Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Làm Giàu Trong Nền Kinh Tế Tri Thức (Lester C. Thurow)

Lester C. Thurow là Giáo sư Khoa quản trị và kinh tế của Học viện kỹ thuật Massachusetts ( MIT) từ nǎm 1968. Từ nǎm 1987 đến nǎm 1993 ông là Trưởng khoa Quản trị của MIT. Các tác phẩm tiêu biểu của ông như: The Zero - Sum Society, Head to head và The Future of Capitalisme đều thuộc loại " bestsellers"

Không còn nghi ngờ gì nữa, chúng ta đang ở trong thời kỳ quá độ của nền kinh tế tri thức...

Những cá nhân, những tập đoàn và tất cả các quốc gia phải làm gì để có thể thành công trong nền kinh tế mới mẻ này của thế kỷ 21? Thay vì chú ý đến những vấn đề tiêu thụ, Lester C. Thurow thuyết phục chúng ta phải đẩy mạnh đầu tư cho lĩnh vực kiến thức cơ bản, giáo dục và cơ sơ hạ tầng. Chỉ bằng cách công khai xây dựng sự giàu có cho cộng đồng, chúng ta mới có thể tối đa hoá các vận hội để làm giàu cho cá nhân.***

Ở mặt trái của tờ giấy bạc một đô la có hình một kim tự tháp chưa hoàn tất, trên đỉnh có một con mắt sáng long lanh, lấy từ mặt trái đã bị quên lãng của đại huy hiệu Hiệp Chủng Quốc và do Tổng thống Roosevelt cho đặt lên tờ đô la vào năm 1935, giữa cuộc đại khủng hoảng khi mà sự giàu có của Hoa Kỳ đang giảm mạnh. Kim tự tháp được sử dụng làm biểu tượng cho sức mạnh và sự trường tồn kinh tế và chính đặc điểm chưa hoàn tất cũng nhằm biểu hiện cho sự giàu có ở Hoa Kỳ ngày càng tăng. Người Mỹ cần đặt hy vọng vào một nền kinh tế đang sụp đổ sẽ được thay thế bằng một nền kinh tế sẽ tồn tại mãi mãi, những ngày tốt đẹp nhất đối với Hoa Kỳ đang ở phía trước, không phải ở sau lưng. Một câu ghi bằng tiếng La tinh (Annuit Coeptis) cho dân Hoa Kỳ biết rằng Thượng đế ủng hộ công việc của họ. Một câu thứ hai (Novos Ordo Seclorum) tiên đoán một trật tự giàu có mới của Hoa Kỳ. Như vậy, trong những ngày đen tối nhất về mặt kinh tế, người Mỹ vừa mượn biểu tượng thành công bền vững của nhân loại, vừa cầu nguyện Thượng đế hỗ trợ. Đằng sau con mắt long lanh, một biểu tượng của sự hướng dẫn thiêng liêng, là chóp chưa hoàn tất của kim tự tháp cần phải xây dựng. Người Mỹ có thể nhìn thấy cần phải làm gì để gặt hái thành công. Họ cần phải khẳng định mình là những người kiến tạo.

Ngày nay, người châu Á nhìn thấy thế giới cũng giống như người Mỹ thấy vào những năm 1930. Sự phát triển kinh tế nhanh đã bị phá vỡ. Sự giàu có của cá nhân, của doanh nghiệp và của xã hội nhanh chóng biến mất. Thị trường chứng khoán của Indonesia giảm trên 80%. Điều mà mới đó tưởng chừng như một sức mạnh kinh tế không gì ngăn chặn nổi và sẽ khống chế thế kỷ 21 lại giống như một sự đổ vỡ vĩnh viễn. Sự phát triển kinh tế có vẻ vững như đá bây giờ lại như băng tuyết đang tan chảy. Tìm mua: Làm Giàu Trong Nền Kinh Tế Tri Thức TiKi Lazada Shopee

Mô hình tăng trưởng kinh tế châu Á bằng con đường xuất khẩu đã đem hy vọng lại cho hầu hết thế giới thứ ba là sẽ thu ngắn cách biệt kinh tế với các nước đã phát triển, nay đang tả tơi. Những nước thành công đã sụp đổ. Sự tan rã tài chính châu Á đe dọa nền tảng thành công tại các nước trong thế giới thứ ba như Brasil. Vốn và công nghệ từ các nước thuộc thế giới thứ nhất đổ vào nay lại ra đi và các nhà dự báo đánh giá thấp viễn cảnh kinh tế trong tương lai. Con đường cũ đã bế tắc, đâu là con đường đúng để tích tụ giàu có?

Lục địa châu Âu nhìn thế giới trong đó mô hình ưa chuộng - nền kinh tế thị trường xã hội - nơi mà phúc lợi được trả cao và nhà nước can thiệp mạnh để phân phối rộng rãi sự giàu có không còn thích hợp. Trong khi có những biến động lên xuống mang tính chu kỳ nhưng xu hướng lâu dài về thất nghiệp ở châu Âu không ngừng tăng lên. Tỷ lệ thất nghiệp 2 chỉ số chưa bao giờ thấy từ những năm 1930 nay được xem như tình trạng thường xuyên. Một châu lục nghĩ rằng có thể đảm bảo việc làm cho công dân của mình nay mới thấy là không thể làm điều đó. Các nhà chính trị đều hứa là sẽ làm điều gì đó nhưng mọi người biết là sẽ chẳng làm gì.

Trong nền kinh tế tri thức nhân tạo mới của thế kỷ 21, toàn châu Âu gần như không có lãnh đạo công nghiệp thành công. Công ty sản xuất máy tính địa phương cuối cùng đã bán cho Đài Loan năm 1998. Châu Âu nói đến việc đuổi theo nhưng biết rằng khoảng cách công nghệ giữa họ và Hoa Kỳ ngày càng tăng. Châu lục đã từng sản sinh ra văn hóa nay phải nhập từ Hoa Kỳ. Biểu tượng tương tự như “Intel Inside” có thể được in trên hầu hết những gì mới tại châu Âu. Việc tái cấu trúc, thu gọn và đưa sản xuất ra ngoại biên được xem là mô hình kinh tế tư bản kiểu Hoa Kỳ cần phải tránh xa lại đến.

Tại châu Âu, châu Á và phần còn lại của thế giới thứ ba, nỗi băn khoăn kinh tế lên cao. Tất cả đều mong muốn sức mạnh và sự bền vững của kim tự tháp thể hiện trên tờ một đôla của Hoa Kỳ.

Hoa Kỳ không nằm trong những nước có mối lo lắng cao độ này. Hoa Kỳ đã phục hồi! Trong những năm 1990, Hoa Kỳ thành công nhất trong thế giới các nước công nghiệp. Khoảng cách kinh tế giữa Hoa Kỳ và các nước còn lại của thế giới lại gia tăng. Mức gia tăng 2.000 tỷ đô la tổng sản phẩm nội địa trong thập kỷ 1990 của Hoa Kỳ cao hơn tổng sản phẩm nội địa của tất cả các nước trừ Nhật Bản. Thay vì chựng lại hay sụt giảm trước tình hình khủng hoảng ở châu Á, thành tích kinh tế của Hoa Kỳ trong năm 1998 lại đạt tỷ lệ tăng trưởng 4,3%. Thất nghiệp ở mức thấp nhất trong lịch sử và không có lạm phát.

