảng cáo. Một lần nữa Freddy Heineken đã có cách của mình, và với những bình luận ngắn gọn nhất. Trong những năm trước, Heineken đã gây chú ý vì nhiều lý do khác nhau, từ những món đồ chơi bắt mắt và cuộc phiêu lưu của tỷ phú đến tình bạn hoàng gia và vụ bắt cóc ngoạn mục. Nhưng khi đến với công ty của mình, Heineken đã tỏ ra không ngừng nỗ lực và hoàn toàn kiên định. Ông là người đứng sau câu chuyện phi thường của Heineken, được tạo nên từ những giao dịch mạo hiểm, cách tiếp thị thông minh và mức độ phù hợp. *** BARBARA SMIT là một nhà báo đã viết về các doanh nghiệp lớn choFinancial Times , International Herald Tribune và những người khác. Cuốn sách này được xây dựng dựa trên cuốn tiểu sử của cô về Heineken được xuất bản năm 1996, đã bán được gần 70.000 bản chỉ riêng ở Hà Lan. Cô cũng là tác giả của Pitch Invasion: Adidas, Puma and the Making of Modern Sport , được Metro mô tả là 'giống như Triều đại được viết lại bởi Le Cárre'. Cô ấy sống ở Pháp. *** Tất cả hoặc không có gì! Alfred 'Freddy' Heineken, người Hà Lan gây dựng thương hiệu sau Thế chiến thứ hai, thường thừa nhận rằng tài sản của ông bắt đầu từ họ của mình. Nếu có một chương trình máy tính để nghĩ ra các nhãn hiệu bia lý tưởng, nó có thể đã tạo ra 'Heineken'. Giống như nhiều loại bia phổ biến khác, cái tên này có ba âm tiết, nghe có vẻ thân thiện và mang âm hưởng của người Đức, gợi nhớ đến truyền thống sản xuất bia của tổ tiên. Kỳ lạ nhỏ, vì tên của bia Hà Lan là của Đức. Tên này có thể bắt nguồn từ Bremen, thành phố cảng Hanseatic ở miền bắc nước Đức. Được thành lập tốt trong thị trấn, Heinekens tự hào có huy hiệu của riêng họ, được phân chia theo một đường thẳng đứng với một bông hoa huệ ở bên phải và một cánh tay mở ở bên trái. Nhưng vào thế kỷ thứ mười tám, một số Heinekens đã định cư ở Cộng hòa Hà Lan, một quốc gia nổi tiếng với nền thương mại sung mãn cũng như thái độ tiến bộ đối với khoa học và tôn giáo. Hai thế hệ sau, những người nhập cư đã đến được Amsterdam, nơi họ điều hành một doanh nghiệp thịnh vượng và rất Hà Lan: Gerard Adriaan Heineken, người sáng lập nhà máy bia, là con trai của một nhà kinh doanh bơ và pho mát. Vào giữa thế kỷ 19, khi Gerard đang lớn, Amsterdam dường như đang ở trong tình trạng suy tàn. Những ngôi nhà đổ nát và mùi hôi thối nồng nặc bốc lên từ các con kênh đã nói lên sự suy tàn của một thành phố chỉ hai thế kỷ. trước đó, là một trong những cảng nổi tiếng nhất ở Châu Âu. Kể từ đó, thương mại đường biển đã làm cho Amsterdam trở nên giàu có đã bị người Anh và người Pháp tiếp quản. Được thúc đẩy bởi Cách mạng Công nghiệp, Anh, Đức và Hoa Kỳ đã trải qua quá trình mở rộng kinh tế khổng lồ khiến Hà Lan bị tụt hậu. Bốn cuộc chiến tranh Anh-Hà Lan từ năm 1652 đến năm 1684 đã làm kiệt quệ tài chính và càng làm suy yếu ảnh hưởng của Amsterdam. Gần một nửa số người của thành phố được đăng ký là người nghèo khổ và nghèo khổ. Heinekens sống tương đối thoải mái. Việc buôn bán pho mát đã được ông nội của Gerard khéo léo gây dựng và được cha anh, Cornelis Heineken, mở rộng quy mô. Gia đình càng trở nên sung túc hơn khi Cornelis kết hôn với Anna Geertruida van der Paauw. Là một góa phụ bụ bẫm, bà mang đến cuộc hôn nhân hai đứa con và gia đình chồng trước tích cóp được ở đồn điền Tây Ấn. Cornelis và Anna tiếp tục có bốn người con. Thứ hai của họ, Gerard, sinh năm 1841, là con trai đầu lòng của họ. Vào thời điểm này, dịch bệnh đã tàn phá các thị trấn của Hà Lan, và chỉ có ba người con của gia đình đến tuổi trưởng thành. Họ được nuôi dưỡng để tôn vinh công việc khó khăn, và Gerard lớn lên thành một chàng trai siêng năng, 'thích phiêu lưu và trái tim nhân hậu'. Khi cha qua đời vào năm 1862, Gerard, khi đó mới 21 tuổi, có thể dễ dàng dành những ngày còn lại của mình để sống nhờ tài sản của gia đình. Thay vào đó, anh giao việc buôn bán pho mát cho các thành viên khác trong gia đình và tìm cách tạo nên tên tuổi của chính mình. Vào tháng 6 năm 1863, ông phát hiện ra một nhà máy bia để bán không xa ngôi nhà của gia đình. Gerard nhanh chóng tổ chức một cuộc họp với hai trong số các giám đốc của nhà máy bia, và ngay tối hôm đó, anh đã viết một bức thư khẩn cấp cho mẹ mình để yêu cầu bà hỗ trợ tài chính. Den Hoyberch (The Haystack) đã từng là một nhà máy bia nổi tiếng - một trong những nhà máy lớn nhất ở Cộng hòa Hà Lan - nhưng nó đã giảm mạnh trong vài thập kỷ. Gerard biết rất ít về sản xuất bia, nhưng anh chắc chắn rằng mình có thể vực dậy vận may của Haystack. Vì vậy, ông đề xuất tiếp quản hoàn toàn nhà máy bia. 'Tất cả các! Hoặc không có gì! Nếu không sẽ rất lãng phí thời gian! ' anh ấy đã viết thư cho mẹ mình. Anna Geertruida có lý do riêng để hỗ trợ tài chính cho con trai mình. Vào giữa thế kỷ 19, gin đã trở thành thức uống được lựa chọn của người Hà Lan (như ở London). Nó đã gây ra cảnh tượng khó coi ở Amsterdam và khốn khổ cho hàng trăm gia đình Hà Lan. Mỗi sáng Chủ nhật, khi lên đường đến nhà thờ, Anna Geertruida phải thương lượng với những gã say rượu ngâm rượu gin ngang dọc trên đường để chửi thề. Nếu con trai cô ấy sản xuất ra một loại bia sạch và đáng tin cậy, anh ấy có thể khuyến khích những người uống rượu từ bỏ loại rượu phá hoại của họ. Với sự ủng hộ của mẹ, Gerard Heineken theo đuổi các cuộc đàm phán để tiếp quản The Haystack. Nhà máy bia chính thức được đăng ký là tài sản của Heineken vào ngày 15 tháng 2 năm 1864, khi Gerard thành lập Heineken & Co. Mời các bạn đón đọc Câu Chuyện Heineken của tác giả Barbara Smit.
Bốn Sắc Thái Của Màu Xám - Nền Tảng Kindle Của Amazon
