0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Mã Gen Của Nhà Cải Cách - Dyer Teff & Gregersen Hal & Christensen Clayton M.

Cách tân! Đó chính là nhân tố cốt tử của nền kinh tế toàn cầu, đồng thời là ưu tiên chiến lược của hầu hết mọi CEO trên khắp thế giới. Thực tế, một khảo sát gần đây của hãng IMB thực hiện với 500 CEO đã cho rằng “khả năng sáng tạo” là vị trí “năng lực lãnh đạo” số một của tương lai. Sức mạnh của những ý tưởng cách tân nhằm cách mạng hóa các ngành nghề, lĩnh vực cũng như sản sinh ra sự thịnh vượng đã quá rõ ràng suốt chiều dài lịch sử: Chiếc iPod của hãng Apple vượt Walkman của Sony, hạt cà phê cùng bầu không khí của Starbucks nhấn chìm các tiệm cà phê truyền thống, Skype vận dụng chiến lược “miễn phí” để đánh bại AT&T cùng Tập đoàn Viễn thông Anh quốc (British Telecom), eBay nghiền nát những quảng cáo phân loại, còn hãng Hàng không giá rẻ Southwest Airlines thì cất cánh ngay bên dưới tầm thống trị của America Airlines và Delta Airlines. Trong mọi ví dụ, những ý tưởng sáng tạo của các doanh nghiệp cách tân đều cho ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cùng của cải kếch xù cho công ty nào giành phần tiên phong. Hẳn nhiên là, câu hỏi đáng giá cả triệu đô khi nhìn lại, làm thế nào họ đạt được những điều như vậy? Và có lẽ câu hỏi trị giá cả chục triệu đô khi hướng tới tương lai là, làm thế nào tôi thực hiện được điều đó? Mã gen của nhà cải cách thảo luận chính những câu hỏi căn cốt này – và còn hơn thế nữa. Khởi nguyên của cuốn sách này xoay quanh câu hỏi mà chúng ta đã truy vấn từ nhiều năm nay với bậc chân sư về “công nghệ đột phá”, cũng là đồng tác giả Clayton Christensen: Những mô hình kinh doanh đột phá xuất phát từ đâu? Những cuốn sách best-selling của Christensen, bao gồm The Innovator’s Dilemma (tạm dịch: Thế lưỡng nan của nhà cải cách) và The Innovator’s Solution (tạm dịch: Giải pháp của nhà cải cách) chuyển tải lối nhìn nhận sâu sắc về đặc tính của các công nghệ, các mô hình doanh nghiệp và công ty mang tính đột phá. Mã gen của nhà cải cách là kết quả của một công trình nghiên cứu kéo dài suốt tám năm trời của nhiều tác giả, trong đó mọi người cùng nhau kiếm tìm một quan niệm toàn diện hơn về các nhà cải cách đột phá – họ là ai và những doanh nghiệp cách tân mà họ sáng tạo nên là gì. Mục đích chủ yếu của dự án mà chúng tôi thực hiện là hé mở nguồn gốc của những ý tưởng kinh doanh cách tân – và thường mang tính đột phá. Vậy nên chúng tôi đã phỏng vấn gần một trăm nhà sáng chế các sản phẩm và dịch vụ mang tính cách mạng, cũng như các nhà sáng lập và CEO của những doanh nghiệp đóng vai trò biến-đổi-cuộc-chơi, vốn được xây dựng dựa trên những ý tưởng kinh doanh cách tân. Trong đó có Pierre Omidyar của eBay, Jeff Bezos của Amazon, Mike Lazaridis của Research In Motion và Marc Benioff của Salesforce.com. Chúng tôi còn tìm hiểu về các CEO đã khơi mào cách tân trong những công ty hiện tại, như A. G. Lafley của Procter & Gamble, Meg Whitman của eBay và Orit Gadiesh của Bain & Company. Một số công ty của các doanh nhân mà chúng tôi nghiên cứu đã thành công và có được danh tiếng; một số thì không (ví dụ như Movie Mouth, Cow-Pie Clocks hay Terra Nova BioSystems). Nhưng tất cả đều đưa ra những đề xuất về giá trị thật bất ngờ và độc đáo, rất tương xứng với những nhân vật được nhắc tới trước đó. Chẳng hạn, mỗi người trong số họ đều đem tới những thiết bị, mức giá, tiện ích hay khả năng tùy biến mới mẻ hay khác biệt so với đối thủ cạnh tranh của mình. Mục tiêu của nhóm tác giả ít nhằm vào việc điều tra chiến lược các doanh nghiệp, mà hơn thế, là đào sâu tìm hiểu tư tưởng của bản thân các nhà cải cách. Chúng tôi mong muốn thấu hiểu tối đa những con người này, bao gồm trong đó cả khoảnh khắc (khi nào và ra sao) họ đưa ra những ý tưởng sáng tạo khởi phát những sản phẩm hay doanh vụ mới mẻ. Chúng tôi đề nghị các nhân vật kể về ý tưởng kinh doanh giá trị và mới lạ nhất mà họ từng nảy sinh trong suốt sự nghiệp doanh thương của mình, đồng thời chia sẻ nguồn gốc của những ý tưởng đó. Những câu chuyện của họ đầy khơi gợi, rất sâu sắc và tương đồng đến ngỡ ngàng. Trong quá trình suy xét kỹ lưỡng các cuộc phỏng vấn, những tính dạng hành động thống nhất nổi lên. Các doanh nghiệp và lãnh đạo cách tân hành xử tương tự nhau khi khám phá ra những ý tưởng đột phá. Năm kỹ năng khám phá căn bản – những kỹ năng tạo nên thứ mà chúng tôi gọi tên là Mã gen của nhà cải cách – đã lộ diện từ những cuộc đối thoại này. Chúng tôi nhận thấy rằng các nhà cải cách ấy, diễn đạt theo câu khẩu hiệu trứ danh của Apple, là “Tư duy Khác biệt”. Trí óc của họ vượt trội trong việc kết nối những ý tưởng không hẳn đã liên đới rõ rệt nhằm sản sinh ra các ý tưởng độc đáo (chúng tôi gọi kỹ năng nhận thức này là “liên tưởng”). Nhưng để tư duy khác biệt, các nhà cải cách buộc phải “hành động khác biệt”. Tất cả đều là những kẻ nghi vấn, thường xuyên đặt ra những câu hỏi “đâm thủng” hiện trạng. Một số người còn quan sát thế giới với cường độ vượt mức thông thường. Những người khác lại tạo dựng mạng lưới với cả tập hợp người đa dạng nhất có thể trên Trái Đất. Còn nhiều người lại đặt khâu thực nghiệm ở vị trí trung tâm trong hoạt động cách tân của mình. Khi được tiến hành nhất quán liên tục, những hành động ấy – bao gồm nghi vấn, quan sát, tạo dựng mạng lưới và thực nghiệm – lại châm ngòi cho lối tư duy liên tưởng nhằm mang tới những doanh vụ, sản phẩm, dịch vụ và/hoặc quy trình mới mẻ. Đa số chúng ta đều coi óc sáng tạo hoàn toàn chỉ là một kỹ năng nhận thức; tất cả đều chỉ xảy ra trong não bộ. Nhưng một nhận xét sâu sắc rút ra từ nghiên cứu của chúng tôi lại cho thấy rằng: năng lực sản sinh những ý tưởng cách tân của ai đó không thuần túy chỉ là một chức năng não bộ, nó còn là một chức năng hành vi. Đây là tin tốt lành cho tất cả chúng ta, bởi điều đó có nghĩa là: nếu chịu biến đổi hành vi, chúng ta cũng có thể cải thiện khía cạnh sáng tạo của mình. Sau khi làm nổi lên những tính dạng hành động ở các doanh nhân và lãnh đạo cách tân nổi tiếng, nhóm tác giả lại chuyển thấu kính nghiên cứu sang những nhân vật cải cách ít tiếng tăm hơn nhưng tài năng không kém trên khắp thế giới. Chúng tôi đã xây dựng một bản điều tra dựa trên các phỏng vấn đề cập đến các kỹ năng khám phá của lãnh đạo cách tân: liên tưởng, nghi vấn, quan sát, tạo lập mạng lưới và thực nghiệm. Tính đến thời điểm này, chúng tôi đã tập hợp được một bộ dữ liệu tự toàn diện về những kỹ năng khám phá này từ 500 nhà cải cách và 5.000 nhà điều hành doanh nghiệp ở 75 quốc gia (mời truy cập trang web: http://InnovatorsDNA.com để có thêm thông tin đánh giá của chúng tôi về các cá nhân và doanh nghiệp). Chúng tôi nhận thấy có những tính dạng tương đồng ở các lãnh đạo nổi tiếng lẫn những người ít tiếng tăm hơn. Các nhân vật cách tân đơn giản có xu hướng đặt câu hỏi, quan sát, tạo lập mạng lưới và tiến hành thực nghiệm hơn so với các nhà điều hành theo khuôn mẫu. Chúng tôi đã công bố các kết quả nghiên cứu của mình trên Strategic Entrepreneurship Journal, chuyên san hàng đầu hướng đến các doanh nhân (chi tiết nghiên cứu này được trình bày ở phụ lục B). Chúng tôi còn đăng tải những phát hiện này trong một bài viết tiêu đề “Mã gen của nhà cải cách”, giành vị trí á quân tại Giải thưởng McKinsey của tạp chí Harvard Business Review. Tiếp đó, chúng tôi chuyển sang xem xét liệu chúng ta có thể tìm hiểu những gì về Mã gen của các tổ chức và tập thể mang tính cách tân. Chúng tôi khởi đầu bằng việc xem xét bảng xếp hạng hàng năm các doanh nghiệp cách tân do BusinessWeek đánh giá, dựa trên kết quả bình chọn từ các nhà điều hành, xác định danh tiếng các doanh nghiệp thông qua mức độ cách tân. Lướt sơ qua các danh sách từ năm 2005 đến 2009 của BusinessWeek có thể thấy Apple giành vị trí quán quân và Google giữ vị trí á quân. Về trực quan thì điều này có vẻ chính xác. Nhưng chúng tôi lại có cảm giác rằng phương pháp luận của BusinessWeek (các nhà điều hành bình chọn xem công ty nào cách tân) sản sinh ra một danh sách chủ yếu mang tính chất của một cuộc ganh đua số lượng dựa trên hiệu quả hoạt động của quá khứ. Có thật là General Electric, Sony, Toyota và BMW xứng đáng góp mặt trong danh sách những tập đoàn cách tân nhất đương thời? Hay họ đơn thuần chỉ hiện diện ở đó bởi đã đạt được thành công trong quá vãng? Để trả lời những câu hỏi ấy, chúng tôi đã tự phát triển một danh sách các doanh nghiệp cách tân của riêng mình, dựa trên mãnh lực cách tân hiện tại (và cả những kỳ vọng về thành tựu cách tân tương lai). Chúng tôi thực hiện điều đó như thế nào? Chúng tôi cho rằng cách hay nhất là xem liệu các nhà đầu tư – bầu chọn bằng chính hầu bao của mình – có thể cung cấp cho chúng tôi một cái nhìn thấu đáo về việc họ nghĩ những doanh nghiệp nào có nhiều khả năng sản sinh những cách tân trong tương lai nhất: sản phẩm mới, dịch vụ mới hoặc thị trường mới. Chúng tôi hiệp đồng với HOLT (một bộ phận chuyên trách của Credit Suisse Boston đã thực hiện một phân tích tương tự cho cuốn Giải pháp của nhà cải cách) để phát triển một phương pháp luận nhằm xác định xem có bao nhiêu phần thuộc về giá trị thị trường của một doanh nghiệp có thể được quy về những hoạt động hiện thời của nó (sản phẩm, dịch vụ, thị trường). Nếu giá trị thị trường của hãng lớn hơn cả dòng tiền có thể quy vào các hoạt động kinh doanh hiện thời, điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp ấy có được điểm thưởng tăng trưởng và cách tân (để nhắm trúng mục đích mình nêu ra, chúng tôi sẽ gọi nó là điểm thưởng cách tân). Điểm thưởng cách tân chính là gợi ý