Người giàu nhất hành tinh một lần nữa lại là người Mỹ. Sự giàu có của các vua dầu lửa (Trung Đông) đã bị lu mờ. Số tỷ phú người Mỹ đã có hàng trăm.

Các doanh nghiệp Mỹ đã chiếm lại vị trí hàng đầu. Trong năm 1990, chỉ có hai doanh nghiệp Mỹ trong số 10 doanh nghiệp lớn nhất thế giới, con số này là 9 vào năm 1998. Tương tự, vào đầu thập kỷ 1990, không có một ngân hàng Mỹ nào trong số 15 ngân hàng lớn nhất, nhưng vào cuối năm 1998 đã có 9 ngân hàng Mỹ lọt vào danh sách. Ưu thế bên dưới đỉnh cao cũng rất lớn. Hai mươi trong số 25 doanh nghiệp to nhất hiện nay là của Mỹ. Nếu không có xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ đang tăng trưởng, một sự suy thoái toàn cầu có thể xảy ra trong năm 1999. Sức mạnh kinh tế của Hoa Kỳ đã được phục hồi và tái thống nhất với quyền bá chủ quân sự của họ.

Đây là thời kỳ vàng son của Hoa Kỳ.

Nhưng ngay bên trong Hoa Kỳ cũng có những ưu tư. Một nền kinh tế đang tăng trưởng nhưng cũng có những dấu hiệu đi xuống mạnh mẽ đối với nhiều người. Rất nhiều người Mỹ tin rằng con cháu của họ sẽ có mức sống thấp hơn họ - cũng chẳng có gì ngạc nhiên khi mà 2/3 lực lượng lao động có mức lương thực tế thấp hơn mức lương vào năm 1973. Những gì mà họ tin rằng sẽ xảy đến cho con cháu họ cũng đang đến với họ.

Thành phần trung lưu đang giảm sụt. Một ít giàu lên nhưng phần lớn đi xuống. Cũng không đáng ngạc nhiên khi nhìn thấy những gì đang xảy ra đối với lương của thành phần thợ trung cấp nhưng cũng rất đáng ngại. Các trang thông tin tài chính hàng ngày đều cho thấy thị trường chứng khoán tăng mạnh nhưng thu nhập bình quân của các hộ gia đình lại giảm thay vì tăng lên và tài sản tài chính của họ dưới mức 10.000 đô la. Số 20% người nghèo nhất có số nợ cao hơn tài sản của họ.

Trong khi kinh tế đang tăng trưởng mạnh, hàng năm có đến 500.000 đến 700.000 công nhân bị các công ty đang làm ăn có lãi cho nghỉ việc - trong năm 1998 có đến 680.000 công nhân. Những công nhân bị cho nghỉ việc trên 55 tuổi sẽ khó tìm được việc làm tốt. Những công nhân dưới 55 tuổi phải chấp nhận mức lương thấp hơn để được thu dụng lại. Dự kiến cho một nghề đem lại cuộc sống thoải mái suốt đời đã trở thành một bí ẩn lớn - ngay cả đối với sinh viên tốt nghiệp đại học. Làm thế nào để có sự thành đạt bền vững? Tìm đâu ra sự an toàn về mặt kinh tế? Chúng ta rất thích thú nhìn những nghệ sĩ biểu diễn đi dây trên cao nhưng thật sự không thích thú chút nào nếu mình là người đi trên sợi dây đó. Cũng như trong thời kỳ Đại khủng hoảng, tốt hơn chúng ta nên ở vị trí đỉnh cao của kim tự tháp biểu hiện sự giàu có và sẽ mãi mãi bền vững.

Đáng lo ngại nhất là năng suất giảm gấp ba lần kể từ những năm 1960. Vì sau cùng, chính sự gia tăng năng suất (khả năng tạo nhiều sản phẩm hơn trong khi sử dụng ít nguyên liệu hơn) sẽ thúc đẩy việc tạo giàu có thật sự. Những biến động tạm thời trên thị trường chứng khoán có thể đem lại giàu có theo thị trường trong ngắn hạn nhưng nếu không có sự gia tăng mạnh về năng suất sẽ không tìm được của cải của sự giàu có về lâu về dài.

Con mắt long lanh trên đỉnh của kim tự tháp trên tờ 1 đôla làm người ta không quan tâm đến phần đáy của nó. Cũng thế, sự sáng chói của mức độ giàu có nằm ở nấc cao nhất trên thang phân bổ giàu có - những tỷ phú mới - làm lu mờ phần đáy của kim tự tháp, là nền tảng của chính sự giàu có. Nhưng cho dù được nằm ở đỉnh là cả một sự hấp dẫn, kim tự tháp thật được xây dựng từ đáy lên chứ không phải từ đỉnh xuống.

Vào cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, sáu công nghệ mới - vi điện tử, máy tính điện tử, viễn thông, nguyên liệu nhân tạo mới, rô bốt và công nghệ sinh học - đang tác động qua lại tạo ra một thế giới kinh tế mới và rất khác biệt. Những tiến bộ trong khoa học cơ bản làm nền tảng cho 6 lãnh vực này đã tạo ra những công nghệ đột phá làm nẩy sinh hàng loạt công nghiệp vừa to lớn, vừa mới mẻ: máy tính điện tử, mạch bán dẫn, tia la de... Những công nghệ này tạo cơ hội để cải tiến nhiều ngành công nghiệp cũ: Mua bán qua mạng thay thế mua bán thông thường; điện thoại di động rải khắp nơi. Nhiều sự việc mới có thể thực hiện được: cây và con biến đổi gien xuất hiện; một nền kinh tế toàn cầu hóa lần đầu tiên trong lịch sử nhân loại trở thành hiện thực. Nói một cách tượng hình, đây là thời kỳ công nghiệp nhân tạo từ tri thức.

Nền tảng cũ của sự thành công đã biến mất. Đối với hầu hết lịch sử nhân loại, nguồn gốc của sự thành công là sự kiểm soát tài nguyên thiên nhiên - đất đai, vàng bạc và dầu mỏ. Bất chợt lời giải là “tri thức”. Người giàu nhất thế giới, Bill Gates, không sở hữu bất kỳ vật hữu hình nào - không đất đai, không vàng bạc, không dầu mỏ, không nhà máy, không qui trình công nghệ, không quân đội. Lần đầu tiên trong lịch sử nhân loại người giàu nhất chỉ sở hữu tri thức.

Tri thức là cơ sở mới của sự giàu có. Điều này chưa bao giờ là một sự thật. Trước đây, khi các nhà tư bản nói về sự giàu có của mình, họ nói về quyền sở hữu nhà máy, máy móc thiết bị và tài nguyên thiên nhiên. Trong tương lai, khi các nhà tư bản nói về sự giàu có, họ sẽ nói về sự kiểm soát tri thức. Ngay cả ngôn ngữ để thể hiện sự giàu có cũng thay đổi. Người ta có thể nói về sở hữu thiết bị hay tài nguyên thiên nhiên. Khái niệm về “sở hữu” ở đây rất rõ ràng. Nhưng người ta không thể nói sở hữu tri thức. Sở hữu tri thức là một khái niệm rất lỏng lẻo. Người có tri thức không thể trở thành nô lệ. Chính xác là làm sao để sở hữu tri thức mới thực sự là vấn đề cốt lõi trong nền kinh tế tri thức.