Làm thế nào ai đó có thể tạo ra một trò chơi đột phá cho điện thoại di động hoặc một tác phẩm nghệ thuật hấp dẫn cho môi trường 3D nhập vai mà không hiểu rằng điện thoại di động và môi trường 3D là hai loại nền tảng máy tính khác nhau? Các nghệ sĩ, nhà văn, lập trình viên và nhà thiết kế giỏi nhất nhận thức rõ về cách một số nền tảng tạo điều kiện thuận lợi cho một số loại biểu hiện và đổi mới tính toán nhất định. Tương tự như vậy, khoa học máy tính và kỹ thuật từ lâu đã xem xét cách thức các hệ thống máy tính cơ bản có thể được phân tích và cải tiến. Các phương pháp tiếp cận khoa học và kỹ thuật cũng quan trọng như công việc của các nghệ sĩ sáng tạo, chúng tôi cũng có nhiều điều để học hỏi từ nghiên cứu nhân văn, chuyên sâu, bền vững về truyền thông kỹ thuật số. Chúng tôi tin rằng đã đến lúc các nhà nhân văn cần nghiêm túc xem xét mức độ thấp nhất của các hệ thống máy tính và mối quan hệ của chúng với văn hóa và sự sáng tạo. Loạt bài Nghiên cứu nền tảng đã được thành lập để thúc đẩy việc điều tra các hệ thống máy tính cơ bản và cách chúng kích hoạt, hạn chế, định hình và hỗ trợ công việc sáng tạo được thực hiện trên chúng. Loạt bài nghiên cứu nền tảng của phương tiện kỹ thuật số — các hệ thống máy tính, cả phần cứng và phần mềm, mà các nhà phát triển và người dùng phụ thuộc vào để phát triển nghệ thuật, văn học và trò chơi. Các cuốn sách trong bộ sách chắc chắn sẽ khác nhau về cách tiếp cận, nhưng tất cả chúng sẽ có chung một số tính năng nhất định: • Tập trung vào một nền tảng duy nhất hoặc một nhóm nền tảng có liên quan chặt chẽ • Kỹ thuật chặt chẽ và điều tra chuyên sâu về cách hoạt động của công nghệ máy tính • Nhận thức và thảo luận về cách các nền tảng máy tính tồn tại trong bối cảnh văn hóa và xã hội, được phát triển trên cơ sở các khái niệm văn hóa và sau đó đóng góp vào văn hóa theo nhiều cách khác nhau — ví dụ, bằng cách ảnh hưởng đến cách mọi người nhận thức về máy tính   Lời cám ơn   Four Shades of Grey đã được củng cố rất nhiều nhờ những gợi ý chu đáo từ các đồng nghiệp bao gồm Daniel Allington, Greg Barnhisel, Giles Bergel, Kathi Inman Berens, Chiara Bernardi, Karen Boyle, Inga Bryden, Dorothy Butchard, Eddy Borges-Rey, Daniel Boswell, Nick Canty, Laura Dietz, Beth Driscoll, Toke Riis Ebbesen, Carolin Esser-Miles, Andrew Ferguson, Molly Flatt, Simon Frost, Danielle Fuller, Alan Galey, Matt Hayler, Richard Haynes, Leslie Howsam, Matthew Kirschenbaum, Anouk Lang, Marcus Leaning, Fran Mason, John Maxwell, Tom Mole, Jim Mussell, Sarah Mygind, Simone Murray, Naomi Nelson, Corinna Norrick-Rühl, Stephen Pihlaja, Melanie Ramdarshan-Bold, Padmini Ray Murray, Staci Rowlison, Jonathan Rose, Matt Rubery, Mark Sample, Matt Schneider, Greg Singh, Claire Squires, Bronwen Thomas, Whitney Trettien và Maria Velez Serna. Julian McAuley đã hào phóng chia sẻ bộ dữ liệu Amazon của anh ấy với tôi. Nghiên cứu được hỗ trợ bởi một học kỳ nghỉ nghiên cứu tại Đại học Stirling vào mùa thu năm 2018 và một khoản trợ cấp SHARP-RBS để tham dự khóa học Sinh học Kỹ thuật số: Lý thuyết và Thực hành tại Trường Sách Hiếm. Nghiên cứu lưu trữ tại Stanford và Bảo tàng Lịch sử Máy tính đã được hỗ trợ bởi nguồn tài trợ hào phóng từ Hiệp hội Thư mục Hoa Kỳ và một Khoản tài trợ Khuyến khích Nghiên cứu Niềm tin của Carnegie. Lập luận của tôi cũng được hưởng lợi từ phản hồi trong các cuộc nói chuyện được mời tại Hội thảo Lịch sử Truyền thông, Trung tâm Lịch sử Sách của Đại học Edinburgh, và Khoa Nghiên cứu Thông tin của UCL, cũng như các bài báo hội nghị tại SHARP, By the Book, NUI Galway, Digital Nhân văn 2014, Người đọc trong Phong cách học, Mạng đọc kỹ thuật số, Học bổng xã hội về văn bản, Sách trong kỷ nguyên kỹ thuật số và Phục hồi sách. Nghiên cứu này sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự giúp đỡ của các thủ thư và những người làm công tác lưu trữ. Các bộ phận cho mượn liên thư viện tại các trường Đại học Southampton, Stirling và Winchester đã hỗ trợ trong việc định vị tài liệu. Aurora Tucker và Sydney Olson là công cụ giúp tôi truy cập vào các tài liệu lưu trữ của Bảo tàng Lịch sử Máy tính, cả bằng văn bản và máy. Toàn bộ nhóm tại Bộ sưu tập Đặc biệt của Đại học Stanford đã đặc biệt hữu ích, bao gồm cả Tim Noakes và Leif Anderson. Tôi cũng biết ơn sự hỗ trợ từ MIT Press, từ những gợi ý ban đầu hữu ích của Nick Montfort và Ian Bogost về việc cải thiện đề xuất của tôi thông qua sự hỗ trợ của Liz Agresta, Susan Clark, Bill Henry, Doug Sery và Noah Springer trong việc chuyển bản thảo thành sách. Những đề xuất hữu ích của ba nhà phê bình ẩn danh đã đảm bảo cuốn sách cuối cùng mạnh mẽ hơn nhiều. Các phần của chương 1 trước đây đã xuất hiện trong “Ebookness,” Convergence 23, không. 3 (2015): 289–305; và các phần của chương 7 xuất hiện trong “Đặt chung khu vực công cộng: Đọc tác phẩm kinh điển về mặt xã hội trên Kindle,” Ngôn ngữ và Văn học 25, không. 3 (2016): 211–225, cả hai đều xuất hiện với sự cho phép của SAGE. Các phần của chương 7 đã được xuất bản trước đây là “Giới hạn của Dữ liệu lớn để phân tích việc đọc,” Phần tham gia 16, không. 1 (2019): 237–257, một tạp chí truy cập mở. Cuốn sách này sẽ không tồn tại nếu không có sự hỗ trợ và lòng tốt của Marina, Michaela, Chris, Karen, Hannah, Will, Ellie, Pam và Geoff.   Lưu ý về chính tả   Sách điện tử: Thuật ngữ “sách điện tử” có ba cách viết chính: sách điện tử, sách điện tử, sách điện tử. Cũng giống như email bị mất dấu gạch ngang, tôi sử dụng "ebook" để phản ánh quá trình nhập tịch đã xảy ra trong thập kỷ qua. Ngoại lệ duy nhất sẽ là khi tham chiếu các thương hiệu đã sử dụng cách viết biến thể (ví dụ: Franklin eBookMan, Open eBook). Amazon : Mặc dù tên công ty đầy đủ là Amazon.com Inc., để dễ đọc, tôi sử dụng “Amazon” để chỉ Amazon.com Inc. và biểu thị các biến thể theo khu vực (ví dụ: Amazon.co.uk) nếu thích hợp. “Amazon” cũng sẽ kết hợp các công ty con như Amazon Technology. Hệ thống đọc : Khi nói về sự kết hợp giữa phần cứng và phần mềm và ảnh hưởng của nó đối với sự xuất hiện của văn bản ebook, tôi sử dụng “hệ thống đọc”, một thuật ngữ được đặt ra cho đặc tả EPUB gần tương đương với thuật ngữ trình duyệt web “tác nhân người dùng”.   