về giá trị thị trường của công ty, phần giá trị không thể được tính bằng tổng lượng tiền mặt quy đổi từ sản phẩm thương vụ đang thực hiện trên thị trường của công ty đó. Nó chính là thứ điểm thưởng mà thị trường ban tặng cho các công ty ấy bởi các nhà đầu tư kỳ vọng họ sẽ đưa ra được những sản phẩm và thị trường mới – đồng thời họ cũng kỳ vọng những công ty này có thể sản sinh lợi nhuận cao hơn từ những đột phá ấy (mời xem chương 7 để biết thêm chi tiết về phương thức tính điểm thưởng). Đây chính là loại điểm thưởng mà mọi nhà điều hành và mọi doanh nghiệp đều ước ao có được. Những ai được xếp vào nhóm “nhà cải cách”? Có lẽ một trong những phát hiện đáng kinh ngạc nhất trong suốt 30 năm nghiên cứu về doanh thương chính là các doanh nhân không có sự khác biệt rõ rệt (xét về nét tính cách hoặc tiêu chuẩn đo nghiệm tinh thần) so với các nhà điều hành doanh nghiệp điển hình. Chúng ta vẫn thường đón nhận quan niệm này với thái độ hoài nghi, bởi đa phần chúng ta đều tin theo trực giác rằng các doanh nhân ít nhiều phải khác biệt so với các nhà điều hành nói chung. Hãy lưu ý rằng nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào các nhà cải cách và cụ thể là các doanh nhân cải cách chứ không phải doanh nhân chung chung. Nguyên nhân là vì các doanh nhân cách tân tạo lập những doanh nghiệp mang lại giá trị độc đáo nào đó cho thị trường. Khi có ai đó mở một hiệu giặt là, một tiệm cầm đồ, một chuỗi cửa hàng môi giới xe Volkswagen hay chuỗi nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s, thì các nhà nghiên cứu vẫn xếp họ vào chung một nhóm doanh nhân như các nhà sáng lập của eBay (Pierre Omidyar) và Amazon (Jeff Bezos). Chính điều này đã gây ra rắc rối về việc phân nhóm, khi cứ cố gắng tìm xem liệu những doanh nhân cách tân có khác biệt so với những doanh nhân thông thường hay không. Thực tế là đa số doanh nhân đều khởi phát các dự án kinh doanh dựa trên những chiến lược không lấy gì làm độc đáo và đương nhiên, chẳng hề đột phá. Trong số các doanh nhân, xét trên tổng thể, chỉ có 10 đến 15% đạt tiêu chuẩn xếp vào nhóm “doanh nhân cách tân” mà chúng tôi đang thảo luận ở đây. Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào bốn nhóm nhà cải cách: (1) doanh nhân khởi nghiệp (như chúng tôi đã miêu tả ở phần trước), (2) doanh nhân thuộc tập đoàn (những người khởi phát các dự án kinh doanh trong phạm vi một tập đoàn, (3) nhà cải cách sản phẩm (những người sáng chế ra sản phẩm mới) và (4) nhà cải cách quy trình (những người khởi phát một quy trình mang tính đột phá). Nhóm cách tân quy trình của chúng tôi có sự hiện diện của những gương mặt như A. G. Lafley, người đề xướng một bộ quy trình mang tính cách tân tại hãng Procter & Gamble, khơi mào cho hàng loạt đổi mới về sản phẩm theo sau đó. Trong tất cả những trường hợp ấy, ý tưởng ban sơ cho thương vụ, sản phẩm hay quy trình nào đó phải là ý tưởng của chính cá nhân nhà cách tân. Trong khi các kiểu mẫu nhà cách tân khác nhau có rất nhiều điểm tương đồng, thì vẫn luôn tồn tại những khác biệt, như những gì chúng tôi sẽ trình bày trong các chương tiếp sau đây. Trong chương 7, chúng tôi cũng hé lộ bản danh sách những doanh nghiệp cách tân nhất, xếp theo thứ tự điểm thưởng cách tân. Không có gì đáng ngạc nhiên, chúng tôi nhận thấy rằng 25 công ty dẫn đầu trong đó có một số tên tuổi nằm trong danh sách của BusinessWeek – như Apple, Google, Amazon và Procter & Gamble. Những công ty này đạt trung bình tối thiểu 35% điểm thưởng cách tân trong 5 năm qua. Nhưng chúng tôi cũng phát hiện ra rằng, những doanh nghiệp như Salesforce.com (lĩnh vực phần mềm), Intuitive Surgical (thiết bị chăm sóc y tế), Hindustar Lever (đồ gia dụng), Alstom (thiết bị điện) và Monsanto (hóa chất) có số điểm thưởng ngang nhau. Chúng tôi đã tiến hành tìm hiểu sâu hơn về những công ty này và nhận ra rằng, họ cũng rất cách tân. Khi xem xét cả bản danh sách mình đưa ra lẫn bảng xếp hạng doanh nghiệp cách tân của BusinessWeek, chúng tôi nhận ra một vài tính dạng. Trước hết, chúng tôi nhận thấy rằng, so với các doanh nghiệp điển hình, các công ty mang tính cách tân có nhiều khả năng được dẫn dắt bởi một nhà sáng lập, hoặc một lãnh đạo cách tân, người ghi được điểm cực cao xét trên cả năm kỹ năng khám phá cấu thành nên mã gen của nhà cải cách (tỷ số khám phá trung bình của họ khoảng 88%, đồng nghĩa với việc họ ghi được điểm cao hơn 88% tổng số người tham gia bài đánh giá về các kỹ năng khám phá do chúng tôi tiến hành). Các công ty mang tính cách tân đa phần thường được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo cách tân. Xin được nhắc lại lần nữa: Các công ty mang tính cách tân đa phần thường được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo cách tân. Chốt lại: Nếu bạn muốn có được sự cải cách, bạn cần phải có được những kỹ năng sáng tạo ngay trong đội hình quản lý cấp cao của doanh nghiệp mình. Chúng tôi đã chứng kiến các nhà sáng lập cách tân in đậm dấu ấn cung cách hành xử của mình lên tổ chức ra sao. Ví dụ, cá nhân Jeff Bezos hết sức thông thạo việc thực nghiệm, vậy nên ông giúp sáng tạo các quy trình được thể chế hóa trong nội bộ Amazon, nhằm thúc đẩy những người khác tiến hành thực nghiệm. Tương tự, Scott Cook của Intuit có tài quan sát, vậy nên ông thúc đẩy kỹ năng quan sát ở công ty này. Có lẽ chẳng có gì đáng ngạc nhiên, chúng tôi đã khám phá ra rằng mã gen của các tổ chức mang tính cách tân phản chiếu mã gen của chính các cá nhân cách tân. Nói cách khác, một cách có hệ thống, những con người cách tân tiến hành các hành vi đặt câu hỏi, quan sát, xây dựng mạng lưới và thực nghiệm để khởi phát những ý tưởng mới mẻ. Cũng như vậy, một cách có hệ thống, các tổ chức cách tân cũng phát triển những quy trình khích lệ đặt câu hỏi, quan sát, xây dựng mạng lưới và tiến hành thực nghiệm trong nhân viên của mình. Các chương xoay quanh việc xây dựng các mã gen của nhà cải cách trong tổ chức và nhóm cộng tác sẽ miêu tả cách để bạn cũng có thể chủ động khích lệ và hỗ trợ nỗ lực cách tân của những người khác. Giống như lời chống chế… Chúng tôi cho rằng, khi bạn đọc cuốn sách này, việc ghi nhớ ba điểm chính yếu sau đây là hết sức quan trọng. Trước hết, chuyên sâu vào các kỹ năng khám phá không đảm bảo thành công về tài chính. Trong suốt cuốn sách, chúng tôi sẽ kể chuyện về những con người thành công rõ rệt ở khía cạnh cách tân. Chúng tôi tập trung vào những câu chuyện thành công, theo bản năng, con người luôn bị hút về phía thành công, chứ không phải thất bại. Tuy thế, trong các ví dụ về 500 nhà cải cách, chỉ có hai phần ba là khởi phát được các dự án và sản phẩm đạt đến tiêu chuẩn thành công do chúng tôi đưa ra. Còn những người khác thì thất bại. Các nhà cải cách phát triển được những kỹ năng đúng đắn – đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới và tiến hành thực nghiệm – sản sinh ra một dự án hoặc sản phẩm nào đó mang tính cách tân, nhưng kết quả đầu ra không phải lúc nào cũng là thành công về tài chính. Mấu chốt ở đây là, các kỹ năng khám phá chúng tôi miêu tả đều là bắt buộc, và quả thực rất thiết yếu – đối với việc sản sinh ra những ý tưởng kinh doanh cách tân, nhưng chúng không hề đảm bảo thành công. Thứ hai, thất bại (xét theo khía cạnh tài chính) thường là kết quả của việc quá thận trọng khi thực hành tất cả các kỹ năng khám phá. Trong các mẫu khảo sát của chúng tôi, những nhân vật đạt được thành công lớn hơn thể hiện tỷ lệ khám phá cao hơn (tức ghi được điểm số cao hơn ở các kỹ năng khám phá) so với những người kém thành công. Nếu bạn thất bại với một cải cách nào đó, thì ấy là bởi bạn chưa đặt ra câu hỏi chính xác, chưa thực hiện được tất cả những quan sát cần thiết, chưa trò chuyện với một tập hợp người đủ đa dạng, phong phú hoặc chưa tiến hành được những thực nghiệm đúng đắn. Đương nhiên, cũng rất có khả năng là bạn đã thực hiện tất cả những công việc cần thiết này, nhưng một công nghệ nào đó mới mẻ hơn đã kịp nổi lên, hay một nhà cách tân xuất sắc nào đó đã xuất đầu lộ diện với một ý tưởng còn ưu việt hơn. Hay có thể là bạn vẫn chưa thạo giỏi việc hiện thực hóa ý tưởng, hoặc vẫn chưa có những nguồn lực cần thiết để cạnh tranh với một hãng vững mạnh nào đó sao chép phát minh của bạn. Có rất nhiều nhân tố có thể ngăn cản một ý tưởng kinh doanh hay sản phẩm mới mẻ nào đó đạt được thị phần. Nhưng bạn càng tiến bộ hơn trong việc đặt ra câu hỏi chính xác, thực hiện những quan sát đúng đắn, khơi gợi những ý tưởng và phản hồi thông qua việc tạo dựng mạng lưới với những đối tượng phù hợp, đồng thời tiến hành thực nghiệm – khả năng thất bại của bạn sẽ càng thấp. Thứ ba, chúng tôi đi sâu vào xem xét các nhà cải cách và các doanh nghiệp mang tính cách tân khác nhau để minh họa cho các ý tưởng hoặc nguyên tắc chủ chốt, chứ không hề có ý đưa họ ra làm hình mẫu hoàn hảo chỉ dẫn cách trở nên sáng tạo đột phá. Một số nhà cải cách chúng tôi nghiên cứu thuộc vào loại “cách tân hàng loạt”, bởi họ đã phát triển được một loạt thành tựu cách tân trong một thời gian dài và vẫn đủ tích cực để tiếp tục làm điều đó. Những người khác được hưởng lợi nhờ có mặt ở đúng nơi, vào đúng thời điểm để thực hiện một quan sát then chốt, trò chuyện với một nhân vật trọng yếu với kiến thức nào đó đặc biệt hữu dụng, hay bỗng nhiên may mắn tình cờ học được từ một thực nghiệm nào đó. Một đôi lần họ cũng có được khám phá quan trọng, nhưng không nhất thiết là có khả năng hoặc đủ động lực (có thể là do yếu tố tài chính) để tiếp tục sản sinh ra những ý tưởng cách tân khác. Cũng với cung cách tương tự, chúng tôi nhận thấy rằng các doanh nghiệp