Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Larry Page Và Google - Sắp Xếp Lại Hệ Thống Thông Tin Toàn Cầu - Nguyễn Ngọc Hoàn

Bộ sách  mà bạn đọc  đang cầm trên  tay là kết quả của  dự  án  nghiên  cứu  mang tên  Đi tìm Đạo  Kinh doanh của Việt Nam và Thế  giới do Tổ hợp Giáo dục PACE thực hiện trong suốt 14 tháng vừa qua.   Chúng tôi đặt  tên  cho bộ sách   này  là Đạo  Kinh doanh Việt Nam và  Thế giới  với  mong muốn được chia sẻ cùng bạn đọc, đặc biệt là bạn  đọc  doanh nhân và bạn đọc quan tâm đến kinh doanh, những kiến giải về hàng  loạt các câu hỏi như: “Kinh doanh là  gì?”, “Doanh  nhân là  ai?”, “Đâu  là ‘đạo’   của  nghề kinh doanh?” và “Tại  sao kinh doanh là một  nghề cao quý và xứng  đáng  được  xã hội tôn vinh?”...   Đội ngũ chuyên  gia của PACE cùng  các cộng  sự đã nghiên cứu cuộc  đời và sự nghiệp của 25 doanh nhân huyền thoại,  đến  từ 25 tập đoàn kinh doanh dẫn đầu trong những bảng xếp hạng doanh nghiệp trên  toàn thế giới, nhằm tìm kiếm  “cái đạo”, cái triết  lý cốt lõi trong kinh doanh của họ. Mục đích  là để lý giải  xem vì sao họ là những người kiếm tiền nhanh nhất, kiếm tiền nhiều nhất  và kiếm  tiền bền vững nhất thế giới, đồng thời  họ lại được  xã hội  đặc  biệt kính trọng?   Phân tích  từng chặng đường,  từng mốc sự nghiệp, từng bước thăng trầm... của những huyền thoại doanh nhân này, chúng tôi đã đúc kết được  những  nét chung nhất, nói chính  xác hơn, là những yếu tố khiến họ trở nên vĩ đại, trở thành  những  doanh nhân huyền thoại. Đó  là sự khao khát,  là niềm đam mê một cách mãnh liệt để sáng tạo, để đem đến thật nhiều giá trị mới cho cuộc  sống và cho xã hội. Họ đã thực  hiện   được  điều đó bằng  việc cống hiến cả cuộc  đời  mình lẫn việc truyền đạt, dẫn đường cho hậu thế.   Trong lời đầu  này của bộ sách, chúng tôi cũng muốn kể lại với quý  vị một  vài câu chuyện và một  vài so sánh mà PACE luôn tự hào khi tìm  thấy  nó trong hành trình  Khát vọng Doanh trí của mình  trong suốt những năm vừa qua: Bà chủ một tiệm  tạp hóa suốt  ngày  không vui vì buôn bán ế ẩm.  Nhưng sau những ngày tháng nhìn vào “mắt” khách hàng, bà chợt nghĩ: “Sao tôi không là người giải quyết  vấn đề nhu yếu phẩm cho cả xóm?”. Và mọi  chuyện thay đổi.  Từ đó, nhiều gia đình chưa khá giả trong khu phố  có thể mua một, hai gói mì tôm (mà không cần phải mua cả thùng   mì),  một tép bột ngọt (mà không cần phải mua cả gói bột ngọt).   Bà có thể mở cửa lúc mờ sáng  hay nửa đêm, khi chẳng  còn nơi nào bán hàng nữa để đáp ứng nhu cầu “hết chanh đột xuất”  hoặc “nhà  không còn nước mắm”. Hay hơn nữa, mọi người chỉ “xẹt” một hai bước chân là có ngay những  vật phẩm cần thiết nhất cho gia đình.  