Giới thiệu   Khi Jeff Bezos thành lập Amazon vào năm 1994, ông đã chọn bán sách như một quyết định kinh doanh thực dụng chứ không phải từ một tình cảm gắn bó với bản in. Sách có thể tồn tại trong sự khắc nghiệt của hệ thống bưu điện và dễ dàng cất giữ trong kho. Trong hai thập kỷ qua, Amazon đã phát triển từ một công ty khởi nghiệp bán sách trở thành một gã khổng lồ công nghệ trị giá hơn 1 nghìn tỷ USD vào tháng 2 năm 2020, với Bezos được vinh danh là người đàn ông giàu nhất thế giới kể từ năm 2017 ngay cả sau một vụ ly hôn trong khu vực 40 tỷ đô la. 1 Mặc dù Amazon đã phát triển các dịch vụ vượt xa phạm vi xuất bản, sách vẫn là một phần cốt lõi của thương hiệu công ty trong trí tưởng tượng của nhiều người. Amazon đã củng cố mối liên hệ này với sự ra mắt của Kindle vào năm 2007, thể hiện cam kết của công ty đối với sách mặc dù có tới 35% doanh số bán hàng đến từ các sản phẩm “phi truyền thông” vào năm 2006. 2 Sau nửa thập kỷ trì trệ đối với sách điện tử theo lời hứa vào đầu những năm 2000, Kindle là một sự can thiệp cần thiết và thúc đẩy phương tiện này từ một thị trường ngách trở thành một nguồn doanh thu ổn định cho các nhà xuất bản. Trong một thập kỷ kể từ khi Kindle ra mắt, sách điện tử đã bị các nhà xuất bản truyền thống tấn công liên tục. 3 Arnaud Nourry, Giám đốc điều hành của Hachette Book Group, đã phản đối sách điện tử trong một cuộc phỏng vấn vào năm 2018, cho rằng “sách điện tử là một sản phẩm ngu ngốc. Nó giống hệt như bản in, ngoại trừ nó là bản điện tử. Không có sự sáng tạo, không có sự nâng cao, không có trải nghiệm kỹ thuật số thực sự ”. 4 Tuyên bố của Nourry phản ánh sự cạnh tranh thường thấy giữa sách điện tử và báo in hơn là cách hai định dạng ảnh hưởng lẫn nhau. Bất chấp nhiều hạn chế của Kindle và khả năng chống xuất bản theo định hướng in, Amazon xâm nhập vào phần cứng ebook xuất bản đã thay đổi không thể thu hồi. Thiết bị này đã có tác động mạnh mẽ đến quy trình công việc kỹ thuật số bằng cách khuyến khích các nhà xuất bản áp dụng các quy trình mới nhằm nâng cao chất lượng của tất cả các ấn phẩm, cả vật lý và kỹ thuật số, vì người đọc giờ đây sẽ mong đợi một ấn bản sách điện tử. Ngoài việc thúc đẩy các nhà xuất bản nắm lấy các hình thức kỹ thuật số, Kindle đã trao quyền cho một số độc giả bị thiệt thòi trước đây. Sự xuất hiện của các độc quyền Kindle chứng tỏ nhu cầu về các thể loại không được các nhà xuất bản ủng hộ theo truyền thống. Người đọc không được phục vụ bởi xu hướng xuất bản theo định hướng in ấn hướng tới những người bán chạy nhất giờ đây có thể tìm thấy vô số tài liệu đọc. Sách điện tử cũng cung cấp các tiện nghi vật lý mới: cha mẹ có thể cầm Kindle bằng một tay khi chăm sóc con mình, nhưng sách in có thể thích đọc trên giường hơn. Người đọc điện tử yêu cầu ít không gian hơn sách vật lý cho những người không thể xây dựng một thư viện lớn. Độc giả bị khiếm thị về vận động hoặc thị giác có thể được hưởng lợi từ khả năng thay đổi kích thước phông chữ hoặc sử dụng các tính năng chuyển văn bản thành giọng nói và sự ra đời của phông chữ OpenDyslexic vào năm 2015 đã đáp ứng nhu cầu của những độc giả có sự khác biệt trong học tập. Bất chấp những cải tiến này, các nhà phê bình và nhà xuất bản cho rằng xuất bản kỹ thuật số nên tích hợp các yếu tố đa phương tiện, thực tế ảo và trò chơi điện tử. Nhận xét của Nourry phản ánh mối quan hệ đối kháng giữa Amazon và việc buôn bán sách xuất phát từ những lo ngại liên tục về các chiến lược bán hàng của Amazon. Các cuộc thảo luận về sách điện tử thường là những cuộc luận chiến xung quanh "sự gián đoạn" hoặc tính chất trọng yếu và mùi vị của bản in. 5 Các nhà xuất bản đã phát triển một thị trường thích hợp cho các ấn bản bìa cứng sang trọng để đáp lại những độc giả vẫn cam kết in. Truyền giáo kỹ thuật số cạnh tranh chống lại chủ nghĩa Tin Lành trên báo in, nhấn mạnh các quan điểm cực đoan hơn là coi hai phương tiện truyền thông là bổ sung cho nhau. Trong cuốn sách này, tôi vượt ra khỏi sự đối kháng này để đánh giá tác động của các nhà xuất bản và ngành công nghiệp sách nói chung, nhường lại sự phát triển của sách điện tử cho một công ty tiêu biểu cho sự thái quá của chủ nghĩa tư bản muộn và văn hóa giám sát. Thông qua ống kính này, tôi phân tích Kindle đã mang lại lợi ích như thế nào cho việc xuất bản trong khi đồng thời hạn chế các cơ hội phát triển một nền tảng kỹ thuật số toàn diện và có tư duy tương lai. Cái tên "Kindle" phản ánh những căng thẳng đã gây ra cho nền tảng này. Cái tên này đã vấp phải những phản ứng tiêu cực do có mối liên hệ tiềm ẩn với cuốn tiểu thuyết Fahrenheit 451 của Ray Bradbury và việc đốt sách. Bezos vô tội, cho rằng cái tên này là một nỗ lực “nói về tương lai của việc đọc, nhưng theo một cách nhỏ nhặt, không phải khoe khoang,” để khơi dậy trí tưởng tượng thông qua việc đọc. 6 Anh ấy hy vọng Kindle sẽ trở thành đồng nghĩa với ebooks như một động từ giống như googling: "Khi tôi bị kẹt ở sân bay hoặc trên đường, tôi có thể Kindle tờ báo của mình, blog yêu thích hoặc nửa tá cuốn sách mà tôi đang đọc." 7 Theo Brad Stone, một phóng viên công nghệ của Businessweek , sự phát triển của nền tảng được thúc đẩy bởi mong muốn "phát triển mạnh mẽ như một người bán sách trong kỷ nguyên kỹ thuật số mới, [thông qua việc sở hữu] công việc kinh doanh sách điện tử giống như cách mà Apple kiểm soát lĩnh vực kinh doanh âm nhạc." 8 Sau thành công của iMac khi Steve Jobs trở lại Apple, công ty nhận thấy một thị trường âm nhạc kỹ thuật số đang phát triển. Để tận dụng xu hướng này, Apple đã phát hành iTunes vào tháng 1 năm 2001, với iPod sau đó 9 tháng. Sự kết hợp đã hợp pháp hóa việc tiêu thụ nhạc kỹ thuật số vào thời điểm Napster và các mạng ngang hàng khác thống trị trí tưởng tượng của công chúng. IPod cũng loại bỏ các rào cản gia nhập thông qua tích hợp dọc phần cứng, phần mềm và dịch vụ từ việc mua nhạc đến nghe khi đang di chuyển. Đây là khoản đầu tư đáng kể từ Apple. Sách điện tử cũng ở vị trí tương tự vào năm 2007, với một cộng đồng trung thành gồm những người có sở thích tận tụy nhưng không có chất xúc tác duy nhất để tiếp nhận rộng rãi hơn.   Mời các bạn đón đọc Bốn Sắc Thái Của Màu Xám - Nền Tảng Kindle Của Amazon của tác giả Simon Peter Rowberry.