cách tân có thể mau chóng đánh mất mãnh lực cải cách của mình, trong khi những công ty khác lại có thể mau chóng cải thiện nó. Trong chương 8, chúng tôi chứng minh rằng mãnh lực cách tân của Apple (được quy đổi bằng điểm thưởng cách tân) đã sụt giảm nghiêm trọng sau khi Jobs rời đi vào năm 1984, nhưng rồi lại nhảy vọt đáng kể chỉ vài năm sau khi ông quay trở lại dẫn dắt công ty. Procter & Gamble cũng là một “đại gia” cách tân cừ khôi, trước khi Lafley nắm quyền thống trị, nhưng hãng này đã tăng điểm cách tân lên tới 30% dưới thời lãnh đạo của ông này. Vấn đề là các cá nhân và doanh nghiệp đều có thể thay đổi, và không phải lúc nào cũng đáp ứng được những kỳ vọng cao ngất của các tác giả. Tại sao những ý tưởng của cuốn sách này lại có ý nghĩa quan trọng với bạn? Trong suốt thập kỷ vừa qua, có nhiều cuốn sách xoay quanh chủ đề cách tân và sáng tạo đã được chắp bút. Một số cuốn tập trung vào khía cạnh cách tân đột phá, ví như cuốn The Innovator’s Dilemma (tạm dịch: Khó khăn cho nhà cải cách) và The Innovator’s Solution (Giải pháp cho đổi mới và sáng tạo) của Clayton Christensen. Những cuốn khác, ví như Ten Rules for Strategic Innovators (tạm dịch: Mười quy tắc dành cho nhà cải cách chiến lược) của Govindarajan và Trimble và The Entrepreneurial Mindset (tạm dịch: Tư duy doanh nhân) của Rita McGrath và Ian MacMillan, khảo sát xem các tổ chức và lãnh đạo tổ chức khuyến khích và hỗ trợ cải cách ra sao. Những tác phẩm khác thì đi sâu hơn vào tìm hiểu khía cạnh phát triển sản phẩm và các quy trình cải cách trong nội bộ và giữa các hãng với nhau, ví như How Breakthroughs Happen (tạm dịch: Đột phá xảy ra như thế nào) của Andrew Hargadon và The Sources of Innovation (tạm dịch: Những nguồn sản sinh đổi mới) của Eric von Hippel. Những cuốn khác cùng chủ đề cách tân lại xem xét vai trò của các cá nhân thể hiện trong quy trình cải cách ở các công ty, ví như The Ten Faces of Innovation (tạm dịch: Mười gương mặt của cải cách) và The Art of Innovation (tạm dịch: Nghệ thuật cải cách), tác giả là Tom Kelley của IDEO, hoặc Một tư duy hoàn toàn mới của Daniel Pink. Và cuối cùng, những cuốn sách như Creativity in Context (tạm dịch: Sáng tạo trong bối cảnh) của Teresa Amabile, Creativity (tạm dịch: Óc sáng tạo) của Mihaly Csikszentmihalyi lại xem xét khả năng sáng tạo của cá nhân và cụ thể hơn là các học thuyết và nghiên cứu về sự sáng tạo. Cuốn sách bạn đang đọc khác biệt so với những cuốn khác ở chỗ nó tập trung trực tiếp vào sự sáng tạo của cá nhân trong bối cảnh kinh doanh và được xây dựng dựa trên nghiên cứu do chúng tôi thực hiện với một lượng lớn các cải cách gia trong doanh nghiệp, bao gồm cả một số nhà cải cách lừng danh như Jeff Bezos (Amazon.com), Pierre Omidyar (eBay), Michael Lazaridis (Research in Motion/BlackBerry), Michael Dell (Dell), Marc Benioff (Salesforce.com), Niklas Zennström (Skype), Scott Cook (Intuit), Peter Thiel (PayPal), David Neeleman (JetBlue Airlines và Azul Airlines), v.v… Tiền đề của cuốn sách này là các tác giả sẽ lý giải xem những tên tuổi lẫy lừng có được những “ý tưởng lớn” như thế nào và miêu tả một quy trình mà độc giả cũng có thể sao phỏng. Chúng tôi mô tả chi tiết năm kỹ năng mà bất cứ ai cũng có thể nắm vững để cải thiện khả năng bản thân, trở thành một người tư duy cách tân. Hãy tự đặt câu hỏi: Liệu tôi có giỏi khởi tạo những ý tưởng kinh doanh cách tân? Liệu tôi có biết cách tìm kiếm những cá nhân cách tân cho tổ chức của mình? Liệu tôi có biết cách tôi luyện mọi người thêm sáng tạo và cách tân hơn không? Một số nhà điều hành hồi đáp câu hỏi cuối bằng cách khuyến khích nhân viên của mình tư duy vượt khỏi thói thường. Nhưng tư duy vượt khỏi thói thường chính là những gì các nhân viên (và cả các nhà điều hành) đang gắng gỏi tìm tòi. Chúng tôi từng chứng kiến một số nhà điều hành trả lời câu hỏi: “Anh nghĩ ‘vượt khỏi thói thường’ là như thế nào?” bằng một câu đáp chẳng có gì sai khác: “Chỉ là cố gắng sáng tạo mà thôi.”. Nếu bạn nhận thấy mình đang vật lộn với những câu trả lời mang tính khả thi để đáp lại các câu hỏi này, xin mời đọc tiếp để trang bị cho mình những hiểu biết đáng tin cậy về năm kỹ năng có thể mang tới sự khác biệt khi bạn phải đối mặt với thách thức đổi mới ngay tiếp sau. Mọi nhà lãnh đạo đều có những vận hội, và cả rắc rối trước mắt, những thứ khiến họ băn khoăn tìm tòi giải pháp. Đó có thể là một quy trình mới. Có thể là một sản phẩm hoặc dịch vụ mới mẻ. Đó cũng có thể là một mô hình kinh doanh mới áp dụng cho một doanh nghiệp sẵn có. Trong mọi trường hợp như thế, những kỹ năng bạn xây dựng được nhờ đưa những tố chất nhà cách tân vào thực tiễn hoạt động có thể cứu được công việc của bạn, tổ chức của bạn, hoặc thậm chí là cộng đồng của bạn – theo đúng nghĩa đen. Quả đúng như vậy, chúng tôi đã phát hiện ra rằng, nếu bạn muốn thăng tiến đến những vị trí cao nhất trong tổ chức của mình – phụ trách bộ phận, chủ tịch, hay giám đốc điều hành – bạn buộc phải có các kỹ năng khám phá. Còn nếu bạn muốn dẫn dắt cả một tổ chức thực sự mang tính cách tân, nhiều khả năng bạn phải cực kỳ thạo giỏi những kỹ năng ấy. Nhóm tác giả hy vọng rằng cuốn sách này sẽ khuyến khích bạn khơi lại ít nhiều những tò mò tuổi trẻ. Nuôi dưỡng óc tò mò dài lâu sẽ khiến chúng ta luôn bận rộn và giúp tổ chức tồn tại. Hãy thử tưởng tượng xem, doanh nghiệp của bạn sẽ đi đâu về đâu trong 10 năm nữa, nếu thiếu đi những cá nhân cải cách, nếu những thành viên của tổ chức chẳng hề kiếm tìm phương kế nào để cải thiện quy trình, sản phẩm hay dịch vụ. Rất rõ ràng, là công ty của bạn chẳng mong sống sót. Những cá nhân cách tân cấu thành nòng cốt năng lực cạnh tranh của bất cứ công ty, thậm chí quốc gia nào. Mã gen của nhà cải cách sẽ diễn tiến thế nào? Giống như một tấm bản đồ bỏ túi về một miền đất mới, cuốn sách của chúng tôi có tác dụng như cẩm nang chỉ dẫn cho hành trình cách tân của bạn. Phần đầu tiên (từ chương 1 đến chương 6) lý giải vì sao mã gen của nhà cải cách lại đóng vai trò quan trọng và các mảnh ghép có thể kết hợp như thế nào để hình thành nên cách tiếp cận việc cách tân mang tính cá nhân hóa. Chúng tôi cũng “bồi đắp” cho câu khẩu hiệu “Tư duy Khác biệt” bằng cách lý giải chi tiết những thói quen và phương pháp cho phép các nhà cải cách “tư duy khác biệt”. Các chương thuộc phần thứ nhất cung cấp chi tiết rất phong phú về cách để sử dụng thành thạo các kỹ năng đặc biệt, đóng vai trò then chốt trong việc sản sinh ra những ý tưởng lạ thường – liên tưởng, đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới và thực nghiệm. Phần thứ hai (từ chương 7 đến chương 10) mở rộng các đơn vị cấu thành việc cách tân, thể hiện các kỹ năng khám phá của các nhà cách tân (được miêu tả trong phần I) phát huy tác dụng ra sao trong các tổ chức và nhóm công tác. Chương 7 giới thiệu bảng xếp hạng các công ty cách tân nhất thế giới do chúng tôi đưa ra, dựa trên điểm thưởng cách tân, một loại điểm thưởng đánh giá giá trị thị trường dựa vào kỳ vọng của các nhà đầu tư đối với những cải cách tương lai. Chúng tôi cũng đưa ra một khung sườn nhằm xem xét xem bộ mã di truyền của nhà cải cách hoạt động ra sao trong những nhóm công tác và tổ chức cách tân nhất thế giới. Chúng tôi gọi đó là bộ khung “3P” vì nó bao gồm trong đó những yếu tố cấu thành những tập thể và tổ chức cách tân nhất thế giới – Con người (People), Quy trình (Processes) và Triết lý (Philosophies). Chương 8 tập trung vào yếu tố cấu thành thứ nhất – con người, và miêu tả việc những tổ chức cách tân tạo được ảnh hưởng tối đa ra sao nhờ chủ động tuyển dụng, khích lệ và khen thưởng những con người thể hiện được những kỹ năng khám phá mạnh mẽ – hòa trộn hiệu quả những người cách tân với những đồng sự sở hữu các kỹ năng thực thi mạnh mẽ. Chương 9 trình bày các quy trình mà một nhóm hoặc một công ty thực hiện, phản ánh đúng năm kỹ năng khám phá của các nhà cải cách đột phá. Nói cách khác, các công ty cách tân dựa vào chính các quy trình để khuyến khích – thậm chí là đòi hỏi nhân viên của mình phải liên tục đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới, tiến hành thực nghiệm và liên tưởng kết nối. Chương 10 tập trung vào những triết lý căn cốt chỉ dẫn hành vi bên trong các nhóm hoặc các tổ chức cách tân. Những triết lý này không những dẫn hướng cho các nhà cải cách, mà còn in đậm dấu ấn trong tổ chức, đem lại dũng khí cải cách cho các thành viên. Cuối cùng, để dành riêng cho các độc giả hứng thú với việc xây dựng các kỹ năng khám phá cho bản thân, cho nhóm làm việc và thậm chí là cho thế hệ kế cận (những người trẻ tuổi bạn quen biết), ở phụ lục C, chúng tôi dẫn dắt bạn qua một quy trình đưa mã gen của nhà cải cách bên trong bạn lên một tầng bậc mới. Chúng tôi thật vui mừng khi thấy bạn đang bắt đầu, hoặc tiếp tục cuộc hành trình cải cách của mình. Chúng tôi đã chứng kiến những câu chuyện về các cá nhân khắc cốt ghi tâm những ý tưởng trong cuốn sách này, những người miêu tả rằng họ đã cải thiện nhanh chóng những kỹ năng sáng tạo của mình sau đó ra sao. Họ tiếp tục xác nhận rằng đó quả là một hành trình cực kỳ đáng giá. Chúng tôi nghĩ rằng bạn cũng sẽ cảm nhận như thế, khi bạn tạm ngưng việc đọc, và bắt đầu vận dụng thành thạo những kỹ năng của một nhà cách tân đột phá. *** Bộ Sách Đổi Mới và Sáng Tạo gồm có: Steve Jobs Những Bí Quyết Đổi Mới Sáng Tạo Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo Mã Gen Của Nhà Cải Cách Quản Trị Quá Trình Đổi Mới và Sáng Tạo Đổi Mới Từ Cốt Lõi   Mời các bạn đón đọc Mã Gen Của Nhà Cải Cách của các tác giả Dyer Teff & Gregersen Hal & Christensen Clayton M..