Lại thêm chuyện giá  cả  của  bà  so với  chợ  và  siêu  thị  cũng chẳng chênh lệch là bao. Ai cũng đoán ra kết quả: cửa tiệm suốt ngày người ra kẻ vào,  bà thì  bán  hàng  luôn tay và cười nói luôn miệng. Không chỉ tiền lãi thu được tăng cao, mà bà còn  có “lợi nhuận” lớn nhất  là sự quý mến của mọi người  dành  cho một người  biết  kinh doanh như bà.   Câu chuyện   thứ hai về một cơ sở sản  xuất   tủ sắt. Người ta thường mua tủ của  cơ sở này  về để đựng hồ sơ. Một cơ sở  bé  xíu  rất đỗi  bình   thường   thì  liệu  có mang trong người “sứ mệnh  xã hội”?  Trong một thời gian dài, cơ sở hoạt   động   cầm chừng, cho đến  một ngày ông chủ  của  nó thay đổi cách nghĩ:  tôi không “bán tủ sắt” nữa,  mà  sẽ “bán giải pháp lưu trữ hồ sơ văn phòng”. Từ đó, ông và đồng sự tiến   hành   nghiên cứu để tạo ra những cái tủ sao cho có thể chống được mối, mọt, chống  thấm,  ngăn tủ này  thì  có khóa   kiên cố để đựng hồ sơ quan trọng, ngăn tủ khác   thì  không cần khóa để dễ kéo ra kéo vào... Ông cũng chịu  khó đi đến các văn phòng để nghiên cứu màu sơn,  thay đổi kích cỡ,  kiểu dáng... Thế là sản  phẩm của ông còn thêm tính năng làm đẹp cho cả văn phòng  của các công ty. Chỉ sau một thời gian ngắn, cơ sở của  ông đã lột xác và phát  triển rất nhanh.   Như vậy, doanh nghiệp lớn hay nhỏ tùy thuộc  vào vấn đề xã hội mà họ giải  quyết được. Bà chủ tạp hóa của khu phố nọ cùng  Sam Walton (ông chủ tập đoàn bán  lẻ lớn nhất thế giới Wal-Mart) đều giải quyết vấn đề mua sắm của  xã hội thông qua việc  mở cửa hàng bán  lẻ. Họ chỉ  khác  nhau về phạm vi: xã hội  của  bà chủ tiệm  tạp hóa là một  khu phố,  còn xã hội của Sam mang tầm cỡ  thế  giới.   Điều xã hội  quan tâm không phải  là doanh nghiệp đó kiếm được bao nhiêu mà  là họ đã mang lại gì cho cộng đồng.  Chẳng  hạn, trong khi tỉ phú Nhật,  Toyoda (“cha đẻ” của Toyota), với tinh thần ái quốc được người Nhật  xem như anh hùng  dân  tộc thì  tỉ  phú  Nga, Khodorkovsky (ông chủ của Yukos), ông ta là ai trong mắt dân Nga thì chỉ người Nga mới thấu  rõ. Sự khác nhau này   có lẽ do cách thức kiếm  tiền của họ.   Nghề kinh doanh, xưa nay vẫn  thường bị hiểu chỉ như là nghề “kiếm tiền”. Nhưng thực chất, không hề có  nghề kiếm tiền, bởi nghề nào thì cũng kiếm  tiền cả. Chẳng   hạn,  luật  sư kiếm tiền bằng  việc  hành nghề luật, bác sĩ kiếm  tiền bằng cách chữa bệnh cứu người... Và doanh nhân, người hành nghề kinh doanh, cũng kiếm tiền bằng cách lãnh đạo một doanh nghiệp và thông qua doanh nghiệp đó để giải quyết  vấn đề hay đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội. Nhưng điều khác  biệt  của nghề kinh doanh là  trong quá trình hành nghề của mình  doanh nhân không hành động một cách đơn lẻ mà biết  kiến  tạo ra các chuỗi giá trị. Cụ  thể hơn, họ nắm  lấy  một  doanh nghiệp và  tập hợp bên mình nhiều thành viên để cùng cộng hưởng lại nhằm  hình  thành  một sức mạnh  tổng  lực,  từ đó tạo ra nhiều giá trị hơn cho xã hội. Đó cũng  chính là lý  do mà nghề kinh doanh thường kiếm  được nhiều tiền hơn so với những  nghề khác và vẫn  được cộng đồng xã hội  ủng  hộ.   