Miniso - Cuộc Cách Mạng Bán Lẻ Toàn Cầu
Tại Việt Nam, lâu nay những sản phẩm của Miniso – một thương hiệu bán lẻ nổi tiếng vài năm gần đây tại nhiều quốc gia châu Á, thường được người tiêu dùng mua theo đường “xách tay”. Dù trước mắt vẫn còn đang nổ ra tranh cãi về thương hiệu này, rằng nó là hàng Nhật thật hay thực ra là của Trung Quốc thì vẫn không thể phủ nhận, tin Miniso về Việt Nam vẫn làm các tín đồ shopping, nhất là những người thích mấy vật dụng xinh xinh yêu yêu tỏ ra háo hức. Vậy cuối cùng Miniso là gì? Miniso: Chuỗi cửa hàng mọc lên như nấm khắp nơi Gõ cụm từ “Miniso” trên google, có tới gần nửa triệu kết quả hiện ra cho bạn. Theo thông tin từ website chính thức của Miniso, thương hiệu bán lẻ này được thành lập bởi nhà thiết kế Nhật Bản Miyake Jyunya và doanh nhân Trung Quốc Ye Guo Fu. Bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 9 năm 2013. Miniso cũng đã bắt đầu “xâm lược” thị trường Đông Nam Á gần đây. Ở các nước như Philippines, Thái Lan, Singapore, Miniso gửi gắm hàng chục cửa hàng. Đến nay, hãng mong muốn một ngày nào đó sẽ sánh ngang chuỗi siêu thị 7-Eleven nổi tiếng. Không chỉ ở châu Á, thương hiệu Miniso đã bước đầu có mặt ở các thị trường khó tính tại Bắc Mỹ và châu Âu. Mục tiêu của Miniso là nâng số lượng cửa hàng trên toàn thế giới lên con số 6,000 trong vòng 5 năm tới. Miniso: Siêu thị thập cẩm Miniso đúng là một cửa hàng “lẩu thập cẩm” đúng nghĩa đen, họ có từ chiếc bút chì kẻ mắt giá 90 nghìn đồng đến chiếc tai nghe giá 900 nghìn, thậm chí cả máy hút ẩm và thiết bị massage cổ cũng có luôn. Những thành công và bài học từ Miniso Tính đến thời điểm hiện tại, MINISO được đánh giá là một trong những thương hiệu bán lẻ có mức tăng trưởng đột phá trên toàn cầu. Với hơn 3,000 cửa hàng tại hơn 78 quốc gia và vùng lãnh thổ, MINISO chạm mốc 750 triệu USD doanh thu toàn cầu vào 2015 và gần 1,5 tỷ USD vào 2016. Năm 2017, thương hiệu MINISO đạt ngưỡng 1,8 tỷ USD doanh thu và đã có mặt tại rất nhiều quốc gia phát triển như Mỹ, Canada, Nga, Singapore, Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống Nhất, Hàn Quốc, Malaysia, Hong Kong với trung bình có thêm 80-100 cửa hàng mới khai trương mỗi tháng trên toàn cầu. Để có được sự phát triển và thành công như hiện tại, thương hiệu này đã luôn theo đuổi một cách nhất quán triết lý về phát triển thương hiệu và thiết kế sản phẩm, và xem đó là những giá trị cốt lõi làm nên sức mạnh của MINISO như hiện nay. Khi người tiêu dùng trở nên “luôn vận động” họ ưa thích những sản phẩm hoặc dịch vụ tiện lợi phục vụ tốt nhất cho cuộc sống bận rộn. Thói quen tiêu dùng của người Việt cũng thay đổi. Nếu như trước đây khách hàng chỉ mua đồ theo nhu cầu sử dụng thì giờ nhu cầu đó thường phát sinh vì bị thu hút bởi hình thức và sự khác biệt sản phẩm về màu sắc, kiểu dáng thời trang Miniso đang nắm bắt đúng xu hướng này. Các sản phẩm của Miniso được sáng tạo, thiết kế theo xu hướng thời trang mới nhất trên thế giới để biến những sản phẩm tiêu dùng thông thường thành những phụ kiện thời trang theo phong cách cá nhân. Để tỏ rõ là nhà bán lẻ theo xu hướng thời trang nhanh (fast fashion), cứ 3 tháng Miniso lại cho ra đời một mẫu sản phẩm mới. Những ngày đặc biệt trong năm như Năm mới, giáng sinh, lễ tình yêu, mùa hè hàng năm đều có bộ sưu tập đặc trưng theo đúng chủ đề. Trong khi các cửa hàng khác nhập hàng theo tháng, Miniso nhập theo tuần, hàng hóa sẽ được điều chuyển 3 ngày/lần. Hiện Miniso có gần 10.000 danh mục sản phẩm, tại Việt Nam có hơn 6.000 sản phẩm. Các sản phẩm này được nhập khẩu 100%, trong đó, 80% từ Trung Quốc, còn lại sản xuất tại Hàn Quốc, Thái Lan Hiện có trên 600 nhà sản xuất, gia công sản phẩm cho Miniso. Trong số đó, có 200 nhà máy Miniso mua lại, đầu tư nâng cấp từ các nhà máy cũ, năng suất sản xuất thấp để giảm thiểu chi phí, đồng thời tận dụng được cơ sở hạ tầng, nhân lực. Nhờ chiến lược này, Miniso có thể quản lý tốt giá thành và giảm chi phí hoạt động, chi phí đầu tư. Không chỉ vậy, các sản phẩm của Miniso luôn được săn lùng vì có mức giá rẻ, giao động từ 43.000 đồng – 129.000 đồng, phù hợp với mọi đối tượng, lứa tuổi. Với màn chào sân ấn tượng và tốc độ phủ sóng nhanh như vậy nên chỉ sau khi Miniso xuất hiện ở Việt Nam (năm 2016), có nhiều thương hiệu cùng mô hình ra đời. Trong đó có nhiều thương hiệu cùng sử dụng một số yếu tố gây hiểu nhầm tới Miniso. MINISO Cuộc cách mạng bán lẻ toàn cầu Cuốn sách “MINISO Cuộc cách mạng bán lẻ toàn cầu” không đơn giản là giúp những ai muốn tìm hiểu về nguồn gốc của Miniso, mà nó là sự thấu lược về sự vận động của hàng hóa, người tiêu dùng và thị trường hiện nay. Gía trị sản phẩm không chỉ nằm ở giá trị mang lại ở nó, mà còn ở dán lên mã thương hiệu Điều làm nên giá trị của một sản phẩm đôi khi không chỉ nằm ở việc đó là sản phẩm chất lượng ra sao, hữu dụng thế nào mà còn ở chỗ nó thuộc thương hiệu gì? Làm nên một thương hiệu phổ biến trong tâm trí người tiêu dùng vô cùng khó. Và việc đầu tiên chính là cần tìm được một ý nghĩa thương hiệu làm kim chỉ nam định hướng cho hành trình phát triển của thương hiệu. Sự chạm trán