Sự biến đổi hiện nay thường được mô tả một cách sai lầm là cuộc cách mạng thông tin hay là một xã hội thông tin. Nó còn vượt xa hơn thế nữa. Thông tin nhanh hơn hay rẻ hơn tự nó chẳng có giá trị gì. Thông tin chẳng qua là một trong những yếu tố đầu vào mới sử dụng để xây dựng một nền kinh tế khác biệt trong đó có nhiều sản phẩm và dịch vụ rất khác biệt. Thông tin nhiều hơn cũng chẳng có gì quan trọng hơn những loại nguyên liệu mới, những thực thể sinh học mới, hay những loại rô bốt mới trong việc xây dựng nền kinh tế tri thức mới này. Xã hội cần phải tổ chức lại thế nào để tạo môi trường thúc đẩy làm giàu dựa trên tri thức? Điều gì cần thiết để làm cho các nhà doanh nghiệp thay đổi và làm cho sự giàu có nẩy nở? Làm thế nào để cho sự giàu có dựa trên tri thức phát sinh? Đòi hỏi kỹ năng gì? Tài nguyên thiên nhiên và môi trường tham gia vào nền kinh tế tri thức mới này thế nào? Vai trò của việc chế tạo công cụ trong nền kinh tế tư bản tri thức là gì khi mà các công cụ vật chất không còn chiếm vị trí trung tâm của hệ thống? Qui trình nào để sự giàu có có thể mua bán được của tư nhân xuất hiện? Cơ bản là làm thế nào sử dụng “tri thức” để xây dựng một kim tự tháp giàu có mới cho cá nhân, cho công ty và cho xã hội? Đây là những câu hỏi cần phải trả lời nếu muốn thành công trong nền kinh tế tri thức.

Điều quan trọng về bất kỳ kim tự tháp nào không phải được khám phá bằng cách trèo lên đỉnh mà chính là các đường hầm dẫn đến các kho tàng ẩn giấu bên trong. Làm thế nào để lợi dụng các công nghệ mới để cải tiến sản xuất các sản phẩm cũ và tạo ra các sản phẩm cải tiến mới? Kỹ thuật xây dựng mới là gì để đưa các tảng đá to hơn (năng suất cao hơn) vào vị trí? Làm thế nào chúng ta có thể sử dụng các công nghệ mới này để xây dựng các kim tự tháp giàu có to hơn và cao hơn trong tương lai? Xây dựng một kim tự tháp giàu có bền vững đòi hỏi trước hết chúng ta phải tìm hiểu khung cảnh kinh tế mới đang hình thành. Nằm đâu đó trong khung cảnh này sẽ là một kim tự tháp biểu hiện sự giàu có mới. Một khi đã khám phá ra nó, các tính chất khảo cổ của nó cần phải được thông hiểu tường tận. Nó đã được xây dựng thế nào? Đâu là các lối vào? Thiếu các thông tin này, các nhà săn tìm kho tàng không thể tìm thấy của cải kinh tế chôn vùi bên trong.

Chỉ sau khi là những nhà khám phá, nhà khảo cổ và những người săn lùng kho tàng, con người mới có thể trở về với công việc thực của mình - học cách xây dựng cho bản thân, cho công ty và cho xã hội của chúng ta một kim tự tháp biểu tượng cho sự giàu có vĩ đại, mới và bền vững.

Độc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook Làm Giàu Trong Nền Kinh Tế Tri Thức PDF của tác giả Lester C. Thurow nếu chưa có điều kiện.

Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.