Nghiên cứu 25 huyền thoại doanh nhân thế giới cho thấy,   dù có quá  nhiều sự khác  biệt  nhưng họ đều có chung một tư tưởng chủ đạo: “Kinh doanh là phụng sự xã hội”.  Hay nói một cách đầy  đủ hơn, “Kinh doanh là kiếm tiền bằng cách phụng sự xã hội,  bằng cách dùng sản  phẩm hay dịch  vụ như là  phương tiện để giải quyết những vấn đề của xã hội và làm  cho cuộc sống trở nên tốt đẹp  hơn”.   Cái “đạo”  kinh doanh này  đã được  họ quán triệt ngay từ buổi  đầu  khởi nghiệp đầy gian khó cho tới lúc thành công. Và sự thật này cũng chính  là  lý do giúp họ kiếm  tiền nhanh nhất, nhiều nhất, bền nhất,  còn bản thân họ thì  được  xã hội tôn vinh, nể trọng,  và rồi họ đi vào lịch sử kinh doanh thế giới như những huyền thoại, doanh nghiệp của họ cũng  vĩ đại và trường tồn. Như vậy, với một tâm thế luôn hướng về cộng đồng, luôn khát khao làm cho xã hội quanh mình (có thể nhỏ gọn trong một ngôi làng  hoặc  rộng  lớn bằng  cả một hệ mặt trời) tốt đẹp hơn, chính họ, những doanh nhân (dù lớn hay nhỏ, dù “Tây” hay “Ta”, dù “cổ” hay “kim”) luôn được  xã hội  tôn vinh không phải   vì  số của  cải khổng lồ họ kiếm  được, mà vì những  đóng góp vô giá của họ vào  sự đổi  thay của thế  giới này.   Song song với những  doanh nhân lẫy lừng của thế giới, điều khác biệt ở bộ sách   này  là chúng tôi đã khởi sự hành  trình tìm kiếm những “huyền thoại doanh nhân Việt Nam” để, như một  cố gắng, “định vị” xem ông cha ta ngày xưa đã khởi  sự kinh doanh như thế nào. Và thật bất ngờ, trong lịch  sử Việt  Nam đã từng có những Lương Văn Can, Bạch Thái Bưởi, Nguyễn Sơn Hà, Trịnh Văn Bô...  với những  tư tưởng kinh doanh có thể gây ngạc nhiên  cho đến  tận bây giờ.   Nhìn “Tây” sẽ thấy  “Đông”, soi “cổ” mà ngẫm   tới “kim”, đó là điều mà chúng  tôi, những người thực hiện bộ sách,  mong muốn được chia sẻ. Bộ sách này cũng là một  câu chuyện, một phác thảo cho bức tranh toàn cảnh sinh động  và đầy màu  sắc về doanh nhân thế giới - những doanh nhân làm thay đổi  thế  giới, và về một thế hệ doanh nhân tiền bối của Việt  Nam cách đây gần một trăm năm lịch  sử - một thế hệ doanh nhân mà đến  ngày nay chúng ta vẫn  có thể tự hào.  Từ đó, những  nỗ lực này sẽ góp  phần hình thành văn hóa doanh nhân Việt,  một bộ phận  quan trọng trong văn hóa Việt Nam.   