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

100 Ý Tưởng Tiếp Thị Tuyệt Hay
NẾU BẠN MUA quyển sách này, nghĩa là bạn đang tìm kiếm những ý tưởng mới. Có thể bản thân bạn là một nhân viên tiếp thị, nhân viên kinh doanh hoặc một nhà kinh doanh nhỏ lẻ, hoặc có lẽ bạn chỉ muốn tìm ít ý tưởng mới cho cuộc họp sắp tới. Quyển sách này sẽ hỗ trợ cho bất kỳ mục đích nào kể trên. Trên hết tất cả, tiếp thị là tạo nên những giao dịch có lợi. Những giao dịch này có lợi cho cả đôi bên – trao đổi công bằng luôn khiến đôi bên có lợi, bằng không mọi người trao đổi làm gì? Điều chúng ta nhắm đến là cung cấp sản phẩm (đương nhiên, bao gồm cả dịch vụ) không bị gửi trả lại, cho những khách hàng sẽ quay trở lại. Một trong những quan điểm cơ bản của tiếp thị là tập trung vào khách hàng – trong bất kỳ vấn đề nào liên quan đến tiếp thị, chúng ta luôn bắt đầu bằng việc xem xét nhu cầu của khách hàng. Dĩ nhiên, đây không có nghĩa chúng ta là tổ chức nhân ái, từ thiện gì: chúng ta không TẶNG điều khách hàng cần, mà chúng ta BÁN thứ khách hàng muốn. Lưu ý rằng nhu cầu cũng được định nghĩa khá rộng – nếu phụ nữ muốn sôcôla, hoặc đàn ông muốn bia, chúng ta phải luôn bảo đảm không để họ chờ lâu. Đa số ý tưởng trong quyển sách này sẽ giúp bạn tìm ra cách cải thiện quá trình giao dịch, bằng cách thúc đẩy thêm hoặc khiến giao dịch thu lợi nhiều hơn. Tuy vậy, tiếp thị còn hơn thế này nhiều. Tiếp thị cũng liên quan đến việc tạo ra một môi trường làm việc, trong đó kiểm soát giao dịch giữa sếp với nhân viên nhằm đạt được lợi ích tối đa cho cả đôi bên. Trong các ngành dịch vụ, nhân viên là thành tố chính của thứ mà mọi người mua – đầu bếp và nhân viên phục vụ trong nhà hàng, nhà tạo mẫu tóc tại tiệm uốn tóc, huấn luyện viên tại trường huấn luyện bay. Một số ý tưởng trong quyển sách này là về tiếp thị nội bộ: giữ nhân viên làm việc lâu dài và hăng hái có lẽ là phương pháp quan trọng nhất để bạn phát triển ưu thế cạnh tranh. Đây không phải là một quyển sách giáo khoa về tiếp thị. Sách loại đó có khắp nơi, và nếu bạn là một nhà tiếp thị ắt hẳn bạn đã đọc nhiều rồi. Sách này đề cập lý thuyết rất ít – chỉ một hoặc hai ví dụ giúp minh họa nguyên nhân đằng sau một số ý tưởng. Mục tiêu của quyển sách này là cung cấp một loạt ý tưởng ngắn gọn dành cho công việc tiếp thị. Các ý tưởng đều xuất phát từ những công ty thực. Có công ty lớn, công ty nhỏ, công ty dịch vụ, công ty sảnphẩm-hữu-hình. Một số trường hợp bạn có thể bê nguyên xi ý tưởng trong sách để áp dụng vào công việc kinh doanh của chính mình; một số trường hợp khác bạn có thể chỉnh sửa ý tưởng cho phù hợp. Một số trường hợp khác nữa, ý tưởng có thể minh họa cho tính hữu ích của sự sáng tạo, và có lẽ sẽ khiến bản thân bạn nảy ra một vài ý tưởng. Các ý tưởng thường được góp nhặt từ trang web của chính các công ty hoặc từ các nguồn được công bố, và trong những trường hợp khác là từ chính kinh nghiệm giao dịch trực tiếp với các công ty. Nếu bạn chịu khó quan sát, bạn sẽ thấy những ví dụ tiếp thị khôn khéo nhan nhản quanh bạn – một cách tiếp cận sáng tạo chính là tất cả những gì cần để biến bản thân bạn trở thành người thắng cuộc. Về cơ bản, tiếp thị tốt chính là biết sáng tạo. Các công ty thành công là những công ty phát triển được nét độc đáo kích thích mua hàng (unit selling proposition - USP), đánh dấu sự khác biệt giữa họ với các đối thủ cạnh tranh. USP có thể gần với bất kỳ điều gì – cấp độ dịch vụ được cải thiện có thể làm nên sự khác biệt cho một công ty buôn bán sản phẩm như xi măng chẳng hạn, căn bản ai bán cũng y như nhau. Đồng thời, một nhà bán lẻ với đủ loại sản phẩm hữu hình độc đáo có thể tạo được lợi thế cạnh tranh so với nhà bán lẻ khác cũng chu đáo với khách hàng nhưng chỉ được cái có cửa hàng đẹp. Sao chép trực tiếp ý tưởng thường không phải là một ý kiến hay – nhưng chỉnh sửa ý tưởng lấy từ một ngành khác cho phù hợp có thể cực kỳ hữu hiệu. Sai lầm nhiều công ty thường phạm phải là cố làm hài lòng tất cả mọi người. Đây là việc không khả thi với tất cả mọi người ngoại trừ những công ty cực lớn – và ngay cả các công ty cực lớn cũng hay thực hiện việc này bằng cách chia nhỏ thành nhiều chi nhánh và thương hiệu phụ. Do đó bạn không thể ứng dụng hết mọi ý tưởng trong quyển sách này: bạn phải chọn lọc đôi chút, vì nhiều ý tưởng không thể áp dụng cho ngành của bạn hoặc cho trường hợp riêng của bạn. Đối với các công ty vừa và nhỏ, chuyên môn hóa là con đường phát triển – nhưng hãy chuyên về khách hàng, chứ đừng về sản phẩm nhé. Khách hàng đưa tiền cho bạn, sản phẩm lại làm bạn tốn tiền: hãy tập trung vào nhu cầu của khách hàng! Cuối cùng, không có khách hàng thì cũng chẳng có làm ăn. Dĩ nhiên, điều này đúng cả với nhân viên, tiền vốn, và tài sản nữa, nhưng tất cả những thứ trên đều dễ kiếm hơn khách hàng rất nhiều – suy cho cùng, tất cả những người khác ngoài kia đều cố moi đồng tiền mà khách hàng đã chắt chiu kiếm được. Tôi mong rằng quyển sách này sẽ mang đến vài ý tưởng giúp bạn có khách hàng nhiều hơn, giữ chân họ lâu hơn, và bán cho họ nhiều hơn. Jim Blythe Mời các bạn đón đọc 100 Ý Tưởng Tiếp Thị Tuyệt Hay của tác giả Jim Blythe.
100 Ý Tưởng PR Tuyệt Hay
100 Ý Tưởng PR Tuyệt Hay (Tái Bản 2017) •  Bạn có biết cách biến khủng hoảng thành thắng lợi? •  Bạn có viết được một thông cáo báo chí có giá trị quảng cáo không mất tiền? •  Bạn có biết cách "đánh cướp" chiến dịch PR của đối thủ và quay mũi dùi chĩa ngược lại họ? PR là hào hứng, là cần thiết, và dễ làm - khi bạn biết cách. Hàng ngàn công ty sử dụng PR để quảng bá, để chinh phục khách hàng, để tháo ngòi nổ khủng hoảng và những mối đe dọa tiềm tàng, và để đặt tên tuổi của mình vào tầm mắt của công chúng. Jim Blythe đã tổng hợp 100 ý tưởng từ những công ty có thật, những ý tưởng đã hiệu quả hết lần này đến lần khác trong việc tạo ấn tượng đúng đắn. Được viết một cách sinh động, 100 Ý Tưởng PR Tuyệt Hay cung cấp đạn dược mà bạn cần để chiến đấu với địch thủ bằng cách chiếm lấy tâm trí và tình cảm của khách hàng. Bất luận bạn đang vận hành một doanh nghiệp nhỏ hay làm việc cho một công ty lớn, hay bất luận bạn là lính mới với lĩnh vực PR hoặc đã ở trong nghề này lâu rồi, cuốn sách cũng có đôi điều hữu ích cho bạn. *** PR, HAY CÒN GỌI là quan hệ công chúng, được định nghĩa rất đa dạng. Đối với một số người, chữ PR là viết tắt của từ “press release” – “thông cáo báo chí”, vì đó là cách giới PR thường dùng để đưa thông điệp ra công chúng. Tuy nhiên, thực ra PR chính là việc tạo quan hệ tốt đẹp với công chúng của một tổ chức. Những công chúng đó bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan chính phủ, các nhóm gây sức ép như tổ chức Hòa bình Xanh hoặc tổ chức Những người bạn của trái đất, những doanh nghiệp láng giềng, hoặc bất kỳ ai thực sự hoặc có thể chịu ảnh hưởng bởi điều chúng ta làm. Quan hệ công chúng vượt hẳn việc tiếp xúc cùng khắp mọi người. Đó là một hoạt động dài hạn: điều chúng ta đang cố gắng làm là tạo nên hình tượng tốt đẹp về bản thân, nhưng quan trọng hơn là tạo nên hình tượng chuẩn xác về chúng ta trong tâm trí mọi người. Chúng ta cũng không nhất thiết cứ phải tận lực làm hài lòng mọi người: đôi khi chúng ta phải chấp nhận việc bất đồng quan điểm, và chỉ việc thể hiện bản thân là người công bằng. Giới làm nghề quan hệ công chúng luôn phải làm việc thông qua những người khác: thông qua báo chí, thông qua những tổ chức khác, thông qua nhân viên trong công ty nơi họ làm việc cho. Do đó có kỹ năng xã hội giỏi là rất quan trọng, nhưng như vậy không có nghĩa là trở thành một kẻ vỗ vai, kể chuyện tếu làm phiền. Mà đó là công việc cân nhắc nhu cầu (và lịch công tác) của người khác, bất luận đấy là một tay phóng viên cần câu chuyện hấp dẫn để viết bài đăng báo tối nay, hay một nhà hoạt động môi trường muốn chứng tỏ rằng anh ta đã làm chúng ta thay đổi chính sách về tái chế. Nói cách khác, người làm PR giỏi có khả năng thông cảm với người khác, ngay cả với kẻ thù – đây là một phẩm chất quan trọng. Ý tưởng trong quyển sách này được góp nhặt từ nhiều nguồn. Một số bắt nguồn trực tiếp từ chính các công ty, một số lấy từ các chuyên gia PR, một số thu thập từ báo chí vốn là nhân tố quyết định của nghề quan hệ công chúng. Nhân đây tôi xin đặc biệt nhắc đến Joan Stewart ở The Publicity Hound (www. PublicityHound.com), người đã hào phóng cung cấp nhiều ý tưởng cơ bản mà tôi đã sửa đổi lại cho phù hợp với điều kiện nước Anh. Tất cả các ý tưởng đều được thử nghiệm và kiểm tra, nhưng bạn nên thận trọng với việc sao chép một cách mù quáng – thông thường các ý tưởng hiệu quả đơn giản vì có giá trị tin tức, và bản chất của tin tức chính là nói về điều chưa từng xảy ra. Nói vậy có nghĩa PR không phải là một hoạt động mang tính công thức. Nó đòi hỏi sự sáng tạo, tính độc đáo và khả năng chấp nhận rủi ro để tạo ra điều có sức ảnh hưởng. PR đôi khi “chậm phát”: một số ý tưởng trong sách mất hàng năm trời hoặc thậm chí là hàng thập kỷ mới tạo nên ảnh hưởng thật sự. Một số ý tưởng lại tạo nên ảnh hưởng nhanh chóng – mang đến sự bùng nổ dư luận tức thời, hoặc phản hồi chớp nhoáng về một sự kiện. Người làm PR phải có khả năng đương đầu với cả hai dạng hoạt động – phản ứng nhanh và xây dựng dần dần – và có thể cần phải thực hiện cả hai dạng hoạt động cùng một lúc. Quyển sách này nhắm đến số lượng độc giả khá rộng. Nếu bạn không có kinh nghiệm gì về PR, nó sẽ cung cấp một số ý tưởng nền tảng; nếu bạn là một chuyên gia PR giàu kinh nghiệm, thì tôi hy vọng quyển sách này sẽ mang đến một vài ý tưởng mà bạn chưa mường tượng đến. Một số ý tưởng hiệu quả với các công ty nhỏ, một số hiệu quả với các công ty lớn hơn: có ý tưởng hiệu quả với các tổ chức phi lợi nhuận, một số thì hiệu quả với các tổ chức thương mại. Một số hiệu quả trong các ngành dịch vụ, các ý tưởng còn lại thì hiệu quả đối với ngành sản xuất hoặc bán lẻ. Dù bạn mua quyển sách này với lý do gì đi chăng nữa, thì chắc chắn thể nào bạn cũng sẽ nảy ra một số ý tưởng – suy cho cùng, PR chính là thế mà! Jim Blythe *** CHUYỆN KHÔNG HAY HO diễn ra như cơm bữa trong hầu hết các ngành. Đặc biệt có một số ngành dễ xảy ra các sự kiện đáng để đưa lên mặt báo – ngành hàng không là một ví dụ rõ ràng – trong khi có những ngành nhiều năm trời chẳng xảy ra chuyện gì lên tít báo. Tuy nhiên, nếu xảy ra khủng hoảng, thì điều ngạc nhiên là ở chỗ một vấn đề đơn giản, có thể giải quyết được lại có thể trở thành một thảm họa PR nhanh chóng đến mức nào. Đối với nhiều công ty, một vụ khủng hoảng như thế có thể đủ phá hủy cả công ty. Khi chuyến bay của hãng hàng không Pan American nổ tung trên bầu trời thị trấn Lockerbie bởi khủng bố, công ty đã hứng chịu thảm họa PR khi để lộ tin hãng đã nhận được cảnh báo là trên máy bay có bom. Việc trung bình một ngày PanAm nhận được bốn cảnh báo có bom không làm công chúng thay đổi nhận thức: chẳng bao lâu sau đó, PanAm đã biến mất khỏi ngành. Rõ ràng là PanAm không quản lý khủng hoảng hiệu quả. Ý tưởng: Nhiều công ty có hẳn một nhóm nghiên cứu khủng hoảng để tiên liệu các tình huống có thể gây ra các vấn đề về PR, rồi nghĩ sẵn các giải pháp. Khi Eurolines, công ty xe buýt đường dài ở châu Âu, hứng chịu khủng hoảng, thì họ đã có sẵn kế hoạch. Một chiếc xe buýt Eurolines khởi hành từ Warsaw đi London đã đụng phải một chiếc xe tải tại Đức, làm bị thương một số hành khách (một số bị thương nặng). Nhóm nghiên cứu khủng hoảng của công ty đã sẵn sàng: một số hành khách được đưa vào bệnh viện tại Đức, một số được quyền lựa chọn trở lại Warsaw, còn những người khác được quyền lựa chọn tiếp tục đi London. Công ty đã đặt phòng tại một khách sạn lớn ở London để đón hành khách của chuyến xe. Ở đó có đội ngũ nhân viên y tế túc trực để hỗ trợ (mặc dù đương nhiên tất cả hành khách bị thương đều đã được trị liệu ở Đức) và có luôn cả phiên dịch viên. Công ty còn kiểm tra danh sách hành khách để xác định quốc tịch – không phải tất cả mọi người đều là người Ba Lan, vì có một số là dân Lithuania, Latvia, Estonia, và thậm chí cả Nga đến Warsaw để đón xe tại Ba Lan. Tất cả hành khách lẫn bạn bè hoặc gia đình trông ngóng chuyến xe từ trước đều có phòng nghỉ. Giám đốc điều hành của Eurolines cũng có mặt cùng với nhân viên PR để trả lời các câu hỏi của giới báo chí và đặc biệt tránh không để báo chí hỏi han phiền hà hành khách. Tất cả những người có mặt đều được chiêu đãi tiệc tự chọn, và Eurolines đã cấp vé miễn phí cho các chuyến xe đi trong nội bộ nước Anh vì nhận thấy rằng có thể có nhiều hành khách đã bị lỡ chuyến hoặc không gặp được người đã hẹn ở London. Công tác tổ chức thật đáng ngưỡng mộ: hiệu quả, và hướng tới tạo ra sự tín nhiệm. Giải pháp tài tình như thế không xảy ra một cách tình cờ – nó chỉ xảy ra khi có sự hoạch định và diễn tập chu đáo. Ứng dụng: • Chọn người thích hợp vào nhóm. Họ cần phải đủ chín chắn để chiếm được tín nhiệm từ phía công chúng của công ty, và để đoán biết các vấn đề và giải pháp có thể xảy ra. • Sắp xếp cho nhóm nghiên cứu khủng hoảng họp mặt thường xuyên để xem xét các tình huống có thể xảy ra. • Hãy luyện tập – diễn tập. • Bảo đảm các thành viên trong nhóm biết cách xử lý với giới báo chí – bản thân việc nói “Miễn bình luận” với mọi câu hỏi cũng là một thảm họa PR. Mời các bạn đón đọc 100 Ý Tưởng PR Tuyệt Hay của tác giả Jim Blythe.
Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh
“Tôi không trả lương để anh báo cáo các vấn đề. Tôi trả lương để anh tìm kiếm các giải pháp.” - Bất kỳ ai đi làm cũng sẽ phải đối mặt với tuyên bố đầy thách thức này. Nhưng liệu bao nhiêu người có thể đáp ứng được kỳ vọng của các vị quản lý? Để thực hiện được cả hai nhiệm vụ: Giúp nhân viên đáp ứng kỳ vọng của lãnh đạo, và giúp các sếp lựa chọn được giải pháp tối ưu, David Cotton đã viết cuốn "Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh" - tổng hợp 68 công cụ hữu ích nhất để giải quyết toàn diện các vấn đề. Xuyên suốt tác phẩm, Cotton nói về “các vấn đề trong doanh nghiệp” như một khái niệm nền tảng cho mọi tổ chức. Bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… bạn đều có thể áp dụng linh hoạt các phương pháp được miêu tả trong sách thông qua các hướng dẫn và ví dụ cụ thể. Các công cụ trong sách rất đa dạng, bao gồm cả công cụ cho các cá nhân, nhóm nhỏ đến công cụ cho nhóm lớn. Mỗi khi giới thiệu một công cụ, Cotton đều trình bày theo cấu trúc: Diễn giải (Công cụ này là gì) - Khi nào nên sử dụng - Bạn cần chuẩn bị gì - Sử dụng công cụ như thế nào – và Những điểm cần lưu ý khi sử dụng. Hãy sử dụng "Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh" như một cuốn cẩm nang "hướng dẫn" trên bàn làm việc, bởi đây là một trong những cuốn sách dễ hiểu và bao quát nhất về các phương pháp giải quyết vấn đề đã được sử dụng bởi những doanh nhân hàng đầu thế giới. *** D avid Cotton từng làm việc 21 năm tại các công ty kiểm toán như Arthur Andersen và PricewaterhouseCoopers (PwC) trước khi trở thành giảng viên tự do vào năm 2002. Ông từng làm việc tại bốn châu lục và hơn 40 quốc gia, đem đến một loạt các chương trình đào tạo về quản lý, lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, mạng lưới kinh doanh, cách xây dựng sự tự tin, cách làm việc với những người khó hợp tác, quản lý các thay đổi, chiến lược kinh doanh, huấn luyện và đào tạo. Khách hàng của David trải rộng từ chính quyền địa phương tới chính phủ, bao quát hầu hết các cấp như Nghị viện châu Âu, Ủy ban châu Âu và nhiều cơ quan trực thuộc, Liên Hợp Quốc, BBC, Bộ Ngoại giao Syria, Ủy ban Liên bang Nga, MOD Croatia, PwC, hầu hết các công ty dầu khí Trung Đông, trường Kinh doanh Manchester và nhiều tổ chức khác. Ông là thành viên của Viện Anh Quốc về Học tập và Phát triển, Viện Lãnh đạo và Quản lý, đồng thời có chứng chỉ về Đào tạo và Phát Triển, Liệu pháp Thôi miên và Lập trình Ngôn ngữ Tư duy (NLP). Ông đã cho ra mắt rất nhiều bài viết và hơn chục cuốn sách, bao gồm cuốn Key Management Development Models (Tạm dịch: Các mô hình phát triển quản lý then chốt) được xuất bản bởi FT Publishing năm 2015. Trong thời gian rảnh, David thường viết bài bình luận trên một tạp chí âm nhạc chuyên ngành và nhà sưu tầm nhạc cụ. Ông đã cho ra mắt hơn 800 bản nhạc và thường xuyên biểu diễn với ban nhạc của mình. Ông cùng vợ chơi bóng vồ1 trong câu lạc bộ địa phương và ông chơi gôn cực kỳ tệ. 1. Bóng vồ là bộ môn thể thao xuất xứ từ Pháp, người chơi sẽ đánh bóng vào các lỗ trên một mặt sân hình bát giác. Lời cảm ơn và yêu thương dành tặng Jane, Philippa và Victoria Cotton. *** T ôi khá yêu thích việc giải quyết các vấn đề. Vị sếp xuất sắc nhất của tôi đã dạy cho tôi một điều khi mới bắt đầu sự nghiệp: “Tôi không trả lương để anh báo cáo các vấn đề. Tôi trả lương để anh tìm kiếm các giải pháp. Khi nào anh nghĩ ra thì quay lại gặp tôi.” Với một chuyên viên trẻ tuổi, đây là một thông điệp lớn. Hầu hết các sếp sau đó của tôi đều có phản ứng tích cực hơn nhiều khi được đề nghị lựa chọn giải pháp tốt nhất so với giải quyết một vấn đề. Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh là tập hợp các công cụ, phương pháp, ý tưởng và cách tư duy về giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Cuốn sách tổng hợp các ý tưởng từ nhiều nguồn - từ các phương pháp giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống cũng như sáng tạo, cho đến việc sử dụng các phương án cộng tác trên quy mô lớn. Với nhiều phương pháp được nêu trong cuốn sách, bạn có thể tăng hoặc giảm quy mô để phù hợp với số lượng người sử dụng chúng: từ một người cho đến hàng ngàn người. Một vài phương pháp là dạng biến thể của các phương pháp khác, trong khi vài phương pháp lại bao gồm nhiều dạng biến thể. Thủ thuật dành cho bạn (với tư cách là người sử dụng), hãy chọn một phương pháp có vẻ phù hợp với vấn đề bạn đang có, sau đó thay đổi để nó thích ứng với bạn. Không có phương pháp nào hoàn toàn bất biến, tức không có cách giải quyết duy nhất cho một vấn đề. Bạn có thể kết hợp các phương pháp để tạo ra một cách làm hiệu quả hơn. Vài năm trước, tôi đã may mắn được tham gia khóa đào tạo của Ủy ban châu Âu có tên gọi “Nghệ thuật lãnh đạo hợp tác1 (AOPL)”. Nó chủ yếu được dựa trên “Nghệ thuật tổ chức” - một cách tiếp cận mới để tận dụng trí tuệ tập thể và có thể áp dụng cho số lượng người tham gia khác nhau trong quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Điểm mấu chốt của phương pháp này là: khi cách tư duy tập thể được tổ chức tốt, nó sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với khi phụ thuộc vào một nhóm nhỏ lãnh đạo, tức là có một sức mạnh thực sự từ tập thể. Trong nhiều tổ chức, những lãnh đạo cấp cao thường cố gắng giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách gần như độc lập, và không tham vấn ý kiến của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi quyết định ấy. AOPL đã mở rộng tầm nhìn của tôi, giúp tôi tiếp cận với những phương pháp có thể áp dụng cho những tập thể lớn cùng làm việc để giải quyết vấn đề và đưa ra những quyết định quan trọng cho cả họ và những người mà họ phục vụ. 1. Participatory Leadership - Lãnh đạo hợp tác: Khi lãnh đạo không chuyên quyền và tạo điều kiện để các nhân viên khác (bao gồm cả cấp dưới) tham gia vào quá trình quyết định. Quá trình giải quyết vấn đề có thể đem lại sự thoả mãn sâu sắc, và phương pháp hợp tác để giải quyết vấn đề có thể tạo nên sức mạnh nội tại. Rất nhiều cơ quan đề cao kỹ năng làm việc nhóm và liệt kê nó trong danh sách những phẩm chất và năng lực công ty kỳ vọng. Khi mọi người cùng làm việc để hướng tới mục tiêu chung, điều này sẽ tạo ra cảm giác phấn chấn - sự phấn khích thực sự - kéo mọi người lại gần nhau hơn, tạo ra sự kết nối và tinh thần đồng đội, qua đó đạt được nhiều lợi ích khác cho công ty. Những mục đích cá nhân được đặt sang một bên và mọi người bắt đầu nhận ra rằng khi làm việc tập thể, họ có thể đạt được nhiều thành tựu hơn so với khi họ làm việc cá nhân hay hợp tác với các bộ phận rời rạc trong doanh nghiệp. Hầu hết các phương pháp hợp tác giải quyết vấn đề được trình bày ở đây sẽ phủ nhận những người có ưu thế, xông xáo hoặc nhân viên lâu năm có tiếng nói quan trọng hơn. Thay vào đó, mọi người đều có quyền như nhau khi nêu lên quan điểm, và những người trầm lặng hơn sẽ được trao quyền đưa ra ý kiến - một quyền có thể đã bị tước khỏi họ trong quá trình làm việc hằng ngày. Ý tưởng càng được lan rộng thì càng nhiều phương án sáng tạo, chu toàn và hữu ích cho nhiều người sẽ được đưa ra. Sẽ cần sự can đảm nhất định từ cấp lãnh đạo để từ bỏ một số thẩm quyền mà họ có, qua đó cho phép cấp dưới lên tiếng nhiều hơn. Điều này đồng thời làm tăng sự tôn trọng mà mọi người dành cho bạn với tư cách là người lãnh đạo. Thời kỳ của chế độ lãnh đạo kiểm soát và ra lệnh đã kết thúc rồi. Những người vẫn giữ khư khư tư tưởng đó sẽ nhận ra họ ngày càng bị cô lập với đội ngũ lao động của mình. Thế hệ trẻ - thế hệ Y (Millennials) - sẽ không vì bạn có chức quyền hay lương cao hơn mà tôn trọng bạn. Thay vào đó, họ kỳ vọng sếp của mình sẽ làm điều gì đó xứng đáng để nhận được sự tôn trọng. Họ đã trưởng thành trong một xã hội mà khoảng cách giữa họ và cha mẹ, thầy cô được thu hẹp. Xác suất họ cười nhạo những phát ngôn thể hiện quyền lực sẽ tương đương với xác suất họ xem xét chúng một cách nghiêm túc. Thế hệ trẻ biết nhiều về thế giới hơn, và thường họ có nhận thức xã hội tốt hơn so với các thế hệ trước ở cùng độ tuổi. Thế hệ lớn tuổi thường muốn “nhào nặn” những người trẻ tuổi theo các khuôn mẫu của mình, nhưng những người trẻ thường không lưu lại một công ty đủ lâu để bị thay đổi. Thực ra, họ có xu hướng liên tục thay đổi lĩnh vực nghề nghiệp của mình trong suốt hành trình sự nghiệp. Gần đây tôi đã tổ chức một buổi hội thảo cho một tổ chức nghề nghiệp lớn. Những người tham gia thuộc đủ mọi cấp bậc, từ những trợ lý mới được bổ nhiệm cho đến những đối tác cấp cao. Một đối tác đã tuyên bố rằng mọi người trong khán phòng đều chung một mục tiêu là trở thành đối tác của tổ chức. Tôi đã đưa ra ý kiến rằng hầu hết mọi người hoặc sẽ không ở lại đủ lâu để trở thành một đối tác, hoặc không hề có ý định đó. Đối tác cao cấp đó đã đề nghị mọi người biểu quyết, và trong số khoảng 30 người có mặt trong phòng, chỉ hai người thể hiện mong muốn đạt tới cấp đối tác. Thế hệ Y muốn trở thành một phần trong quá trình đưa ra quyết định (bất kể mức kinh nghiệm làm việc mà họ có), và nhiều phương pháp được mô tả trong cuốn sách sẽ cho phép họ có tiếng nói. Việc họ không có kinh nghiệm như các cán bộ cấp cao không quan trọng. Góc nhìn mới mẻ và sự tích cực của họ có thể sẽ đem lại một nguyên liệu mới cho quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định vốn đã rất nhàm chán. Những người gạo cội có thể tìm ra nguyên nhân khiến công việc không thể hoàn