giữa kinh doanh truyền thống và kinh doanh hiện đại Các xu hướng kinh doanh đang dần thay đổi, được điều chỉnh và không ngừng hoàn thiện trên nền các ý tưởng mới, dựa vào công nghệ. Thêm vào đó, cùng một nền tảng, nhưng sự thành công hay thất bại của một mô hình kinh doanh mới hoàn toàn dựa vào cách triển khai, cách tiếp cận thị trường và cách vận hành, trên cơ sở nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng là gì để tạo ra mô hình mới sáng tạo hơn. Miniso - Cuộc Cách Mạng Bán Lẻ Toàn Cầu Vấn đề đặt ra là những mô hình kinh doanh, dịch vụ mới ra đời sẽ tác động thế nào đến kinh doanh truyền thống? Nhiều ý kiến cho rằng, thương mại truyền thống sẽ không mất đi mà nó sẽ được hỗ trợ bởi kênh bán hàng trực tuyến (online) để trở thành mô hình bán hàng đa kênh (omni-channel). Các doanh nghiệp phải học nhiều hơn để bắt kịp xu thế, cộng với lợi thế sân nhà, chuẩn bị sẵn sàng trước sự thay đổi của khách hàng trong kỷ nguyên số. Bên cạnh đó, DN truyền thống phải dần chuyển sang mô hình bán hàng đa kênh để thích ứng tốt với nền kinh tế chia sẻ, nếu không sẽ bị tụt hậu. Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường Kinh tế thị trường đã kinh doanh là phải có cạnh tranh. Cạnh tranh thường thông qua giá, thời gian, chất lượng phục vụ và tính linh hoạt. Các DN phải chấp nhận sự thật này để chủ động bước vào cạnh tranh. Phải tìm hiểu xem đối thủ hơn mình ở điểm nào để từ đó khắc phục các điểm yếu. Chẳng hạn, trong kinh doanh taxi, các DN đang áp dụng một biểu giá phẳng, còn Grab thì áp dụng mức giá rất linh động, tùy từng thời điểm. Vậy các DN có thể tính toán giá linh động được không? Mặt khác, phải nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên theo các tiêu chí tiện lợi, nhanh chóng, rõ ràng, minh bạch về giá và thời gian đi. Nói chung là DN cần phải làm minh bạch về dịch vụ của mình để thu hút khách. Trong kinh doanh dịch vụ, DN càng chú ý đến các nhu cầu chi tiết nhất của khách hàng thì tỷ lệ thành công càng cao. Thực tế cho thấy, những dịch vụ được đề cập trong bài viết chỉ là những sản phẩm khởi đầu của cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Theo dự báo, sẽ còn hàng loạt loại hình dịch vụ ra đời ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong tương lai cũng sẽ được số hóa từ điểm đầu cho đến điểm cuối. Các dịch vụ này hoàn toàn có thể thực hiện xuyên biên giới, sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh còn khốc liệt hơn so với hiện nay. Sự biến đổi liên tục của công nghệ sẽ còn tiếp tục tạo ra thách thức mới, khó thể thỏa mãn xung đột giữa cái cũ và cái mới. Nhiều ý kiến cho rằng, đã đến lúc các cơ quan quản lý nhà nước phải ngồi lại để bàn bạc, tạo ra cơ chế chính sách phù hợp, tạo sân chơi bình đẳng cho các DN. Ví dụ, hiện nay thuế áp dụng cho các DN nội địa thế nào thì với DN FDI cũng phải có chính sách thuế tương đương, làm sao các mô hình kinh doanh này vẫn tồn tại nhưng bảo đảm cạnh tranh công bằng. Không để xảy ra tình trạng mô hình kinh doanh này phải nộp thuế, mô hình kia thì không. Các cơ chế, chính sách mới vừa đảm bảo sự khuyến khích kinh doanh truyền thống thay đổi, vừa không hạn chế kiểu kinh doanh mới xuất hiện, nhưng không làm méo mó thị trường. Sự thay đổi trên thị trường diễn ra hàng ngày, hàng giờ, chúng ta muốn bắt kịp xu thế, muốn không lạc hậu, muốn tạo ra những giá trị cho hoạt động kinh doanh thì buộc phải hiểu và đánh giá được tình thế đang diễn ra trên thị trường hiện nay. “Miniso cuộc cách mạng bán lẻ toàn cầu” sẽ là cẩm nang trang bị cho bạn những kiến thức mới mẻ, phong phú về thương hiệu Miniso nói riêng nhưng sẽ là hệ thống kinh doanh trên thị trường nói chung hiện nay.
Hội chứng Uniqlo
Hội chứng Uniqlo không phải là một trong số những cuốn sách ca tụng về Uniqlo đang tràn ngập trên thị trường, cũng không phải cuốn chỉ dẫn về phương thức hoạt động của Uniqlo hay phân tích về sự phát triển của Fast Retailing (Tập đoàn bán lẻ lớn của Nhật, công ty mẹ của Uniqlo). Nó cũng không nghiên cứu về sự nghiệp của ngài Yanai Tadashi (Người sáng lập và Chủ tịch của Fast Retailing, chủ nhân thương hiệu Uniqlo). Nếu muốn tìm hiểu về những điều đó, các bạn hoàn toàn có thể tìm đọc những cuốn sách do chính ngài Yanai viết là Một lời, chín lỗ hay Có thể đánh mất thành công chỉ sau một ngày. Hội chứng Uniqlo sẽ chỉ ra sự thật rằng bối cảnh cho sự thành công bất ngờ của Uniqlo chính là một nền văn hóa tiêu dùng đang suy thoái do sự sụt giảm của kinh tế và kìm hãm cảm tính của giới trẻ, đồng thời làm rõ hiện tượng sụt giảm tiêu dùng trong xã hội được gọi tên là “hội chứng Uniqlo”, mở rộng chủ đề nghiên cứu từ phong cách tiêu dùng toàn cầu hóa đến cấu trúc nền kinh tế. Trong bối cảnh làn sóng toàn cầu hóa với số lượng người trẻ ngày càng sụt giảm, Nhật Bản dần mất đi sức cạnh tranh và trở nên tụt hậu so với một châu Á đang trên đà phát triển. Chúng ta cần xem xét từ cả hai phía, nước Nhật và châu Á, để tìm ra đối sách phù hợp nhằm thoát khỏi tình cảnh hiện tại. Thêm vào đó, tôi muốn đưa ra những nhận định, dự đoán xem liệu Uniqlo – thương hiệu chất lượng cao đang độc chiếm thị trường Nhật Bản, được thiết kế dành riêng cho thị trường trong nước nay đã gặt hái được thành công ở một số quốc gia đã và đang phát triển – liệu có đạt được mục tiêu dài hạn là đến năm 2020 vượt mốc doanh thu 5.000 tỉ yên và lợi nhuận 1.000 tỉ yên hay không. Lập trường của cuốn sách Hội chứng Uniqlo này không phải là khẳng định và nghiên cứu những thành công của Uniqlo mà là phân tích trực diện tình hình thị trường và mô hình doanh nghiệp ở Nhật Bản, so sánh với các mô hình doanh nghiệp không chỉ ở Âu Mỹ mà còn ở cả châu Á bằng cái nhìn tỉnh táo để tìm ra điểm mạnh cũng như điểm yếu, đồng thời xác định những cơ hội và thách thức