Nguồn: thuviensach.vn

Đọc Sách

Đổi Mới Từ Cốt Lõi - Peter Skrzynki & Rowan Gibson
Đổi mới từ cốt lõi - Kế hoạch thay đổi cách thức đổi mới cho công ty của bạn Nếu như đổi mới là cách duy nhất đánh bật các đối thủ trong thời gian dài, vậy thì điều đó khó có thể  được thực hiện trong một mô hình quản lý mà tư  duy đổi mới bị cô lập trong một nhóm những người phụ trách sáng tạo hoặc thỉnh thoảng, một hành vi anh hùng của những người có sự nhiệt thành với công việc và trái tim quả cảm. Đổi mới quá quan trọng để có  thể trở thành một chức năng, một bộ phận, sáng kiến nhất thời, hoặc là hành vi đặc biệt. Trong thế giới ngày càng nhiều thay đổi, đổi mới là phương thức đảm bảo duy nhất chống lại sự không phù hợp. Trong một môi trường mà rào cản gia nhập ngành ngày càng giảm và có xu hướng biến mất, đổi mới là phương cách duy nhất trong cuộc cạnh tranh gắt gao này. Và trong nền kinh tế toàn cầu khi lợi thế tri thức ngày càng phát triển nhanh chóng, đổi mới là chiếc phanh duy nhất trong quá trình chuyển hóa sản phẩm thành hàng hóa tiêu dùng. Ngày nay nhiều nhà quản trị cũng đang ở tình thế tiến thoái lưỡng nan đối với vấn đề đổi mới.  Một công ty thực sự bắt đầu ở đâu khi muốn biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống? Thực hiện chuỗi xây dựng năng lực này như thế nào? Nếu muốn những nỗ lực sau này đạt kết quả thì đầu tiên bạn cần làm gì? Làm thế nào bạn có thể xác định và trung hòa những độc tố tiềm ẩn sẽ hủy hoại sự đổi mới? Làm thế nào bạn cấy ‘gen’ đổi mới vào các hoạt  động tác nghiệp? Làm thế nào bạn biến một nhân viên ‘bình thường’ thành một  nhà đổi mới phi thường? Mở rộng phạm vi đổi mới ra sao để nó có mặt trong toàn mô hình kinh doanh cũng như những sản phẩm và dịch vụ cá nhân? Làm cách nào bạn quản lý được sự căng thẳng giữa nhu cầu cho phép ‘hàng ngàn ý tưởng nở rộ’ và nhu cầu tập trung vào những nguồn lực hiếm. Làm sao để tạo ra được sự nghỉ ngơi và tự do cần thiết cho đổi mới, trong khi không làm nhân viên trệch hướng? Làm sao để theo đuổi những ý tưởng thay đổi cuộc chơi mà không phải gánh những rủi ro ngoài tầm với? Khi là một nhà quản lý, bạn phải làm sao để biết cách quản lý, đo lường, và dẫn dắt sự đổi mới? Nói ngắn gọn là làm thế nào  bạn có thể mang đổi mới đến tận gốc, tận cốt lõi của tổ chức mình. Đây là một vài câu hỏi  mà rất nhiều người trăn trở suốt nhiều năm qua. Và cuốn sách bạn đang có trong tay là sự cô đọng cho mọi câu trả lời cho họ. Bạn sẽ tìm thấy  những ví  dụ thực tế, công cụ, và phương pháp nhằm mang đổi mới đến tận cốt lõi của doanh nghiệp, tổ chức, và văn hóa tổ chức của bạn trong cuốn sách tuyệt hảo này. *** Năm 1995, tôi cùng một nhóm đồng nghiệp trẻ thành lập công ty tên là Strategos. Mục tiêu của chúng tôi không đơn thuần là thành lập một công ty tư vấn như bao công ty khác. Thay vào đó, chúng tôi muốn thử nghiệm một giả thuyết, đó là: cùng với nỗ lực và sự kiên trì, các tổ chức cồng kềnh, quan liêu có thể có được sự đổi mới làm “thay đổi cuộc chơi” như họ làm với việc thực thi đầy tính kỷ luật. Tất nhiên chúng tôi không ngây thơ. Chúng tôi biết có thể phải mất cả thập kỷ hoặc hơn thế để phát triển các dữ liệu, công cụ, tham số, quy trình và hệ thống công nghệ thông tin cho phép khách hàng gắn DNA đổi mới vào hệ thống quản lý và văn hóa của tổ chức mình. Chúng tôi biết mình sẽ phải nỗ lực tìm kiếm những đối tác là các công ty sẵn sàng mạo hiểm vượt ngoài ranh giới những tiêu chuẩn thực hành tốt nhất và giải quyết thách thức của việc biến đổi mới thành năng lực “mọi lúc mọi nơi” của công ty. Chúng tôi biết sẽ phải lưu tâm đến các câu hỏi sâu như: tại sao một số người cứ như thể là nhà tiên tri và có thể xác định rõ những cơ hội mới, phi truyền thống trong khi rất nhiều người khác lại không thấy gì ngoài hiện trạng đang có? Nhưng ngược lại, chúng tôi biết mình không đơn độc trong hành trình điều tra này. Chúng tôi sẽ học được rất nhiều từ các nhà quản lý và học giả – những người hết lòng cho việc giải phóng quyền năng trí tưởng tượng của con người trong công việc. Như đã đề ra, chúng tôi xem xét công việc của W. Edwards Deming và những người đề xuất Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) để khơi gợi cảm hứng. Trước thời điểm công việc tiên phong đó của họ được thực hiện, trong hầu hết các công ty, trách nhiệm về chất lượng được tập trung hạn hẹp ở các giám sát viên kiểm tra chất lượng được đào tạo kỹ lưỡng. Các cá nhân này được trả lương để loại bỏ những sản phẩm lỗi ở cuối dây chuyền sản xuất. Do đó, nếu bạn ghé thăm bất kỳ công ty sản xuất nào vào những năm trước khi có khái niệm TQM, bạn sẽ thấy chất lượng sản phẩm không được đo lường nghiêm ngặt, không được thiết kế thành những sản phẩm như mong muốn ban đầu, không được xây dựng thành những hệ thống và cách thức sản xuất, không phải là một yếu tố quan trọng trong quản lý lương thưởng, và rõ ràng không phải là trách nhiệm của những nhân viên cốt cán “bình thường”. Trong khi tại một số công ty như Patek Philippe và Hermès , những người thợ thủ công lành nghề mang trọng trách đem lại chất lượng tuyệt hảo cho từng sản phẩm thì ở các công ty khác, chất lượng lại là trách nhiệm của những người thuộc phòng chất lượng. Vậy nhưng đến cuối thế kỷ XX, chất lượng đã trở thành một năng lực rộng khắp tại rất nhiều công ty hàng đầu thế giới. Ngày nay, các tổ chức tiến bộ thường có một “đội quân” Six Sigma đẳng cấp đai đen – những người được đào tạo để vận dụng cách phân tích quy trình thống kê và cải tiến thường xuyên đã được triển khai bởi Deming và các đồng sự. Chúng tôi tự hỏi, nếu chúng ta có thể tạo một cái gì đó siêu việt và khó hiểu như việc biến chất lượng thành một năng lực tổng thể, vậy thì tại sao chúng ta không thể làm điều tương tự với sự đổi mới? Giống như quan điểm trước đây đối với chất lượng, theo kinh nghiệm của chúng tôi, đổi mới cũng thường được coi là công việc của các chuyên gia, những người có khả năng “cách tân”, những người được trả lương để đổi mới và ngồi ở phòng Nghiên cứu và Phát triển hoặc phòng phát triển sản phẩm mới. Hoặc đó là công việc của những “nghệ nhân” đổi mới – những “của hiếm”, bất chấp không có vai trò đổi mới chính thức nào, thi thoảng thành công trong việc thúc ép một ý tưởng thực sự cấp tiến đi qua một loạt các cấp quản lý cấp trung bảo thủ, trung lập để đưa ra