thành. Những người trẻ có thể mang tới nhiệt huyết để tìm ra các cách giúp thực hiện ý tưởng. Cuốn sách sẽ cung cấp các phương pháp giúp kết nối những người ở mọi cấp bậc khác nhau để cùng giải quyết vấn đề. Chúng là những phương pháp bất ngờ, vui tươi và sôi nổi. Nhằm có được sự đối chiếu tốt nhất, tôi cũng cho vào đây một vài phương án giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống. Xuyên suốt cuốn sách, tôi sẽ nói về “các vấn đề trong doanh nghiệp” như một khái niệm nền tảng cho mọi tổ chức. Bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… các phương pháp được mô tả ở đây sẽ có tác dụng cho trường hợp của bạn, hoặc bạn có thể thay đổi nó một chút để phù hợp với mình. Trong sách có các ví dụ hướng dẫn, và nếu chúng thuộc một lĩnh vực khác với chuyên môn của bạn, bạn vẫn có thể dễ dàng thay đổi chúng để thích nghi với hoàn cảnh của mình. Đồng thời, xuyên suốt cuốn sách tôi cũng sẽ nói về cách tổng hợp ý tưởng. Xét trên mức độ đơn giản nhất, tổng hợp ý tưởng chính là thu thập và ghi lại các ý tưởng cho đến khi không còn ý tưởng mới nào được đưa ra. Bản thân cách tổng hợp ý tưởng theo kiểu chuẩn mực và truyền thống lại không thực sự hiệu quả, bạn sẽ biết nguyên nhân khi đọc về phương pháp Tổng hợp ý tưởng thuận theo não bộ ở phần sau, nhưng cần lưu ý rằng tiền đề cơ bản của tổng hợp ý tưởng chính là nền móng của rất nhiều phương pháp được viết trong cuốn sách này. Tôi gọi những người đóng góp vào quá trình giải quyết vấn đề là người tham gia. Bạn sẽ tìm thấy hướng dẫn về các bước chuẩn bị nhằm khiến họ trở thành những người tham gia hữu ích! Khi bạn đọc về các công cụ, mô hình hoặc ý tưởng, bạn sẽ tìm thấy đầy đủ thông tin về cách áp dụng công cụ đó trong thực tế cùng nguồn thông tin để bạn tìm hiểu thêm (nếu có). Trong nhiều trường hợp, hãy áp dụng chúng ngay lập tức vào công việc của bạn. Có một vài phương pháp hoàn toàn do tôi sáng tạo, và đây là tài liệu duy nhất bạn có thể đọc về chúng. Cuốn sách này sẽ giúp bạn: ■ Tổ chức lại vấn đề nhằm giải quyết chúng (và đồng thời giúp ích cho quá trình đưa ra quyết định). ■ Tìm (các) giải pháp cho các vấn đề khó. ■ Tận hưởng quá trình giải quyết vấn đề, dù bạn thực hiện điều đó một mình hay với những người khác. ■ Suy nghĩ sáng tạo hơn, và dần dần các giải pháp sẽ bắt đầu xuất hiện. ■ Tự tin hơn khi đưa ra quyết định, biết rằng bạn đã đánh giá mọi khả năng trước khi cam kết với những giải pháp đó. Nhằm có được kết quả tốt nhất từ cuốn sách, bạn cần: 1. Đọc phần giới thiệu về những rào cản thường thấy khi giải quyết và tổ chức lại vấn đề cũng như các bước khi giải quyết vấn đề. 2. Xác định bạn sẽ cố gắng giải quyết vấn đề đó một mình, với một nhóm nhỏ hay với một nhóm lớn. 3. Sử dụng Phần 1: Sử dụng công cụ nào và khi nào? Nếu vấn đề của bạn thuộc nhóm các chủ đề chung, hãy sử dụng bảng chỉ dẫn thứ nhất: a) Tìm ra nhóm phương pháp phù hợp nhất cho vấn đề của bạn. b) Nhìn vào các cột phía bên phải và tìm phương pháp hỗ trợ tốt nhất cho quy mô người tham gia giải quyết vấn đề của bạn. c) Đọc lướt qua các phương pháp được liệt kê để tìm phương pháp có vẻ hợp lý nhất. Nếu bạn có một vấn đề cụ thể, hãy sử dụng bảng chỉ dẫn thứ hai. Nó sẽ chỉ cho bạn những phương pháp có thể dùng riêng hoặc kết hợp với những người khác (có thể áp dụng trực tiếp hoặc cần thay đổi một chút). Đừng quên bạn có thể kết hợp các công cụ và phương pháp với nhau để tạo nên một công cụ hiệu quả hơn cho việc giải quyết vấn đề. Tôi hy vọng rằng bạn sẽ yêu thích cuốn sách và cảm thấy nó bổ ích. Tôi sẽ rất vui lòng nhận các phản hồi về thành công của bạn, các cách cải tiến thông minh cho những phương pháp, hoặc cách bạn đã áp dụng những công cụ trong cuốn sách này. David Cotton Email: [email protected] Web: www.davidcotton.co.uk Twitter: davidcottonuk *** Giao tiếp là một phần thiết yếu trong cuộc sống hằng ngày. Kể cả trong kinh doanh. Thương trường và nội bộ công ty không chỉ là những con số, mệnh lệnh, giấy tờ, mà còn có cả giao tiếp. Có phải có những lúc hiếm hoi bạn và quản lý của bạn trao đổi với nhau về công việc, và bạn đã lỡ dùng một (cụm) từ không phù hợp, hoặc làm một điệu bộ không nên làm, mà bây giờ nghĩ lại bạn vẫn còn cảm thấy xấu hổ? Những khoảnh khắc đó cũng là giao tiếp. Nếu như giao tiếp với người thân đã quan trọng, giao tiếp ở chốn công sở cũng quan trọng chả kém. Nó là chất xúc tác làm công việc trôi chảy, là “nước tiên” làm mềm hóa những cục đá khó khăn cứng đầu. Nếu giao tiếp ở công sở tốt, công việc của bạn sẽ trơn tru, thuận lợi. Nhưng lỡ bạn gặp vấn đề thì sao? Vậy bạn hãy thử đọc cuốn “Nghệ thuật giải quyết các vấn đề giao tiếp” của Nannnette Rundle Carroll. Với tầm bao quát rộng và nhiều ví dụ thực tế và sinh động trong cuốn sách, tôi tin không ít thì nhiều, bạn cũng sẽ tìm ra giải pháp hoặc một phần giải pháp cho những vấn đề mà bạn đang lo lắng. Cuốn sách có ba phần: Phần I – Bí kíp tạo dựng và duy trì mối quan hệ truyền cảm hứng Phần II – Sử dụng kỹ năng quy trình để ngăn chặn và giải quyết các vấn đề giao tiếp Phần III – Điều khiển các cuộc Hội thoại hợp tác Trong đó, theo tôi, những nội dung quan trọng nhất là Chương 4, Chương 6 và Chương 7 (Phần II) và Chương 8 (Phần III).  Chương 4 đề cập về công cụ giao tiếp và ở Chương 8, tác giả sẽ tiếp nối giải thích rõ ràng hơn một vấn đề then chốt được đề cập ở cuối Chương 4. Chương 6 nói về thói quen phán đoán trong công việc và Chương 7 thì nói về những vấn đề liên quan đến con người. Bạn cũng nên xem qua Chương 11 vì nội dung chương này cũng rất hữu ích chứ không thừa.   Một trong những vấn đề nghiêm trọng thường xảy ra trong các công ty là việc bất hòa giữa các nhân viên, hoặc giữa nhân viên và quản lý. Bất hòa về nhiều mặt, về nhiều vấn đề. Nguyên nhân chính dẫn tới những bất hòa không đáng có kể trên chính là Thói quan Phán đoán, hay nói nôm na là Gán Mác. Và với ý nghĩa Tiêu Cực.            “Cô ta làm việc không tận tâm” “Anh đó thật là lười biếng” “Sao lại có thể loại đó được nhỉ?  Người gì mà chẳng quan tâm tới công việc gì cả!” Gán mác cho ai đó có thể làm thỏa mãn cái tôi của người đóng mác ngay tức thì nhưng về lâu về dài thì hành động này (dù có thành lời hay không) lại không có ích gì mấy. Gán mác phá hủy không khí thân thiện trong công ty, làm mọi người kỳ thị nhau, bới móc nhau, và ghê gớm nhất là, làm giảm hiệu suất công việc. “Một đầu mối mà xung đột về giao tiếp tồn tại khi mọi người phán đoán về ai đó dưới góc nhìn tiêu cực. Việc gán mác hoặc gọi tên không mang lại cách giải quyết vấn đề hoặc sự giao tiếp.” (trích Chương 6) “Những dự đoán này sinh ra sự đổ tội”. (trích Chương 6)  Gán mác khiến cho mọi người không thể tin tưởng lẫn nhau. Gán mác khiến cho những xung đột và hiềm khích kéo dài âm ỉ. Gán mác còn tạo ra nhiều cảm xúc tiêu cực khó chịu khác như: cảm giác bị ức hiếp, cảm giác không được thông cảm, cảm thấy đối phương không chịu hiểu mình,… và sau cùng là sự đổ tội. Và kết quả cuối cùng là: áp lực công việc đè nặng, hiệu suất công việc sút kém, và chất lượng công việc không được như ý. Đó, bạn thấy sợ chưa? Rõ là vậy, gán mác không giúp ích được gì cho công việc. Thế sao người ta lại cứ tiếp tục gán mác, trong khi chỉ cần kiên trì một tí để tìm ra vấn đề thì mọi chuyện đã có thể dừng lại được rồi. Vì thế, ta cần phải phá vỡ thói quen chủ quan không có ích này. Nếu ta nhìn nhận sự việc theo hướng khách quan và đầy đủ thì hẵn ta đã nhìn ra được nguyên nhân thật sự của vấn đề để từ đó có cách giải quyết triệt để.      “Dưới đây là quy trình bốn bước mà bạn có thể sử dụng để gỡ bỏ phán đoán: Tuyên bố vấn đề - định nghĩa của bạn về vấn đề (kẻ trốn việc, độc đoán…) Chỉ ra các cách ứng xử thực tế - điều mà bạn mắt thấy tai nghe. Kiểm chứng lại “sự thật” và loại bỏ mọi phán đoán. Tiếp tục kiểm chứng cho đến khi bạn làm rõ sự thật và các cách ứng xử thực tế - chứ không phải quan điểm của cá nhân bạn. Cân nhắc đến danh sách các cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động. Quyết định cách giải quyết hoặc các bước hành động tối ưu.” Từ quy trình này, tác giả kể ra rất nhiều ví dụ minh họa mang tính thực tế cao cho việc gỡ bỏ phán đoán. Các nhân vật trong các câu chuyện đều xử lí tình huống khá khéo léo nhờ vào việc áp dụng quy trình trên. Hơn tế nữa, họ còn gỡ bỏ được cái mác mà họ đã gán vào người đồng nghiệp của mình. Đó mới là điều quan trọng nhất mà quy trình này muốn đạt được. Và khéo léo ở đây có nghĩa là bạn phải nói năng có chọn lựa từ ngữ. Nói trắng ra là bạn phải biết dùng từ ngữ tinh tế. Như vậy đối phương sẽ không có cám giác khó chịu hay bị dò xét, đồng thời họ cũng dễ mở lòng với bạn hơn và vấn đề dễ dàng được giải quyết hơn. Đừng tưởng “tinh tế” đồng nghĩa với nữ tính. Nó chẳng có liên quan gi tới nữ tính cả. Hãy nhìn Michelle Obama, hãy nhìn Steve Jobs đi kìa. Hay Martin Luther King nữa. Họ là những nhà hùng biện giỏi (okay, hình như hình như vậy là hơi quá cho Steve Jobs) và chẳng phải họ đều dùng từ một cách rất tinh tế đấy sao? “Nhà quản lý tạo ra nhiều ảnh hưởng nên việc chọn từ ngữ cẩn thận – ngôn từ thực tế và thân thiện là điều rất quan trọng. Từ ngữ có thể nâng cao và thúc đẩy giao tiếp trong công việc và các mối quan hệ, thậm chí khẳng định quyền thống trị hoặc mời gọi những mối quan hệ thân thiết. Chúng thể hiện sự tôn trọng, lịch sự hay phản đối. Cân nhắc các cặp từ sau đây và mối liên hệ giữa chúng: các chuyến công tác/việc làm vô bổ; nổi tiếng/tai