Chúng tôi xin được  gửi lời tri ân trân trọng nhất đến những đồng nghiệp đã hỗ trợ tinh thần cho chúng tôi, đến  các cá nhân và đơn vị đã sẵn lòng hỗ trợ thông tin, tư liệu trong quá trình  nghiên cứu. Đặc biệt, chúng tôi muốn  gửi lời cám ơn chân thành  đến  các tập đoàn hàng đầu thế  giới do các  doanh nhân huyền thoại sáng lập, cám ơn gia tộc họ Lương, gia tộc họ Bạch,... - hậu duệ  của cụ Lương Văn Can, cụ Bạch Thái Bưởi... đã nhiệt  tâm giúp đỡ chúng  tôi trong suốt quá trình “đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt  Nam và Thế giới”. Việc triển khai dự án này  từ khâu nghiên cứu đến thể hiện thành sách trong một thời gian không dài, cùng những  khó khăn trong quá trình  đi tìm tư liệu lịch sử  về các  nhân vật,  chắc  hẳn  bộ sách   sẽ khó tránh khỏi những sai sót nhất định.  Do vậy, chúng tôi rất mong nhận  được  sự thông cảm cũng như những góp   ý chia sẻ của bạn đọc gần  xa về bộ sách  để lần tái bản tiếp  theo được hoàn thiện  hơn.   Chúng tôi, PACE và Nhà xuất  bản Trẻ, xin trân trọng giới thiệu  cùng bạn đọc bộ sách đầy  tâm huyết  này. Và chúng  tôi cũng tin rằng, qua bộ sách  này, bạn đọc sẽ có thêm kiến giải về “đạo kinh doanh”, để từ đó, tự mình đưa ra một định nghĩa  cho nghề kinh doanh và tự mình  khẳng định  rằng, kinh doanh là kiếm tiền hay phụng sự xã hội!   Thay mặt Nhóm   tác giả của bộ sách Giản Tư Trung - Người  Sáng lập PACE Sài Gòn,  Xuân Đinh Hợi, 2007 *** Bạn  có còn  tin trong cuộc  sống vẫn có  những huyền thoại?   Tôi mời  bạn  đọc  lá thư này  của  một  bé trai ở TP.HCM – một nơi cách xa nhân vật chính  trong cuốn  sách này hơn nửa  vòng  trái  đất.  Bé trai 16 tuổi,  gửi cho người   mẹ mà cậu  gọi là “người dẫn đường  vĩ đại”  của mình.   Con sẽ sống,   mẹ ơi!   Sinh ra, con đã mang trong người chứng bệnh hiểm nghèo. Khi cầm kết  quả chẩn đoán của bác sĩ với hội chứng   “xương thủy tinh”, tí nữa mẹ đã ngất xỉu.   Con chưa hiểu hết được cuộc chiến   đấu dữ dội của  mẹ để cho con được hòa nhập  cuộc sống, được đi học, được  vui chơi với mọi  người.  Với một  đứa  trẻ mang căn bệnh như con thì giữ được mạng sống đã là khó,  vậy  mà mẹ vẫn tin là  con còn  làm  nên  được  nhiều điều tốt  đẹp nữa,  dẫu   có lúc niềm tin của mẹ đã bị ông trời “phá đám”. Như năm trước (2005), chỉ  còn ba tháng nữa là  con thi tốt nghiệp  cấp II, vậy mà chỉ sau một  cú sượt  chân, tất  cả đã hóa  thành ác mộng:   xương đùi  con vỡ vụn  và bác  sĩ  đã nói: “Kiểu này thì  chỉ  bó cho liền chứ không còn cơ may đi lại nữa”.   Có  lẽ niềm tin của mẹ cuối cùng rồi cũng được đền đáp. Trong một lần lướt web, con đã  tình cờ phát  hiện   một loại biệt  dược  có thể giúp tình trạng  bệnh của  con khá  hơn. Tin  này  làm “chấn động” cả nhà  mình, giống như tìm thấy ánh sáng cuối đường  hầm. Cả nhà  tưng bừng hẳn lên...   Con thật  sự rất  lo lắng  về khoản chi phí điều trị tiếp theo và số nợ của  gia đình  nữa, nhưng mẹ đã truyền cho con một niềm tin rằng con sẽ sống,  sống  để trả  ơn ba mẹ, hòa nhập   cộng đồng   và để cảm ơn cuộc  đời vì cuộc  đời đã cho gia đình mình niềm tin, nghị lực  lạ kỳ...   