của Uniqlo nói riêng và Fast Retailing nói chung trong tương lai. Với những nghiên cứu về Uniqlo từ trước đến giờ, cuốn sách này sẽ mang lại những đánh giá về Uniqlo trên góc độ toàn cầu, từ đó đưa ra những cảnh báo cũng như triển vọng trong tương lai của giới kinh doanh. *** Thông qua cuốn sách Hội chứng Uniqlo (Uniqlo Syndrome), tác giả Kensuke Kojima chỉ ra sự thật rằng bối cảnh cho sự thành công bất ngờ của Uniqlo chính là một nền văn hóa tiêu dùng đang suy thoái do sự sụt giảm của kinh tế và kìm hãm cảm tính của giới trẻ, đồng thời làm rõ một hiện tượng sụt giảm tiêu dùng trong xã hội, được gọi là “Hội chứng Uniqlo”, mở rộng chủ đề nghiên cứu từ phong cách tiêu dùng toàn cầu hóa đến cấu trúc nền kinh tế. Vào khoảng những năm 2000, thị trường thời trang giá rẻ của Nhật Bản rơi vào trạng thái hỗn loạn. Hàng loạt “ông lớn” như Aeon, Jeans Mate hay Right – On đều bị rơi vào những “bi kịch”. Nền thời trang giá rẻ Nhật Bản bị đặt trong tình trạng báo động. Nguyên nhân đến từ đâu? Có một “kẻ đứng sau”, và cho đến bây giờ, “kẻ đứng sau” đó vẫn sẽ luôn bị chỉ trích là “kẻ châm ngòi” cho cuộc chiến giữa các thương hiệu giá rẻ đã làm hỗn loạn thị trường Nhật Bản. Vậy, “kẻ đứng sau” là ai? Câu trả lời chính là: Uniqlo Uniqlo (còn được gọi là GU cấp thấp) đã từng làm chao đảo thị trường đồ jeans của các thương hiệu quốc gia. Đây là các thương hiệu lớn, nổi tiếng trên phạm vi toàn quốc (gọi là các NB – National Brand), tuy nhiên, tất cả đều lao đao trong một cuộc chiến giá bán, mà ở đó, “kẻ châm ngòi” chính là Uniqlo. Ngày 10/03/2009, hãng GU thuộc tập đoàn Fast Retailing cho ra mắt mẫu quần jeans có giá chỉ 990 yên (khoảng hơn 200.000 VNĐ). Một cuộc cạnh tranh về giá đã nổ ra. Aeon và Daiei đáp trả với mức giá 880 yên, đỉnh điểm là Don Quijote tung ra mức 660 yên. Tiếp sau là GAP tặng miễn phí 500 cặp quần kỉ niệm được thiết kế riêng cho dịp này. Jeans Mate cũng nhân dịp khai trương cửa hàng ở Shinsaibashi đã tặng sản phẩm cho 100 vị khách đầu tiên trong 4 ngày liên tiếp. Cuộc chiến về giá trên thị trường đồ jeans dường như không có điểm dừng. Nó kéo dài và dần trở thành một cuộc phá giá sản phẩm jeans, khiến nhiều người không còn biết đâu là giá trị thực của mặt hàng này. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do CEO của Fast Retailing, ngài Yanai Tadashi, đã quyết định tiến hành chiến lược về giá khi bắt đầu phát triển sản phẩm jeans 990 yên của GU. Những cửa hàng giá rẻ của GU buộc phải đặt cược và giảm giá đến một nửa để hướng đến mục tiêu tăng trưởng nhanh. Chính vì vậy, sản phẩm 990 yên được tung ra thị trường như một món hàng chấp nhận lỗ để thu hút khách hàng. Nhờ chiến lược ấy, doanh số bán hàng của GU tăng lên nhanh chóng, nhưng mặt trái là hãng không chỉ phá giá thị trường đồ jeans mà còn khiến cả thị trường tiêu dùng hỗn loạn. Không chỉ vậy, trong cơn bão phá giá, hàng loạt nhà cung cấp vải và sợi cho thị trường đồ jeans cũng phải chuyển dịch sang các nước có chi phí sản xuất thấp hơn như Trung Quốc để tránh nguy cơ sụp đổ toàn bộ thị trường. Chiến lược phá giá của GU đã làm chao đảo cả thị trường thời trang Nhật Bản, khi mà cơn sốt jeans bắt đầu qua đi từ mùa xuân năm 2006. Hậu quả là, thị trường hàng may mặc Nhật không ngừng thu nhỏ lại, bởi hai lý do sau: Sự suy thoái của các NB Người tiêu dùng đang phải cắt giảm các khoản chi tiêu dành cho mua sắm Hàng loạt hệ quả kéo theo. Thị trường may mặc Nhật thu nhỏ dẫn tới hệ thống cửa hàng bách hóa suy thoái. Sự suy thoái này kéo theo việc những thương hiệu thời trang lớn dần rời khỏi kệ hàng của các cửa hàng bách hóa. Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường các cửa hàng tiêu thụ hàng tồn kho, dẫn tới thị trường này ngày càng mở rộng. Chưa bao giờ thị trường may mặc giá rẻ tại Nhật Bản lại trở nên hỗn loạn đến như vậy. Hội chứng Uniqlo không có điểm dừng Trước sự phát triển thần kỳ của Uniqlo, việc những cửa hàng bán lẻ và bán buôn muốn tìm hiểu phương pháp phát triển sản phẩm và công nghệ kỹ thuật của hãng là lẽ đương nhiên. Cùng với đó, các trung tâm mua sắm và cửa hàng bách hóa cũng nhập các sản phẩm của Uniqlo vào kinh doanh. Tuy nhiên, phong trào này diễn ra ồ ạt mang đến hiệu quả ngược, do những công ty đi trước đã thâu tóm thị trường không phù hợp với mình và cuộc cạnh tranh về giá dần khiến doanh thu và lợi nhuận giảm sút. Những thương hiệu ra đời sau phải cạnh tranh trong một môi trường đầy biến động, không có hiệu quả và chứa rất nhiều rủi ro. Trong hoàn cảnh như vậy, các doanh nghiệp không tránh khỏi bị ảnh hưởng bởi làn sóng Uniqlo. Hiện tượng này được gọi chính xác nhất là “Hội chứng Uniqlo”. Uniqlo mở rộng đối tượng khách hàng với nhiều nhóm sản phẩm phong phú như áo khoác, tất chân, khăn quàng và gần đây còn tiến tới cả áo, quần bó với rất nhiều chủng loại.  Chiến lược bán hàng đã đưa doanh thu đạt đỉnh. Việc kết hợp phát tờ rơi và chính sách giảm giá (giới hạn số lượng) đã thực sự thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, khi nhận xét về bản chất của việc mở rộng phạm vi khách hàng bằng phương pháp phát triển từng chủng loại sản phẩm của Uniqlo, ngài Yanai Tadashi cho rằng: “Trong ngành may mặc, âu phục đồng nghĩa với thời trang, và rất nhiều khách hàng thông thường phù hợp và có đủ khả năng chi trả cho mặt hàng này. Nếu cung cấp mặt hàng chất lượng với mức giá hợp lý để trở thành một phần trong cuộc sống của khách hàng, thị trường của công ty có thể mở rộng không giới hạn”. Những chuỗi cửa hàng và các nhà bán lẻ không hiểu được bản chất này mà chỉ chăm chăm học theo Uniqlo thì sẽ rất khó nắm bắt được tâm lý khách hàng. Có rất nhiều ý kiến về thế giới thời trang và ngành bán lẻ mà Uniqlo đang tham gia nhưng không ai có thể phủ nhận rằng với châm ngôn “Thay đổi