tiếng; kinh tế/rẻ mạt; tò mò/chọc ngoáy; giàu kinh nghiệm/thủ cựu; trẻ trung/thiếu kinh nghiệm. Sự nghèo nàn và thiếu tinh tế trong cách chọn lựa từ ngữ (bao gồm cả việc phán đoán và gán mác) sẽ hình thành một bức tường thay vì cây cầu. Nó có thể tạo ra xung đột và bị suy diễn thành thiếu quan tâm. Từ ngữ thiếu tinh tế dẫn đến sự đổ tội, hiểu nhầm và giết chết giao tiếp. Việc lựa chọn từ ngữ ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người và tạo ra môi trường tin tưởng , tôn trọng lẫn nhau. Các từ ngữ trung tính hoặc tích cực thể hiện sự cảm thông và quan tâm, tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở và mang lại những giải quyết hay. Chúng có thể khiến các nhân viên lắng nghe những phản hồi tích cực hơn và cảm thấy được chào đón khi đưa ra phản hồi. Nhà quản lý thân thiện hoặc uy tín được thể hiện qua việc sử dụng ngôn ngữ tích cực. Họ không bao giờ phán đoán hoặc gán mác cho bất kỳ ai.” Tóm lại, hãy nhìn nhận vấn đề thật đầy đủ và nói năng ý nhị nhé. Và, gỡ bỏ cái mác bạn đã gán cho nhân viên/đồng nghiệp/cấp trên/cấp dưới chỉ là bước đầu tiên trong việc tháo gỡ những vấn đề liên quan đến con người. Đây là nội dung chính của Chương 7. Bạn đang nghĩ rằng “vấn đề liên quan đến con người” là thuộc chuyên môn của phòng Nhân sự, đúng không? Có thể bạn đúng, nhưng trong phạm vị cuốn sách này thì không. Nó vẫn thuộc vấn đề giao tiếp vì thật ra nó ám chỉ “các xung đột khó giải quyết giữa con người với con người, hoàn toàn trái ngược với các vấn đề về công việc hay kỹ thuật.” (nghe sặc mùi Nhân sự nhỉ?) Vậy, nguyên nhân là gì? “Mọi người thường có nền tảng và quan điểm khác nhau nên việc làm rõ những hiểu lầm và các vấn đề về con người một cách khách quan để những người khác có thể hiểu rõ là điều rất khó” Tiếp đó, tác giả làm rõ quan điểm này bằng cách đưa ra các nhân tố gây ra các vấn đề về giao tiếp, ví dự như: Không đủ kết nối trực tiếp Thiếu kỹ năng lắng nghe Xung đột tính cách,... Mỗi nhân tố đều được giải thích rõ ràng, dễ hiểu và kèm theo một số gợi ý nhỏ nhằm giải quyết xung đột giao tiếp nhanh chóng. Tiếp sau đó, tác giả lại rót cho chúng ta những mẹo rất rất thực tế để ngăn chặn các vấn đề đó. Tập trung vào các yếu tố tích cực và giả sử rằng các đồng nghiệp của mình đều có định hướng tốt nhất. Giao tiếp thường xuyên và ổn định giữa các nhóm để tạo niềm tin và hạn chế sự chắc chắn. Giúp người khác tìm ra cách làm rõ những lo lắng của chính họ và xây dựng mối quan hệ. Một số quản lý cần nhắc nhở bản thân không phán đoán hoặc kết luận vội vàng. Thời gian có thể mang lại cách giải quyết vấn đề hợp lý nhất. Chấp nhận một thực tế rằng mọi người lắng nghe bạn không có nghĩa họ sẽ làm theo cách của bạn. Hãy thể hiện mong muốn có được sự hợp tác của mọi người cho kỳ vọng của bạn là điều rất quan trọng. Một trong những cách tốt nhất để ngăn chặn các vấn đề xảy ra với mọi người là cụ thể hóa những thực tế hoặc những điều mắt thấy tai nghe. Việc phán đoán khiến các vấn đề liên quan đến con người gia tăng và làm nảy sinh các vấn đề mới. Đó là giao tiếp không trực tiếp, thiếu hiệu quả và gây tổn thương cho mọi người cũng như danh tiếng của họ. Và từ đây, tác giả khái quát lên thành một quy trình ba bước nhằm mục tiêu giải quyết các xung đột về giao tiếp giữa người với người.       1.Đưa ra vấn đề       2.Làm rõ vấn đề và xác định các thực tế cần giải quyết      3.Quyết định các bước hành động Sau đó, tác giả lại đưa ra rất nhiều dẫn chứng thực tế/ những tình huống vốn tạo ra những xung đột về giao tiếp, và áp dụng quy trình ba bước kể trên để giải quyết. Các quản lý và nhân viên nên đọc phần dẫn chứng này vì không chỉ sẽ nắm rõ quy trình ba bước, mà còn có thêm những gợi ý, những hướng đi cho các xung đột thường gặp hàng ngày như cơm bữa. Theo tôi, Chương 7 có nội dung vô cùng quan trọng và được tác giả phân tích đầy đủ và cẩn thận. Đây cũng là chương được viết tốt nhất trong cả cuốn sách. Bạn nên đọc Chương 6 rồi đọc tới Chương 7, vì nội dung Chương 6 sẽ được đề cập lăn tăn ở Chương 7. Nhưng bạn có thể đọc Chương 7 trước nếu bạn muốn đọc gấp những gợi ý giải quyết xung đột giao tiếp từ tác giả. Một nội dung quan trọng trong cuốn sách này nằm ở Chương 4 – Quản lý quy trình làm việc: Các công cụ giao tiếp. Thoạt nghe tên chương, ta sẽ khó hình dung nội dung chương nói về vấn đề gì. Thật ra, “công cụ giao tiếp” ở đây là chỉ những quy trình giao tiếp dùng để làm việc và quản lý công việc. Ở các công ty lớn thường có các quy trình kỹ thuật. Tác giả muốn áp dụng tính quy trình đó vào trong giao tiếp, tạo thành các quy trình giao tiếp dùng để làm việc và quản lý công việc. Và vì quy trình vốn có tính logic và dễ hiểu đối với mọi người nên chúng có thể làm dịu bớt những căng thẳng trong các cuộc gặp mặt. Theo tôi, cái gọi là “quy trình giao tiếp” này phù hợp với những công ty và tập đoàn lớn hơn là những công ty nhỏ hay siêu nhỏ. Dầu vậy, đây cũng là một ý tưởng hay và rất đáng suy ngẫm phải không nào? Cũng như trong Chương 6 và Chương 7, tác giả đưa ra các ví dụ về quy trình làm việc mang nhiều yếu tố giao tiếp.     Dưới đây là một số bước của quy trình bán hàng điển hình: Trước khi bán hàng Liên hệ ban đầu Thỏa thuận về quy trình mua bán giữa khách hàng và nhân viên kinh doanh Định giá Diễn giải – bằng chứng về giá trị Thỏa thuận mua và đàm phán về hợp đồng Quá trình hậu mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng Như các bạn cũng có thể thấy, đây là quy trình bán hàng có ký hợp đồng. Việc giao tiếp giữa nhân viên kinh doanh và khách hàng đã chiếm hơn một nửa quy trình. Muốn cho việc giao tiếp này diễn ra suôn sẻ, cần nhất đó là bước “Trước khi bán hàng” – chủ yếu là tìm hiểu khách hàng đầy đủ và thật kỹ lưỡng trước khi liên hệ với họ. Thế nào là đầy đủ và kỹ lưỡng sẽ tùy thuộc vào mỗi công ty/cá nhân và cả khách hàng nữa. Nếu khách hàng vốn là người dè dặt và tiết lộ ít thông tin thì cũng không dễ mà tìm hiểu cho sâu. Ví dụ thứ hai mà tác giả đưa ra về Quy trình Làm việc đó là Quy trình Quản lý dự án. Không ai có thể chối cãi tầm quan trọng của các dự án đối với một công ty. Thế nên quản lý dự án là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Vậy Quản lý dự án là những công việc gì? Quản lý dự án bao gồm việc chỉ rõ các bước thực hiện của dự án trong chu kỳ phát triển, ước lượng thời gian thực hiện, và đề xuất hệ thống lên lịch trình chính thức để có thể dễ dàng thay đổi khi ngày càng có nhiều dự án được quản lý liên phòng ban hoặc bộ phận. Việc sử dụng một quy trình cụ thể để quản lý một dự án, cũng như sự phối hợp giữa  các phòng ban với nhau, giúp “cải thiện hiệu suất, sự lơ là và giảm thiểu tói đa việc làm lại”. Đó là hai nội dung quan trọng nhất trong Chương 4. Ngoài ra còn một số các nội dung khác như:        Quản lý quy trình công việc        Sử dụng cuộc họp để tối ưu hóa việc giao tiếp        Dùng báo cáo tiến độ để tối đa hóa việc giao tiếp        Đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn (phần này được nói kỹ ở Chương 8) Khi quản lý một dự án/nhân viên, thì giao tiếp giữa người và người là chuyện không thể tránh khỏi. Giao tiếp công sở chắc chắn không thể thiếu việc đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn. Vì chúng là một phần của công việc. Kỳ vọng và Hướng dẫn, hai khái niệm này dễ hiểu nhất trong số chúng. Vậy còn Phản hồi. Phản hồi là gì? Phản hồi là góp ý trực tiếp về cách làm việc của mọi người trong mối tương quan với các kỳ vọng và mục tiêu. Giao tiếp này cần sự trung thực và thân thiện, được đưa ra để giúp nhân viên giảm áp lực và sự thiếu chắc chắn để hoàn thành được mục tiêu của họ. Phản hồi nên được đưa ra trực tiếp hoặc qua điện thoại ngay lập tức. Từ định nghĩa này, tác giả phân loại hai loại Phản hồi thường gặp trong công sở: Phản hồi Tích cực và Phản hồi Chuyển hướng. Đúng như tên gọi, Phản hồi Tích cực làm rõ những cách ứng xử tích cực và được khuyến khích. Còn Phản hồi Tiêu cực được đưa ra nhằm đề nghị nhân viên thay đổi cho tốt hơn, đáp ứng mục tiêu và kỳ vọng của công ty. Từ đây, tác giả đưa ra quy trình sử dụng cho từng loại phản hồi. Không như những phần khác, tác giả chỉ đưa ra một ví dụ áp dụng cho từng quy trình, dù chúng vẫn thực tế. Bất chấp việc bạn sử dụng loại phản hồi nào, bạn vẫn cần nhớ: nếu bạn đưa ra phản hồi là để châm chích người khác thì bạn sẽ chỉ chuốc thêm rắc rối thôi, kể cả khi bạn có là quản lý đi nữa. Ngược lại, nếu bạn đưa ra phản hồi với tinh thần hợp tác và tôn trọng, bạn cũng sẽ nhận lại những điều đó từ đối phương. “Phản hồi hiệu quả liên quan đến quy trình và mối quan hệ. Phản hồi hiệu quả cũng yêu cầu các cuộc trao đổi cộng tác va hiểu biết thông qua trực giác. Bạn cần biết bạn nói gì – đó là trực giác – dựa trên kinh nghiệm với nhân viên và trong các tình huống công việc trước đó. Bạn nên cẩn trọng với sự lựa chọn từ ngữ và giữ cho các phản hồi liên quan đến công việc được cụ thể và rõ ràng.” Tổng kết lại, đây là một cuốn sách mà các nhà quản lý lẫn nhân viên đều nên đọc. Nội dung hay, phá vỡ nhiều định kiến đã có từ lâu về giao tiếp trong kinh doanh và công sở, đồng thời lại đưa ra rất nhiều ví dụ. Chỉ có một điểm làm tôi không vừa lòng đó là cách sử dụng từ ngữ trong Chương 3 – hơi khó hiểu, nhất là về cuối chương. Có lẽ các bạn học chuyên ngành Kinh doanh hay Kinh tế sẽ hiểu hơn tôi. Mời các bạn đón đọc Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh của tác giả David Cotton.