thị trường. Những con người đầy sáng kiến, dũng cảm và dám phá vỡ nguyên tắc này trong hầu hết các công ty thực sự rất hiếm. Như chúng tôi đã tin, nếu như đổi mới là cách duy nhất để đánh bật các đối thủ trong dài hạn, vậy thì điều đó khó có thể được “thỏa mãn” với một mô hình quản lý mà tư duy đổi mới bị cô lập trong một nhóm những người phụ trách đổi mới hoặc thỉnh thoảng, một hành vi anh hùng của những người có sự nhiệt thành với công việc và trái tim quả cảm. Đổi mới quá quan trọng do đó không thể chỉ trở thành một chức năng, một bộ phận, sáng kiến nhất thời, hoặc là hành vi đặc biệt. Và đổi mới sẽ càng trở nên quan trọng trong những năm tới. Trong một thế giới liên tục biến đổi, đổi mới là phương thức đảm bảo duy nhất chống lại sự không phù hợp. Trong một môi trường mà rào cản gia nhập ngành ngày càng giảm và có xu hướng biến mất, đổi mới là phương cách duy nhất để tồn tại trong cuộc cạnh tranh gắt gao này. Và trong nền kinh tế toàn cầu khi lợi thế tri thức ngày càng phát triển nhanh chóng, đổi mới là chiếc phanh duy nhất đối với “quy luật hàng hóa phổ biến”. Dù vậy, như Skarzynski và Gibson sẽ tranh luận trong phần sau của cuốn sách, trong 100 công ty khó có thể có được một công ty có thể thành công trong việc biến đổi mới thành một khả năng rộng khắp từ trên xuống dưới. Tôi không tin việc này phản ánh sự thiếu cam kết từ phía lãnh đạo cấp cao mà nó phản ánh việc thiếu lộ trình rõ ràng để biến đổi mới thành công việc của mọi thành viên trong công ty. Cho phép tôi quay lại câu chuyện về chất lượng. Nếu năm 1970, bạn hỏi Chủ tịch của General Motors (GM) là liệu ông ấy có hứng thú với việc cải thiện chất lượng sản phẩm của GM hay không, câu trả lời có thể sẽ là “Có”. Chất lượng cao hơn đem lại chi phí bảo hành thấp hơn và khiến khách hàng vui vẻ hơn. Dù vậy, thật không may, hơn 30 năm trước, đội ngũ quản lý của GM không biết làm thế nào để thay đổi nấc chức năng của chất lượng. Trong khi các đối thủ của GM ở Nhật Bản đã tạo ra những bước tiến dài trong việc hệ thống hóa chất lượng, thì hầu hết những nỗ lực này lại không được các nhà quản trị của Detroit biết đến. Giám đốc của GM hẳn đã muốn đặt chất lượng lên tầm cao hơn, nhưng chỉ đơn giản là bởi ông không biết làm thế nào. Tôi nghĩ ngày nay nhiều nhà quản trị cũng đang ở tình thế tiến thoái lưỡng nan đối với vấn đề đổi mới. Một công ty thực sự bắt đầu ở đâu khi muốn biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống? Thực hiện chuỗi xây dựng năng lực này như thế nào? Nếu muốn những nỗ lực sau này đạt kết quả thì đầu tiên bạn cần làm gì? Làm thế nào bạn xác định và trung hòa được những độc tố tiềm ẩn sẽ hủy hoại sự đổi mới? Làm thế nào bạn cấy “gen” đổi mới vào một công ty đã dành hàng thập kỷ tập trung vào hiệu suất và thành tích hoạt động ngắn hạn? Làm thế nào bạn biến một nhân viên “bình thường” thành một nhà cải cách phi thường? Mở rộng phạm vi đổi mới ra sao để nó có mặt trong toàn mô hình kinh doanh cũng như những sản phẩm và dịch vụ cá nhân? Làm cách nào bạn quản lý được sự căng thẳng giữa nhu cầu cho phép “hàng nghìn ý tưởng nở rộ” và nhu cầu tập trung vào những nguồn lực hiếm. Làm sao để tạo ra được sự nghỉ ngơi và tự do cần thiết cho đổi mới, trong khi khiến nhân viên trệch hướng? Làm sao để theo đuổi những ý tưởng thay đổi cuộc chơi mà không phải gánh những rủi ro ngoài khả năng chống chịu? Khi là một nhà quản lý, bạn phải làm thế nào để biết cách quản lý, đo lường, và dẫn dắt sự đổi mới? Nói ngắn gọn là làm thế nào bạn có thể mang đổi mới đến tận gốc, tận cốt lõi của tổ chức mình. Đây là những câu hỏi mà đồng nghiệp của tôi trăn trở nhiều năm qua. Và cuốn sách bạn đang có trong tay là sự cô đọng những gì họ đã học được. Trong những trang sách tiếp sau đây, bạn sẽ tìm thấy những ví dụ thực tế, công cụ và phương pháp nhằm đưa đổi mới đến tận cốt lõi của doanh nghiệp, tổ chức, và văn hóa tổ chức của bạn. GARY HAMEL Woodside, California Tháng Mười Một, 2007 Mời các bạn đón đọc Đổi Mới Từ Cốt Lõi của hai tác giả Peter Skrzynki & Rowan Gibson.
23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản - Ha-Joon Chang
Nền kinh tế toàn cầu đang trong tình trạng bị phá huỷ. Vấn đề đặt ra là, làm thế nào để thoát khỏi những viễn cảnh đáng sợ của cuộc khủng hoảng kinh tế? Sau nhiều phân tích, chứng minh, chúng ta được khuyên rằng hãy đặt tất cả niềm tin của mình vào thị trường và không can thiệp vào nó. Nghe theo lời khuyên này, hầu hết các quốc gia đã áp dụng chính sách thị trường tự do trong suốt ba thập kỷ qua - tư nhân hóa các công ty tài chính và các công ty công nghiệp quốc doanh, nới lỏng các quy định tài chính và công nghiệp, tự do hóa thương mại và đầu tư quốc tế, giảm thuế thu nhập và các khoản thanh toán phúc lợi. Các chính sách này, như những người ủng hộ chúng đã thừa nhận, trước mắt có thể gây ra một số vấn đề, chẳng hạn như sự bất bình đẳng gia tăng, nhưng cuối cùng chúng sẽ làm cho tất cả mọi người đều có cuộc sống tốt đẹp hơn bằng cách tạo ra một xã hội năng động và giàu có hơn. Hình ảnh thủy triều lên sẽ nâng tất cả các tàu thuyền lên là một hình ảnh ẩn dụ cho điều đó. Nhưng, kết quả của các chính sách này đối lập với những gì đã được hứa hẹn. Sự thật đã bị che giấu. Những gì chúng ta được nghe từ những người ủng hộ thị trường tự do - hoặc, như họ thường được gọi là các nhà kinh tế học tân tự do - cùng lắm là chỉ đúng một phần, còn không sẽ là hoàn toàn sai. Những tư tưởng thị trường tự do đều dựa vào các giả định không đủ căn cứ, đó là những quan điểm chắp vá, nếu không muốn nói là những quan điểm vì lợi ích cá nhân. Chính cuốn sách này, 23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản, sẽ đưa ra "những sự thật" mà các nhà kinh tế học thị trường tự do sẽ không bao giờ nói cho bạn biết…. *** 7 cách đọc cuốn 23 VẤN ÐỀ HỌ KHÔNG NÓI VỚI BẠN VỀ CHỦ NGHĨA TƯ BẢN Cách 1. Nếu bạn không chắc chắn chủ nghĩa tư bản là gì, hãy đọc: Các vấn đề 1, 2, 5, 8, 13, 16, 19, 20, và 22 Cách 2. Nếu bạn nghĩ rằng chính trị là một sự lãng phí thời gian, hãy đọc: Các vấn đề 1, 5, 7, 12, 16, 18, 19, 21, và 23 Cách 3. Nếu bạn đang tự hỏi tại sao cuộc sống của bạn dường như tốt hơn mặc dù thu nhập tăng và công nghệ tiên tiến, hãy đọc: Các vấn đề 2, 4, 6, 8, 9, 10, 17, 18, và 22 Cách 4. Nếu bạn nghĩ rằng một số người giàu có hơn những người khác bởi vì