trang phục, thay đổi nhận thức, thay đổi thế giới”, Uniqlo đã mang đến sự độc đáo và mở rộng đối tượng khách hàng của mình. Một minh chứng điển hình cho hội chứng Uniqlo chính là bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon. Sau khi bùng nổ làn sóng sản phẩm lông cừu, Aeon đã tiếp nối những sản phẩm đặc thù của Uniqlo như quần bó và áo len cashmere. Họ đáp trả sản phẩm đồ jeans 990 yên của GU bằng thương hiệu 880 yên. Kết quả là, dẫu nhiều người lầm tưởng rằng bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon đã phát triển gần tương xứng với Uniqlo nhưng thực tế thì hoàn toàn ngược lại. Thị phần của sản phẩm 880 yên bị thị phần của các sản phẩm 1.990 và 2.990 yên nuốt gọn, cân bằng giữa các nhóm sản phẩm dần bị phá vỡ. Điều tồi tệ nhất chính là trong khi mải theo đuổi và tìm kiếm những dòng sản phẩm bán chạy, bộ phận hàng may mặc của Aeon đã chìm vào vòng xoáy khủng hoảng, khiến cán cân thương mại mất cân bằng. Thêm vào đó, từ mùa xuân năm 2006, khi nền kinh tế có dấu hiệu đi lên, Aeon lại chọn phương hướng hoạt động giống những cửa hàng bách hóa, lãng phí thời gian và tài nguyên vào những mặt hàng xa rời nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, dù tình hình kinh tế có khởi sắc, doanh thu của Aeon vẫn bị giảm. Như vậy, có thể thấy, dù là Aeon hay bất cứ thương hiệu lớn nào khác, nếu không tập trung vào khách hàng của mình mà chỉ chăm chăm học hỏi chiến lược kinh doanh của các đơn vị khác thì khó có thể thành công. Dù là hội chứng Uniqlo, hay “cải cách”, hay đi theo đường lối của các cửa hàng bách hóa, các công ty cũng không được phép xa rời nhu cầu thực tế của khách hàng. Quỹ đạo tăng trưởng của Uniqlo Theo thông tin tổng hợp từ Thời báo Kinh tế Nhật Bản cuối năm 2009, Uniqlo đứng đầu tất cả các hạng mục sản phẩm trong suốt 10 năm đầu của thế kỷ XXI. Fast Retailing cũng là một trong những doanh nghiệp có sức tăng trưởng nhanh nhất trong thập niên đầu thế kỷ XXI. Sau “20 năm đánh đổi”, doanh thu của Uniqlo đã tăng 115 lần (chỉ tính thị trường quốc nội), đồng thời tận dụng tốt tình trạng giảm phát để trở thành doanh nghiệp tượng trưng cho lối sống ngày càng giản dị của nước Nhật. Từ thương hiệu quốc gia thành thương hiệu quốc tế Uniqlo là hình mẫu trong việc duy trì hình ảnh sản phẩm cho mọi lứa tuổi, mọi giới tính. Bắt đầu từ một cửa hàng thường phục bên đường, Uniqlo dần phát triển thành chuỗi cửa hàng dành cho người dân địa phương, sau này còn phát triển thêm những sản phẩm thể thao và những sản phẩm mang phong cách Mỹ. Công ty luôn cố gắng để cân bằng giữa việc theo đuổi xu hướng và việc sản xuất những mặt hàng thông dụng để duy trì doanh thu. Sau làn sóng áo khoác thể thao, tính đại chúng của công ty cũng tăng dần lên, các sản phẩm về sau như những mẫu thường phục cao cấp hay áo giữ nhiệt cũng dần được khách hàng đón nhận khiến công ty khẳng định được vị thế là một thương hiệu thường phục nổi tiếng toàn quốc. Một cuộc khảo sát đã được thực hiện để điều tra xem liệu Uniqlo có thể đáp ứng được nhiều tầng lớp khách hàng khác nhau không. Theo khảo sát xu hướng người tiêu dùng được Brand Data Bank thực hiện trong giai đoạn từ tháng 12 năm 2008 đến tháng 1 năm 2009, với hơn 30.000 người trên toàn quốc, Uniqlo chiếm ưu thế tuyệt đối với nữ giới trừ những người trong độ tuổi từ 60 đến 64 và nam giới trong độ tuổi 20 đến 54. Điều này chứng minh rằng công ty đã thành công trong việc kinh doanh mặt hàng thường phục và những sản phẩm cơ bản đồng thời được công nhận là một thương hiệu quốc gia. Lý do Uniqlo nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ mọi tầng lớp, mọi lứa tuổi là việc khiến khái niệm “chất lượng cao” trở thành một khái niệm dễ hiểu. Đó không phải là những khái niệm cao xa chỉ có người trong ngành mới hiểu, mà là những tiêu chuẩn, những “chuẩn mực cơ bản của ngành thời trang” khiến các đối tượng đại chúng cũng có thể dễ dàng đánh giá. Cụ thể là những tiêu chuẩn như nguyên liệu hay độ bền của mũi khâu, dù sử dụng hay giặt giũ cũng không dễ bị sứt chỉ hay hỏng hóc, không quan trọng là nguyên liệu đó có cao cấp hay không. Với phương châm “quá nhiều cũng đồng nghĩa với thừa thãi, không cần thiết”, Uniqlo đã xây dựng một tiêu chuẩn căn bản, dễ hiểu cho ngành thời trang, không thiếu cũng không thừa. Việc tuân thủ quá chặt chẽ tiêu chuẩn từ các chuyên gia ngược lại khiến thương hiệu không thể duy trì được sự ủng hộ, cũng như tiêu tốn nhiều kinh phí. Chính nhờ việc áp dụng phương pháp loại bỏ những giá trị không cần thiết để tập trung tạo nên một “sản phẩm vừa đủ những yếu tố quan trọng”, Uniqlo nhận được sự ủng hộ của đông đảo mọi tầng lớp. Đây chính là con đường để Uniqlo trở thành thương hiệu được đón nhận ở cả những nước phát triển và những nước đang phát triển, đặt nền móng cho sự mở rộng phát triển trên phạm vi toàn cầu. Khi đã nhận được sự ủng hộ đông đảo từ người tiêu dùng trong nước và trở thành một NB, việc Uniqlo chuyển mình thành một thương hiệu toàn cầu không hề khó. Uniqlo bước chân vào thị trường quốc tế với hàng loạt những cửa hàng được mở ra tại London, Thượng Hải, Seoul, New Jersey, New York, Paris, Singapore,.... Kết quả là, đến cuối tháng 2 năm 2010, thị trường Âu Mỹ đã có 17 cửa hàng, Trung Quốc, Đài Loan có 59 cửa hàng, Hàn Quốc có 46 cửa hàng, Singapore có 3 cửa hàng, tổng cộng là 125 cửa hàng. Sau đó, lần lượt tại Moscow, Đài Bắc cũng có sự xuất hiện của các cửa hàng Uniqlo. Câu chuyện về sự chuyển mình của Uniqlo từ thương hiệu quốc gia thành thương hiệu toàn cầu đang diễn ra một cách sôi nổi. Tuy đã trở thành một thương hiệu quốc gia nhưng số lượng những người ghét Uniqlo cũng không phải là ít. Có không ít người “cảm thấy xấu hổ khi mặc đồ Uniqlo”. Nguyên nhân chính là do đây là một thương hiệu giá rẻ và