Phụng Sự Để Dẫn Đầu -Tư Duy Lãnh Đạo Thế Kỷ 21
“Một cuốn sách thật giá trị!”, tôi đã thốt lên như vậy khi cầm cuốn sách trên tay. Đây không chỉ là một cuốn sách chỉ cho bạn cách lãnh đạo phục vụ mà còn giúp bạn THAY ĐỔI TƯ DUY SỐNG VÀ TỒN TẠI. Không chỉ dành cho những nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay tổ chức, mà còn dành cho TẤT CẢ CHÚNG TA – những người khi được sinh ra đã cần học cách lãnh đạo cuộc đời mình. Đọc, tôi hiểu được tại sao những người như nhà lãnh tụ của Ấn Độ Mahatma Gandhi, Thủ tướng Putin của nước Nga, mẹ Teresa Calcutta, Theodore Roosevelt hay Bill Gates… lại là những nhà lãnh đạo vĩ đại đến vậy. Vì họ là những người phụng sự người khác hết mình. Với văn phong mạch lạc và rõ ràng, James M. Strock đã chỉ ra tinh thần lãnh đạo vĩ đại của thế kỷ 21: “Ai cũng có thể Phụng sự nên ai cũng có thể trở thành Lãnh đạo”. Bạn đang phụng sự ai? Làm thế nào bạn có thể phụng sự tốt nhất? Đóng góp của bạn có phải là duy nhất không? Bạn có tiến bộ thêm mỗi ngày không? Khi bạn biết đặt ra và tìm câu trả lời đúng cho bốn câu hỏi này thì có nghĩa là bạn đang áp dụng hệ thống lãnh đạo phụng sự để dẫn đầu vào cuộc sống của mình. Bạn cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại, nếu bạn có tâm phụng sự và có cách phụng sự. Đọc, bạn sẽ tự mình rút ra được triết lý lãnh đạo sâu sắc mà bạn cần áp dụng vào chính cuộc sống của mình. Đặc biệt, chương hai của cuốn sách Phục vụ để lãnh đạo sẽ chỉ ra cho bạn cách phụng sự người khác bao gồm khách hàng, đối tác, đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới… như thế nào trong từng lĩnh vực cụ thể như giao tiếp, trao quyền... Câu hỏi đặt ra, liệu đây là Phong cách lãnh đạo của thế kỷ 21 hay phong cách lãnh đạo được vận hành phù hợp với quy luật của vũ trụ, không phân biệt không gian, thời gian và chỉ cho đến nay, phong cách này mới được phát hiện và kiểm chứng? Phụng sự để dẫn đầu rất gần với tư tưởng triết lý trong Cống hiến trường cửu, Sức mạnh của những người phi lý, Người thừa hành can đảm… - những cuốn sách đang góp phần truyền trao triết lý lãnh đạo tuyệt vời tới bạn đọc Việt Nam. Phụng sự để dẫn đầu cùng cuốn Trí óc, trái tim và Khí phách là hai cuốn sách trong bộ sách Tư duy lãnh đạo thế kỷ 21, sẽ được ra mắt độc giả trong dịp sinh nhật thứ tư của Thái Hà Books. Như một món quà LỚN, một lời TRI ÂN tới độc giả đã đồng hành và ủng hộ Thái Hà books trong suốt thời gian qua, bộ sách cũng là lời cam kết và quyết tâm phụng sự của chính những Thaihabookers chúng tôi đối với đồng nghiệp, đối tác và độc giả. Hy vọng khi đọc xong cuốn sách này, bạn sẽ tự đưa ra lời cam kết cho chính mình: Tôi cam kết, kể từ giờ phút này, sẽ đạt được tiềm năng lãnh đạo lớn nhất của mình bằng cách biến việc phục vụ người khác trở thành mục đích xuyên suốt của mọi hành động trong cuộc đời tôi. Trần Phương Thảo Phó Giám đốc Công ty Cổ phần sách Thái Hà *** LỜI KHEN TẶNG “Lãnh đạo như phụng sự sẽ trở nên rõ ràng khi bạn suy nghĩ về ý tưởng đó và những ứng dụng của nó, nhưng, hỡi ôi, (nó) lại rất hiếm trong hiện tại. Cuốn sách này là một siêu phẩm.” ―TOM PETERS Tác giả cuốn Những điều to lớn nhỏ bé và Tìm kiếm sự tuyệt vời “Phụng sự để dẫn đầu đưa những nguyên tắc lãnh đạo không chịu ảnh hưởng của thời gian trở thành những nguyên tắc dễ tiếp nhận và ứng dụng mà bạn có thể thực hiện ngay ngày hôm nay.” ―WARREN BENNIS Giáo sư danh tiếng chuyên ngành kinh doanh, trường Đại học Nam California, tác giả cuốn Trở thành lãnh đạo “Phụng sự để dẫn đầu sẽ trở thành một trong những cuốn sách tuyệt vời nhất của thập kỷ này.” ―DANIEL MURPHY Nhà văn, chủ quản trang Books2Wealth.com "Bạn đang phụng sự ai? là câu hỏi trọng tâm trong cuốn sách Phụng sự để dẫn đầu của James Strock, và đó là câu hỏi sẽ thay đổi toàn bộ tầm nhìn về cách lãnh đạo của bạn. Nếu bạn thực sự muốn trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả trong thế kỷ 21, hãy đọc cuốn sách này – ngay ngày hôm nay.” ―HUGH HEWITT Phát thanh viên, Luật sư và tác giả cuốn sách bán chạy nhất New York Times - Blog “Nếu chỉ được đọc một cuốn sách về lãnh đạo, hãy đọc Phụng sự để dẫn đầu!” ―DOUG DUCEY Chủ tịch iMemories, Cựu chủ tịch kiêm CEO, Cold Stone Creamery “Phụng sự để dẫn đầu là một trong những cuốn sách hay nhất bạn có thể đọc trong vấn đề nhìn nhận về dịch vụ và làm thế nào để biến sự lãnh đạo của bạn trở thành một dịch vụ”. ―MICHAEL MCKINNEY Chủ quản trang LeadershipNOW.com “Phụng sự để dẫn đầu nắm bắt được tinh hoa của phong cách lãnh đạo thế kỷ 21. Tuân thủ theo những quan điểm chính trong cuốn sách này có thể cải thiện đáng kể khả năng lãnh đạo cũng như thành công của bạn”. ―JOE BEYERS Chủ tịch & CEO, Ambature Nguyên Phó chủ tịch, Hewlett -Packard “Phụng sự để dẫn đầu là một trong số ít những cuốn sách kinh doanh tôi đọc mang lại cho tôi tầm nhìn dân chủ về lãnh đạo – tầm nhìn có thể giúp mọi nhà lãnh đạo phục vụ đồng nghiệp, khách hàng và cộng đồng của họ tốt hơn. Hãy mua ngay lấy một cuốn và ‘sử dụng’ sự am hiểu của Strock để biến những nguyên liệu thô trong cuộc sống của bạn thành kiệt tác của dịch vụ.” ―DANIEL H. PINK Tác giả cuốn Một suy nghĩ hoàn toàn mới và Nỗ lực “Nhiều năm qua, có khá nhiều sách về lãnh đạo phụng sự, nhưng đây là một trong những cuốn tôi thích nhất. Tủ sách của bạn nhất thiết phải có cuốn sách này.” ―DAVE ANDERSON Tác giả cuốn Kinh doanh bằng sách “Lãnh đạo là phục vụ và Phụng sự để dẫn đầu sẽ chỉ cho chúng ta biết cách làm thế nào để thực hiện được điều đó. Các tổ chức ngày nay cần những nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ, chứ không nhất thiết phải là (lãnh đạo) ở cấp độ cao. Cuốn sách này là tài liệu không thể thiếu đối với bất kỳ ai có ý định lãnh đạo thông qua dịch vụ.” ―BILL NOVELLI Nguyên Chủ tịch & CEO của AARP *** Với sự ngưỡng mộ và lòng cảm kích Dành tặng Alan K. Simpson đáng kính và Để tưởng nhớ Richard E. Naustadt Bốn câu hỏi Bạn đang phục vụ ai? Làm thế nào bạn có thể phục vụ tốt nhất? Đóng góp của bạn có phải là duy nhất không? Mỗi ngày bạn có hoàn thiện hơn không? Lúc này, mọi việc có vẻ rõ ràng, nhưng chúng tôi đã phải mất tới vài thập kỷ quan sát, phân tích, tranh cãi mới rút ra được kết luận: Không thể có nhà lãnh đạo nếu không có người ủng hộ và suy cho cùng, phương thức lãnh đạo chỉ tồn tại trong mắt người nhìn nhận, tức người ủng hộ. Những nghiên cứu ban đầu về phương thức lãnh đạo đã đặt ra câu hỏi liệu nhà lãnh đạo có cần phải có tố chất bẩm sinh nào để trở nên đặc biệt cuốn hút và có uy không? Câu trả lời có trong suy nghĩ của những triết gia, những nhà sử học thế kỷ 19 như Thomas Carlyle - người đã từng nói “lịch sử thế giới chính là tiểu sử của những con người vĩ đại”. Những học thuyết về lãnh đạo của các “vĩ nhân” này cuối cùng đã không còn giá trị gì vì rõ ràng, khái niệm “vĩ đại” có thể thay đổi tùy thuộc từng hoàn cảnh cụ thể. Các nghiên cứu tiến hành sau Chiến tranh Thế giới lần thứ hai đã bắt đầu phân biệt các phong cách lãnh đạo cũng như nhận ra rằng không phải nhà lãnh đạo nào cũng giống nhau và các nhà lãnh đạo thành công có thể đạt được những kết quả phi thường theo rất nhiều cách khác nhau. Sau đó, những học thuyết này đã làm nảy sinh những mô hình mới phức tạp hơn, đó là những mô hình cho rằng cách tiếp cận của nhà lãnh đạo cụ thể phụ thuộc vào hoàn cảnh: Nhiệm vụ sắp tới được tổ chức tốt như thế nào, nhóm người mà ngườiđó lãnh đạo xuất sắc ra sao, mức độ yêu thích trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới như thế nào, nhà lãnh đạo có được bao nhiêu quyền hành, v.v… Cũng như học thuyết về “vĩ nhân”, những mô hình này vẫn tập trung chủ yếu vào nhà lãnh đạo chứ không phải người thừa hành. Trớ trêu thay, phải là một vĩ nhân mới có thể khiến mọi người nghĩ khác về học thuyết “vĩ nhân”. Tiến sĩ Martin Luther King. Jr(1) đã lập luận rằng: “Ai cũng có thể là vĩ nhân, vì ai cũng có thể phụng sự”. Và ý tưởng đơn giản nhưng quan trọng đó chính là ý tưởng xuyên suốt cuốn sách của James Strock. Sự vĩ đại không phải là khả năng thiên bẩm của nhà lãnh đạo, mà là một phần thưởng được chính những người mà người đó phụng sự trao tặng. Tiến sỹ King đã từng dạy chúng ta rằng: “Không cần phải có bằng đại học mới có thể phụng sự được. Cũng không cần phải biết chia động từ phù hợp với chủ ngữ mới phụng sự được… Bạn chỉ cần một trái tim tinh tế, nhạy cảm, một tâm hồn giàu tình yêu thương”. Strock đã phát triển ý tưởng cơ bản này thành khái niệm lãnh đạo trong thế kỷ 21. Internet giúp mọi người có thể liên lạc với người khác, tạo thành những cộng đồng và tổ chức các hoạt động. Chính nó đã khiến mỗi người trong chúng ta trở thành một nhà lãnh đạo tiềm năng. Bạn không cần phải có vị thế của người có quyền hành mới có thể lãnh đạo được. Bạn cũng không cần phải có vận may mới có thể lãnh đạo được. Tất cả những gì bạn cần chỉ là cam kết phụng sự người khác. Không có thứ gọi là lãnh đạo bẩm sinh. Hay phong cách lãnh đạo luôn luôn đúng. Số lãnh đạo, số phong cách lãnh đạo hiệu quả cũng nhiều như số nhu cầu cần được phụng sự và số cách thức phụng sự những nhu cầu đó vậy. Phụng sự để dẫn đầu xuất hiện rất đúng lúc – khi những cơ hội phi thường của những năm đầu thế kỷ 21 đã và đang song hành với những thất bại của phương thức lãnh đạo truyền thống. Chẳng có ai không bị ảnh hưởng bởi những sự việc có tính chất nghiêm trọng hay một cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Ngành kinh doanh đang phải đối mặt với thách thức làm sao để đạt được những tiêu chuẩn cao hơn. Các trường quản trị kinh doanh đang tìm cách gia tăng tố chất lãnh đạo chuyên nghiệp ở những nhà quản lý tương lai. Một trong những dấu hiệu chứng tỏ điều đó là phong trào cam kết MBA – lời cam kết có ảnh hưởng lâu dài tới hành vi của nhà lãnh đạo trong tương lai thông qua việc nhắc họ nhớ mục tiêu cuối cùng của bất kỳ sự nghiệp kinh doanh thành công nào không gì khác ngoài phụng sự. Phụng sự để dẫn đầu là cuốn sách đi trực diện vào vấn đề. Cuốn sách có nhiều ý tưởng và cách tiếp cận mà ai cũng có thể áp dụng để định hướng phương thức lãnh đạo trong thế giới mới của thế kỷ 21. Dù bạn là sinh viên, nhà quản lý bậc trung hay CEO; dù bạn làm việc cho một tập đoàn, một tổ chức phi lợi nhuận, văn phòng chính phủ hay một lực lượng quân đội, Phụng sự để dẫn đầu đều có thể giúp bạn phát huy được tiềm năng cao nhất của mình về phụng sự và lãnh đạo. Tiến sỹ Ángel Cabrera Hiệu trưởng Trường Quản lý Toàn cầu Thunderbird Mời các ban đón đọc Phụng Sự Để Dẫn Đầu -Tư Duy Lãnh Đạo Thế Kỷ 21 của tác giả James M. Strock.