họ có khả năng hơn, được giáo dục tốt hơn và có tinh thần doanh nhân hơn, hãy đọc: Các vấn đề 3, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 20, và 21 Cách 5. Nếu bạn muốn biết lý do tại sao các nước nghèo lại nghèo và làm thế nào họ có thể trở nên giàu có hơn, hãy đọc: Các vấn đề 3, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 17, và 23 Cách 6. Nếu bạn nghĩ rằng thế giới là một nơi không công bằng nhưng không có nhiều thứ bạn có thể làm để cải thiện nó, hãy đọc: Các vấn đề 1, 2, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 20, và 21 Cách 7. Đọc toàn bộ cuốn sách theo thứ tự sau. *** Lời nhà xuất bản Khi Liên Xô tan rã và khối Xã hội Chủ nghĩa Đông Âu sụp đổ vào những thập niên cuối cùng của thế kỷ XX, nhiều nhà chính trị kinh tế học của Chủ nghĩa Tư bản reo lên vui mừng, sáng tác ra rất nhiều tác phẩm nhằm ca ngợi chiến thắng của Chủ nghĩa Tư bản và kết luận rằng Chủ nghĩa Tư bản là con đường phát triển duy nhất đúng đắn của nhân loại. Nhưng niềm vui “phút chẳng tày gang”, hệ thống kinh tế tư bản toàn cầu rơi vào một cuộc khủng hoảng trầm trọng đến nỗi các nhà kinh tế chính trị Tư bản chưa hết cơn vui mừng đã buông tiếng thở dài, hy vọng sang năm 2012 nền kinh tế Tư bản thế giới mới le lói tìm thấy đường ra. “23 Vấn đề họ không nói với bạn về Chủ nghĩa Tư bản” của nhà kinh tế học Hàn Quốc Ha-Joon Chang vừa là một phản đề vừa là một biện minh cho nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa. Phản đề, bởi vì tác giả vạch trần sự giả dối trong luận điệu tuyên truyền, sự hoạch định chính sách, sự ca ngợi thị trường tự do... v.v... Ví dụ như khi các nước Tư bản phê phán nền kinh tế có kế hoạch thì chính họ lại gây dựng từ sự kế hoạch hóa chặt chẽ. Khi các nước Tư bản yêu cầu một thị trường tự do toàn cầu thì chính họ lại thực hiện chính sách bảo hộ mậu dịch một cách tinh vi để bảo vệ sản xuất và xuất khẩu của nước mình. Khi kinh tế phát triển, các nhà hoạch định thu nhập cao đã đành, nhưng khi kinh tế suy thoái thì họ kiếm lại lời nhiều hơn... Biện minh, bởi vì tác giả cũng là nhà kinh tế Chính trị học Tư bản Chủ nghĩa nên tuy phê phán nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa hiện nay thì lại lựa chọn một nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa kiểu khác, mang màu sắc khác theo tư duy của mình. Đó không là lựa chọn của chúng ta. Khi xu thế toàn cầu hóa về kinh tế là bất khả kháng, chúng ta chấp nhận bước vào nền kinh tế thị trường. Nhưng nền kinh tế thị trường của chúng ta là nền kinh tế thị trường có điều tiết vì mục đích dân giầu nước mạnh, xã hội phồn vinh nhằm đảm bảo an ninh chính trị, toàn vẹn lãnh thổ và độc lập tự do. Đó là nền kinh tế thị trường có định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Nền kinh tế của chúng ta tuy còn nhiều trở ngại nhưng thực tế chứng minh rằng đã và đang thành công. Tuy nhiên đây vẫn là một cuốn sách cần đọc để hiểu rõ hơn nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa trong cơn khủng hoảng hiện nay, đồng thời để kiên định đi theo con đường chúng ta lựa chọn. NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC   Mời các bạn đón đọc 23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản của tác giả Ha-Joon Chang.
Câu Chuyện của Tôi trong Ngành Quảng Cáo - Claude C. Hopkins
HÃY QUẢNG CÁO MỘT CÁCH KHOA HỌC Trong kinh doanh, tiêu chí sản phẩm chất lượng thôi chưa đủ, mẫu mã đa dạng thôi vẫn chưa đủ, việc quan trọng, bức thiết hơn chính là việc làm thế nào để khách hàng biết đến sản phẩm của công ty bạn, từ đó có thiện cảm và tin dùng những sản phẩm đó. Đây chính là vai trò cốt lõi của quảng cáo – một trong những công cụ quyền năng nhất trong kinh doanh nói chung. Claude C. Hopkins – thiên tài vĩ đại nhất ngành quảng cáo của đầu thế kỷ XX – với những ý tưởng đột phá, sáng tạo của mình đã làm thay đổi lĩnh vực này. Ông chính là cha đẻ của nhiều phương pháp trong ngành quảng cáo hiện đại mà vẫn được ứng dụng rộng rãi cho đến ngày nay. Nội dung cuốn sách được chia làm hai phần. Phần đầu tiên, Hopkins thuật lại một số mốc quantrọng về tuổi thơ, những bước ngoặt dẫn ông đến với ngành quảng cáo và chính cuộc đời làm quảng cáo của ông. Đây là phần chứa đựng những chia sẻ của ông với độc giả về những kinh nghiệm quý báu và cả những thất bại xương máu của bản thân ông khi tham gia lĩnh vực này. Từ những kinh nghiệm đó, ông đã đúc kết thành những khái niệm, lý thuyết ngắn gọn, súc tích về những điều cơ bản trong quảng cáo cũng như nghề viết mẫu quảng cáo. Thông qua cuốn sách này, độc giả sẽ được biết rất nhiều những điều tưởng chừng như hiển nhiên nhưng không phải ai cũng nhận ra. Ví như chúng ta không bị khuất phục bởi những thứ được thổi phồng quá mức, mà bởi những thông điệp đầy thuyết phục, chân thành của những nhà làm quảng cáo. Bạn nên tránh kể những câu chuyện lấp lửng khiến người tiêu dùng nhanh chóng nản chí, hoặc thay vì chọn những kênh bán buôn, bạn nên chọn những kênh bán lẻ sẽ tạo được hiệu quả về kinh phí cũng như lợi nhuận cao hơn… Với mục tiêu truyền đạt những nguyên tắc mà tác giả đã khám phá ra trong quá trình làm việc, trau dồi kinh nghiệm một cách chăm chỉ cho những người muốn thử sức trong ngành quảng cáo, những phương pháp của Hopkins tuy không còn mới nhưng chưa từng lạc hậu, lỗi mốt. Chúng luôn được áp dụng trong mọi thời đại, dù ngày nay, chúng ta đang sử dụng những phương tiện, những kênh quảng cáo hiện đại hơn. Tuy nhiên, những nhà quảng cáo bậc thầy đều nhận ra rằng, qua thời gian, bản chất, nhu cầu và mong muốn của con người vẫn không hề thay đổi, và những phương pháp của Hopkins luôn đáp ứng thỏa mãn được những điều đó. *** Đây không phải là cuốn sách về tiểu sử, mà là một câu chuyện kinh doanh. Tôi đã cố tránh những chuyện tầm phào và giới hạn trong những vấn đề giá trị đem lại kiến thức. Mục tiêu chính là đưa ra lời khuyên hữu ích cho những người sẽ tiếp nối con đường của tôi và giúp họ không phải dò dẫm như tôi đã từng. Một buổi tối ở Los Angeles, tôi kể câu chuyện này cho Ben Hampton, một nhà văn, người làm trong ngành xuất bản kiêm quảng cáo. Ông yên lặng lắng nghe hàng giờ liền, vì ông nhìn thấy trong tác phẩm này có quá nhiều giá trị đối với những người mới bắt đầu. Ông thuyết phục tôi xuất bản câu chuyện này và chỉ đến khi tôi hứa sẽ làm mới chịu thôi. Ông đã đúng. Bất