được sử dụng tràn lan bởi số đông. Uniqlo mang đến cảm giác về một thương hiệu được sản xuất đại trà theo quy mô công nghiệp và thiếu bản sắc riêng, tạo ra một khoảng cách không nhỏ giữa “những người xấu hổ” với những người yêu thích sự độc đáo của các thương hiệu như Giordano hay Benneton. Những người không thể chấp nhận được những sản phẩm thuộc thời đại số hóa hay mang sắc thái công nghiệp thì sau này cũng không thể trở thành khách hàng của Uniqlo. Uniqlo là một hình mẫu doanh nghiệp cổ điển Có thể nói ngay từ đầu Uniqlo đã lựa chọn phát triển một cách đầy sáng tạo theo hình mẫu doanh nghiệp kiểu SPA. SPA là gì? Nó là một hình thức kinh doanh mới, xuất phát từ hình thức kinh doanh tên là “Specialty store retailer of Private label Apparel” – Cửa hàng bán lẻ đặc quyền của thương hiệu may mặc quốc gia. Sau đó, hình thức này được mở rộng ra với những công ty vừa sản xuất vừa mở cửa hàng bán lẻ các sản phẩm may mặc, được gọi là SPA. Hình thức SPA luôn tồn tại mối quan hệ mật thiết giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Nhà sản xuất sẽ thực hiện toàn bộ quy trình từ lên kế hoạch, phát triển và quản lý quá trình sản xuất. Tuy nhiên, trong giai đoạn quá độ chuyển đổi sang hình thức SPA, để vượt qua những trở ngại về nguồn lao động và đẩy nhanh tốc độ phát triển, các công ty này đã phải bắt tay với những công ty thương mại hay những công ty trong ngành công nghiệp phụ trợ. Ngay từ đầu, trong ngành sản xuất các sản phẩm may mặc, SPA được coi là định hướng phát triển theo chiều dọc, tuy nhiên, có rất nhiều công ty chỉ tập trung phát triển giá trị gia tăng của riêng mình bằng cách tận dụng bối cảnh sản xuất và tự lên kế hoạch, định dạng thương hiệu riêng. Trái với xu hướng đó, Uniqlo chú trọng đến việc phát triển nguyên vật liệu và quản lý sản xuất. Theo chiến lược điều chỉnh dựa trên những tiêu chuẩn đồng đều, lợi nhuận của công ty sẽ được thể hiện bằng một đường cong nụ cười, không thể đứng ngoài sự sụt giảm chung của chuẩn mực thế giới. Quá trình hội nhập ngày càng phát triển người ta càng nghi ngờ liệu rằng Uniqlo với chiến lược hội nhập theo chiều dọc có thể duy trì được những lợi thế về chi phí sản xuất hay không. Hình thức sản xuất của Uniqlo giống hệt những nhà sản xuất đồ điện gia dụng hợp tác với các dịch vụ sản xuất may mặc và thuê nhà máy sản xuất từng phụ tùng. Thực tế, hình thức này không có bất cứ ưu điểm nào về chi phí cũng như tốc độ. Có thể Uniqlo sẽ trở thành một khối hóa thạch bị kìm kẹp trong câu chuyện về chất lượng sản phẩm đi ngược với chuẩn mực thế giới mà mức chi phí lại trên trời, bước theo vết xe đổ của Toyota. Cũng có thể Uniqlo sẽ ưu tiên giảm chi phí và phá bỏ câu chuyện thần thoại về chất lượng đã tồn tại từ lâu. Cũng giống như Toyota, Uniqlo không thể tránh khỏi những khó khăn do việc tự mâu thuẫn. Trong bối cảnh như vậy, có lẽ chúng ta nên thừa nhận thương hiệu GU đã chấp nhận hi sinh chất lượng để hình thành định dạng “thương hiệu giá rẻ” mới đúng là đường hướng phát triển của thị trường toàn cầu, bao gồm cả những thị trường mới nổi. Uniqlo – “Người mở đường” hay “Kẻ châm ngòi”? Dẫu còn quá vội vàng khi kết luận Uniqlo là nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng kinh tế nhưng không thể phủ nhận rằng đây chính là thương hiệu mở đường cho làn sóng hàng may mặc giá rẻ. Trong xã hội ngập tràn “Fast fashion” như hiện nay, Uniqlo không chỉ nên tập trung vào phân khúc sản phẩm giá rẻ đã tấn công mà sau bốn năm phát triển với “tuyên ngôn giá rẻ”, giờ là lúc hãng phải nâng cao giá trị sản phẩm ở khía cạnh chất lượng, tạo ra một thương hiệu dựa trên cơ sở “mức giá tương đương với chất lượng sản phẩm”. Thế nhưng, trong lĩnh vực đồ jeans, Uniqlo vẫn sẽ luôn bị chỉ trích là kẻ châm ngòi cho cuộc chiến giữa các thương hiệu giá rẻ đã làm hỗn loạn thị trường. Kết Trong bối cảnh làn sóng toàn cầu hóa với số lượng người trẻ ngày càng sụt giảm, Nhật Bản dần mất đi sức cạnh tranh và trở nên tụt hậu so với một châu Á đang trên đà phát triển. Một cách khách quan, cần xem xét từ cả hai phía, nước Nhật và châu Á, để tìm ra đối sách phù hợp nhằm thoát khỏi tình cảnh hiện tại. Thêm vào đó, tác giả Kensuke Kojima muốn đưa ra những nhận định, dự đoán xem liệu Uniqlo – thương hiệu chất lượng cao đang độc chiếm thị trường Nhật Bản, được thiết kế dành riêng cho thị trường trong nước nay đã gặt hái được thành công ở một số quốc gia đã và đang phát triển –  liệu có đạt được mục tiêu dài hạn là đến năm 2020 vượt mốc doanh thu 5.000 tỉ yên và lợi nhuận 1.000 tỉ yên hay không. Hội chứng Uniqlo không phải là một cuốn sách ca tụng thương hiệu Uniqlo, hiện đang tràn ngập trên thị trường, cũng không phải là cuốn sách chỉ dẫn phương thức hoạt động của Uniqlo hay phân tích về sự phát triển của Fast Retailing – Tập đoàn bán lẻ lớn của Nhật, công ty mẹ của Uniqlo. Nó cũng không nghiên cứu về sự nghiệp của ngài Yanai Tadashi – Người sáng lập và Chủ tịch của Fast Retailing, chủ nhân thương hiệu Uniqlo. Lập trường của cuốn sách này không phải là khẳng định và nghiên cứu những thành công của Uniqlo, mà là phân tích trực diện tình hình thị trường và mô hình doanh nghiệp ở Nhật Bản, so sánh với các mô hình doanh nghiệp không chỉ ở Âu Mỹ mà còn ở cả châu Á, bằng cái nhìn tỉnh táo để tìm ra điểm mạnh cũng như điểm yếu, đồng thời xác định những cơ hội và thách thức của Uniqlo nói riêng và Fast Retailing nói chung trong tương lai. Với những nghiên cứu về Uniqlo từ trước đến giờ của tác giả Kensuke Kojima, cuốn sách Hội chứng Uniqlo sẽ mang lại những đánh giá về Uniqlo trên góc độ toàn cầu, từ đó đưa ra những cảnh báo cũng như triển vọng trong tương lai của giới kinh doanh. Tác giả: DO   Mời các bạn đón đọc Hội chứng Uniqlo của tác giả Kensuke Kojima & Vũ Linh (dịch).