Đỗ Minh Hội   Đó  là lá thư tràn ngập tình yêu và sự kỳ diệu  của cuộc  sống mà Đỗ Minh Hội, 16 tuổi, ở  quận Hóc Môn, TP Hồ Chí Minh, gửi đăng trên  báo Tuổi  Trẻ   15.09.2006. Hôm sau, bạn đọc  khắp nơi tìm đến chia sẻ  với Hội.   Còn đây là thư của Hội viết cho chúng tôi, những người  làm ra cuốn sách này, về điều kỳ diệu  của câu chuyện:   Em dùng Google vì thấy trên ti-vi nói về những điều kỳ diệu   từ trang web này. Em thử nhập  từ   khóa  “xương thủy  tinh” và tìm  ra thuốc biệt dược. Trong một thế  giới rộng lớn như Internet thì  có một người  dẫn   đường   là  cần  thiết lắm. Google đã  dẫn đường  giúp em xác  định mình cần  những  gì và tìm  kiếm  ở  đâu.   Và em cũng xin cám ơn một người  dẫn đường vĩ  đại:  Đó  là mẹ em. Mẹ đã giúp  em biết phân biệt   cái  gì  tốt  và  không tốt  để em không bị “nhiễm” khi vào Internet.   Minh Hội   Điều kỳ diệu  vẫn  còn đó trong cuộc đời này. Còn đây là kết  quả  của cuộc  khảo  sát do bệnh   viện Princess Alexandra ở  Brisbane, bên nước Úc: Google tỏ  ra khá hiệu  quả vì có thể chỉ ra đúng   58% các ca bệnh  khó. Một trong các  tác  giả của cuộc  khảo  sát này  là bác sĩ Hangwi Tang cho biết các bác sĩ tìm đến  Google vì họ không thể nhớ hết các triệu  chứng  của các căn bệnh trong khi chúng lại nằm  đâu đó trên  Internet. Theo kết quả được công bố vào  tháng   11.2006 thì   có 60% bác  sĩ dùng Google để tham khảo chẩn  bệnh.  Dĩ nhiên các nhà khảo sát cũng khẳng định  rằng không gì, kể cả  Google, có  thể thay thế được   các bác sĩ. Chắc chắn chúng  ta sẽ đồng ý  như vậy nhưng rõ ràng Google có giá trị  tham khảo  rất lớn trong nhiều lĩnh vực,  bao gồm  cả những  lĩnh vực  rất chuyên  khoa như y tế.   Nếu bạn là người làm ra cái máy tìm  kiếm  Google đó, bạn  có vui không với những  gì mà mình  giúp ích cho người bạn nhỏ “xương thủy tinh”? Và đột nhiên  bạn trở thành  người  giàu có của hành  tinh từ cái máy  chỉ  giúp  người  đó, bạn nghĩ gì?   Cuốn sách này đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi  như vậy,  nhằm   cố gắng làm  rõ một  huyền thoại  của đầu  kỷ nguyên của chúng ta: Larry Page, một thanh niên  người  Mỹ – linh hồn  của Google. Larry Page – người  đã đưa ra ý tưởng để rồi khởi đầu cho Google – chưa bao giờ gặp bạn nhỏ Minh Hội, chắc chắn vậy rồi.  Nhưng có lẽ họ đã gặp  đâu đó  trong một  kiểu quan hệ  mà chúng  ta gọi   là trách nhiệm  với người khác. Thoạt đầu,  chúng tôi muốn kể các bạn nghe về một  kỳ quan trong thế giới kinh doanh nhưng rồi các nguồn  tài liệu  đưa chúng tôi đi xa khỏi dự định  đó. Chỉ với góc nhìn kinh doanh, thật khó để chỉ ra một ranh giới   rõ ràng trong con người  của tỷ phú Larry Page. Có  lẽ người  thanh niên  chưa bao giờ  qua trường  lớp kinh doanh này  chỉ  bắt đầu kinh doanh khi nhận ra trách nhiệm  làm doanh nhân của mình. Trách nhiệm xuất hiện  khi Page nhận thấy người khác đang tin cậy mình  trong chính  trò chơi mà mình bày ra. Trách  nhiệm   với người khác đối với Page bắt đầu đơn giản thôi. Chỉ  có điều, trách nhiệm đó đôi khi thật mơ hồ vì người này cách người kia cả một địa  cầu.  