kỳ ai áp dụng những điều đã học được, nhiều hơn người khác, trong suốt cuộc đời, đều cần chia sẻ với những người đi sau bằng một bản ghi chép. Các kết quả nghiên cứu phải được ghi chép lại. Mỗi người tiên phong đều phải ghi dấu những con đường họ đã đi qua. Đó cũng là tất cả những gì tôi cố gắng thực hiện. Khi cuốn tự truyện này được phát hành theo từng kỳ, tôi đã nhận được nhiều thư phản đối. Một số thư đến từ người đứng đầu những công ty lớn mà tôi đã từng làm việc. Họ sợ rằng tôi sẽ đòi hỏi sự công nhận quá mức, làm tổn thương lòng tự trọng của người khác. Tôi đã viết lại một số chương để loại bỏ mọi khả năng có thể gây ra những nỗi sợ như vậy. Không phải vậy; điều duy nhất tôi muốn được công nhận là có lẽ, tôi đã làm việc nhiều gấp đôi bất kỳ ai trong lĩnh vực này. Tôi đã làm việc nhiều năm trong ngành quảng cáo, nên dĩ nhiên, tôi đã đúc rút được rất nhiều kinh nghiệm. Giờ đây, tôi muốn những kinh nghiệm đó, giúp những người khác tránh vấp phải những khó khăn tương tự càng nhiều càng tốt. Tôi viết ra những phát hiện này chỉ nhằm một mục đích duy nhất là giúp người khác có được xuất phát điểm cao hơn nhiều so với tôi. Tôi không được lợi gì ngoài sự thỏa mãn đó. Giá như khi tôi mới bắt đầu, có ai đó đã viết ra những điều này, thì hẳn là tôi đã biết ơn người đó vô cùng. Khi đó, với những nỗ lực mà tôi sẽ miêu tả ở đây, tôi có thể đã đạt được một số thành tựu trong ngành quảng cáo mà ngày nay có lẽ không mấy người làm được. Hy vọng tôi còn sống để được nhìn những người khác làm được điều đó. Claude C. Hopkins Mời các bạn đón đọc Câu Chuyện của Tôi trong Ngành Quảng Cáo của tác giả Claude C. Hopkins.
Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển - Marcel Van Assen
Những mô hình quản trị kinh điển là kết quả hoạt động của Berenschot và các chuyên gia tư vấn, tập hợp 60 mô hình quản lý được sử dụng thường xuyên nhất. Berenschot là một tổ chức tư vấn độc lập với khoảng 450 nhân viên, vốn có truyền thống về việc ứng dụng và phát triển các mô hình quản lý. Tập hợp 60 mô hình đó không chỉ đơn thuần là một danh sách các mô hình tối ưu mà còn xác định rõ sự đa dạng và khác biệt giữa các mô hình đang được áp dụng phổ biến trên thế giới hiện nay.  Cuốn sách này mang đến cho bạn đọc một tầm nhìn bao quát về hoạt động của các tổ chức kinh doanh, được chia thành ba hoạt động cơ bản tương ứng với ba phần:  • Phần 1: Các mô hình chiến lược. Giúp các tổ chức phân tích và hoạch định vị trí chiến lược của công ty, trả lời các câu hỏi về chiến lược như: phạm vi, định hướng phát triển của công ty trên thương trường; xác định và đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh mục sản phẩm của công ty;... • Phần 2: Các mô hình chiến thuật. Đưa ra các mô hình có thể áp dụng vào việc tổ chức các quy trình, nguồn lực (bao gồm cả nguồn nhân lực) trong công ty, giải quyết các câu hỏi “làm thế nào” khi phân tích và thiết kế các tổ chức xuất sắc. Dựa vào các mô hình đó, các doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề cơ bản về: tổ chức công ty hiệu quả, phân bổ các chi phí hợp lý,... • Phần 3: Các mô hình sản xuất. Cung cấp các mô hình được sử dụng để thay đổi tổ chức và giúp thực hiện các hoạt động hiệu quả nhất, đồng thời còn tối ưu hóa các quy trình và hoạt động sản xuất của công ty. Chúng nhấn mạnh vào các câu hỏi “ai, làm gì, khi nào” khi phân tích và tăng hiệu quả hoạt động trong các tổ chức ưu việt. Các mô hình đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề như: xác định mục tiêu của công ty dựa trên sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đó, từ đó đưa ra tầm nhìn dài hạn của công ty, hoặc nhấn mạnh vai trò bổ trợ lẫn nhau của một nhóm... Như chính các tác giả cũng đã nói trong lời tựa cho cuốn sách, các mô hình được đưa ra không nhằm cung cấp “một đơn thuốc đặc trị giúp các hệ thống quản lý và tổ chức tốt”. Vì vậy, các mô hình này không phải để các tổ chức, công ty sao chép nguyên dạng rồi áp dụng vào tổ chức hay công ty của mình, mà trước hết, các mô hình đó chính là một thước đo để họ tự đánh giá về tổ chức. Từ các mô hình cơ bản được đưa ra, các công ty, tổ chức dễ dàng thấy được họ đang theo đuổi mô hình nào, có những điểm mạnh, điểm yếu và còn khiếm khuyết gì. Bên cạnh đó, việc đưa ra 60 mô hình căn bản cũng giúp doanh nghiệp lựa chọn được mô hình tối ưu hoặc điều chỉnh lại tổ chức sao cho hiệu quả nhất. Có thể hình dung khi một công ty đang trong giai đoạn xác định chiến lược, họ có thể tham khảo các mô hình trong phần chiến lược để xác định xem công ty đang thực hiện theo mô hình nào: công ty sẽ nhận định được mô hình nào giống với mình nhất hoặc chính xác là mình đang thực hiện theo mô hình nào. Từ đó, xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mô hình đó để khắc phục, hoặc điều chỉnh mô hình đang áp dụng cho phù hợp. Trong khi đưa ra các mô hình cơ bản, các tác giả cũng phân tích rất chi tiết các ưu, nhược điểm của mô hình đó, những hạn chế và khó khăn khi thực hiện nó. Điều này giúp các doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn là áp dụng mô hình nào vào tổ chức và khai thác tối ưu được mô hình đó. Cuốn sách này có thể coi là một kim chỉ nam cho các doanh nghiệp Việt Nam đang trong quá trình phát triển, còn chưa có được những chỉ dẫn bài bản để tổ chức một doanh nghiệp hiệu quả.  Việc cung cấp các mô hình hoạt động hiệu quả này không chỉ giúp cho các doanh nghiệp mới đi vào hoạt động tìm được đường đi tới đích trong thời gian ngắn nhất, mà còn giúp các doanh nghiệp đã và đang phát triển xác định được vị thế của mình, phân tích tình hình và điều chỉnh tổ chức phù hợp, để hoạt động hiệu quả hơn nữa. Và cũng giống như các tác giả, bằng việc xuất bản cuốn sách này, chúng tôi muốn chuyển tải đến độc giả những kiến thức hiện hành về quản trị và điều hành doanh nghiệp, cũng như cung cấp thêm những ý tưởng, tầm nhìn và các mô tả hợp lý và dễ hiểu về các mô hình quản trị đang được sử dụng phổ biến hiện nay. *** Các mô hình quản lý không chỉ là công cụ cho các chuyên gia và nhà quản lý mà trước hết, chúng là phương thức giao tiếp. Các mô hình quản lý khắc phục được những khác biệt bằng cách trừu tượng hóa và cung cấp những hiểu biết toàn diện. Berenschot đã có truyền thống lâu năm trong việc ứng dụng cũng như phát triển các mô hình quản lý. Bắt đầu từ năm 1938, thời điểm công ty thành lập và tiếp tục phát triển qua nhiều năm. Các mô hình cho thấy sự đa dạng trong các bộ môn học thuật khởi nguồn. Nhân tố của những lý thuyết kỹ thuật ban đầu vẫn còn thấy hiển hiện cũng như ảnh hưởng của các môn khoa học xã hội. Phiên bản mới của Những mô hình quản trị kinh điển này phản ánh lĩnh vực hoạt động của Berenschot và các chuyên gia tư vấn của mình. Cuốn sách cũng cho thấy tầm quan trọng của việc cập nhật thường xuyên khi có những bước phát triển mới. Tôi xin cảm ơn tất cả các chuyên gia tư vấn đã cung cấp nguồn tư liệu cho phiên bản Những mô hình quản trị kinh điển này và chia sẻ cảm xúc ấy với các tác giả của phiên bản trước, Frans Stevens, Wouter ten Have và Steven ten Have. Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng chúng tôi sẽ tiếp tục duy trì truyền thống này trong tương lai. Giáo sư – Tiến sỹ Theo Camps Chủ tịch Tập đoàn Berenschot. Các mô hình quản lý được thiết kế nhằm giải quyết các vấn đề và thách thức chung trong kinh doanh. Được vận dụng tốt nhất, chúng sẽ cung cấp một cách nhìn mới về tình huống và đem lại một thay đổi tích cực. Các mô hình có thể được áp dụng theo chiến lược, chiến thuật hoặc trong quá trình tác nghiệp. Một số mô hình là các công cụ giải quyết vấn đề, được thiết kế nhằm cải thiện hiệu năng và hiệu quả. Một số khác được thiết kế nhằm giải quyết những vấn đề đặc thù, phát sinh trong những tình huống đặc thù. Rất tiếc là không một mô hình quản lý hay một nhóm mô hình nào có thể bảo đảm một nhà quản lý hay một nhà tư vấn có thể xử lý được vấn đề của tổ chức một cách khách quan với khả năng tốt nhất. Ngoài ra, quá nhiều mô hình khiến các nhà quản lý và tư vấn bối rối trong việc lựa chọn. Dù vậy, các mô hình cũng cung cấp những góc nhìn thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra quyết sách đúng đắn trong kinh doanh. Các lý thuyết và mô hình quản lý có thể giúp cho các nhà quản lý và tư vấn có được sự rành mạch, rõ ràng trong kinh doanh bằng cách giảm trừ những phức tạp và bất định có liên quan. Phiên bản đầu tiên của Những mô hình quản trị kinh điển được xuất bản năm 2003, vào thời điểm mà những đồng nghiệp khả kính của chúng tôi (Steven ten Have, Wouter ten Have và Frans Stevens) thấy cấp thiết phải có một trật tự sắp xếp các mô hình hiện có cũng như rút ra một cái nhìn tổng quát về những mô hình quản lý được sử dụng và được nhắc đến nhiều nhất. Trong phiên bản mới này, chúng tôi đã biên tập lại và phát triển xa hơn cái nhìn tổng quát trước đó. Chúng tôi đã xem xét các mô hình cổ điển và nổi tiếng trên thế giới, và khám phá ra rằng không phải tất cả các mô hình ấy đều được thường xuyên sử dụng trong thực tế kinh doanh hàng ngày như chúng tôi từng nghĩ. Một số mô hình quá lý thuyết và lạc hậu; trong khi một số khác ít được biết đến hơn hoặc những mô hình mới lại đang được sử dụng phổ biến hơn. Vì vậy, chúng tôi đã nâng cấp phiên bản cũ lên tới 60 mô hình quản lý được sử dụng thường xuyên nhất. Cùng với phần mô tả tóm tắt mỗi mô hình và gợi ý ứng dụng, chúng tôi có đưa ra mô tả cách sử dụng mô hình như thế nào. Đối với các độc giả muốn tìm hiểu sâu hơn, chúng tôi cũng có các gợi ý đọc thêm và, khi cần thiết, có các chú ý về những hạn chế và thiếu sót tiềm ẩn của mỗi mô hình. Chúng tôi đi đến lựa chọn các mô hình cuối cùng sau khi đã tham khảo ý kiến của các nhà quản lý và tư vấn trong nhiều chuyên ngành về mô hình mà họ đang sử dụng trong thực tế công việc. Vì lý do đó, chúng tôi định nghĩa một mô hình như một công cụ có thể ứng dụng (cho quy trình hoặc cho các mục đích phân tích) nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh hàng ngày bằng cách cải thiện phương pháp quản lý cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức; hoặc giải quyết những vấn đề liên quan. Tài liệu chúng tôi biên soạn phản ánh những ý tưởng và góc nhìn như những “công nghệ đã được kiểm chứng” và phần lớn là kết quả của nghiên cứu thực tiễn hơn là lý thuyết. Do đó, tiêu chuẩn để kết luận không phải là vấn đề mô hình được lựa chọn mang tính khoa học hay mang tính kỹ thuật thuần túy mà là liệu mô hình đó có thực sự được sử dụng hay không. Cuốn sách này không nhằm mục đích đưa ra danh mục “Top 60” mô hình phổ biến nhất hay những mô hình quản lý “siêu việt” và cũng không nhằm mục đích đưa ra một đơn thuốc đặc trị giúp cho hệ thống quản lý và tổ chức tốt. Nhằm xác định rõ ràng hơn sự đa dạng và chức năng cũng như sự khác biệt trong phạm vi của của các mô hình, chúng tôi nhóm chúng thành sáu loại phân biệt nhưng cũng đôi chỗ có trùng lặp (xin xem phần “Hướng dẫn đọc sách”). Bằng cách này, chúng tôi nhắm tới việc đưa mỗi mô hình đơn lẻ vào một phối cảnh riêng cũng như vào phối cảnh chung của các mô hình quản lý. Chúng tôi cũng mô tả từng mô hình và đưa ra cái nhìn tổng quan về cách thức và thời điểm nên sử dụng chúng, nhằm giảm thiểu nguy cơ các nhà quản lý lựa chọn một mô hình phổ biến được coi là “siêu việt” như một giải pháp cuối cùng cho những hạn chế hiện có trong tổ chức của họ. Một số mô hình nổi bật được nghiên cứu khoa học kỹ lưỡng, nhưng nhiều mô hình chỉ đơn giản là bộ nhớ hỗ trợ. Đa số cung cấp các phương thức hữu hiệu trong việc hoạch định công việc thực tế. Các mô hình đưa ra một ngôn ngữ chung để có thể so sánh hiệu quả và thách thức cũng như cách giải quyết vấn đề. Dù chứa đựng những đặc điểm mang cảm hứng cá nhân nhưng trên hết, chúng có giá trị thực tiễn rất lớn (và được sử dụng hàng ngày) khi phân tích các tình huống và xác định các hành động có thể thực hiện. Chúng tôi thấy thú vị và có phần tự hào khi giới thiệu tài liệu này. Chúng tôi hoàn toàn tin rằng các nhà quản lý và tư vấn khi sử dụng cuốn sách sẽ có sự trưởng thành, trí tuệ và sự sáng suốt cần thiết để đặt các mô hình mà chúng tôi giới thiệu vào đúng hoàn cảnh và sử dụng chúng để đưa ra các quyết sách quản lý hay cố vấn hợp lý, sáng tạo và có tầm nhìn. Chúng tôi không có ý định cung cấp một hiểu biết tổng thể về tất cả các mô hình quản lý. Mục tiêu của chúng tôi là truyền tải tới độc giả những kiến thức hiện có bằng cách cung cấp thêm những ý tưởng và góc nhìn cũng như các mô tả hợp lý và dễ hiểu về các mô hình đang thực sự được sử dụng thường xuyên. ... Mời các bạn đón đọc Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển của tác giả Marcel Van Assen.