Sự mơ hồ đó, thường  chỉ trở nên  rõ ràng khi nó trở thành  trách nhiệm   với tha nhân. Điều thú  vị  là Page đã xuất  phát  từ quan điểm nào và đã làm thế  nào để triển khai trách nhiệm đó trên quy mô toàn cầu,  với bàn tay trắng và với con đường chưa có dấu  chân người đi trước?   Và một  thanh niên  phải nhìn đời  như thế nào mới cắm được  một  cột mốc  quan trọng bậc nhất trong suốt lịch  sử truyền thông và chia sẻ  tri thức  của con người, kể từ ngày  con người biết lưu lại  tri thức của mình  trên vách hang động hàng vạn năm trước.   Tỷ phú  Larry Page khi về thăm trường   cũ, Đại học  Michigan đã  nói  với  sinh viên  đàn em: “Tôi muốn  nói với các kỹ sư Michigan rằng hãy cứu lấy thế  giới của bạn bằng việc  xây dựng  ước mơ của bạn”. Vấn đề là  xây dựng  ước mơ chứ không chỉ là bản  thân ước mơ đó.   Hồ  sơ bản  quyền Google có  mã   U.S. Patent 6.285.999, do Đại  học  Stanford đăng ký,  và  ghi tên  Lawrence Page là nhà  phát  minh. Larrry Page chính là cha đẻ của huyền thoại Google theo nghĩa phát  kiến đó. Cũng  chính Page trong quá  trình cùng hoàn thiện  thuật toán với Brin đã sáng tạo ra hàng  loạt  giải pháp  rất có giá trị  sử dụng,  giá trị xã hội  cho phát minh.   Bây giờ,  bạn  có thể bắt  đầu đọc  cuốn  sách  và nếu bạn muốn, hãy google để bổ sung cho những gì bạn muốn   biết thêm.  Và  biết đâu bạn   sẽ  bắt đầu  một ước mơ riêng nào đó của mình.  Bởi vì với ước mơ cho thế  giới và nỗ lực 110% sức lực, một người  trẻ tên là Larry Page ở  châu Mỹ đã nối được Text Box: P thông điệp hữu ích đến một bé trai ở Việt Nam bên kia bán cầu  trong mối quan hệ tha nhân. Nguyễn Ngọc Hoàng Mời các bạn đón đọc Larry Page Và Google - Sắp Xếp Lại Hệ Thống Thông Tin Toàn Cầu của tác giả Albatross.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Quản Trị Quá Trình Đổi Mới và Sáng Tạo - Allan Afuah
Quản trị quá trình sáng tạo và đổi mới - Các chiến lược, quy trình triển khai và lợi nhuận Đổi mới là chìa khóa để đạt được và duy trì một lợi thế cạnh tranh trong thế giới kinh doanh. Sử dụng những tài liệu nghiên cứu về nhiều lĩnh vực khác nhau, từ kinh tế học, lý thuyết tổ chức tới tổng quan về marketing & quản lý, và chiến lược. Quản trị quá trình đổi mới & sáng tạo, ấn bản thứ hai, cung cấp cho bạn đọc một phương pháp mang tính hệ thống để tiếp cận các chiến lược và các quy trình đổi mới sản phẩm/dịch vụ thành công, mang lại lợi nhuận cho công ty. Đúc rút từ kinh nghiệm làm việc thực tế và kiến thức chuyên sâu của mình, Allan Afuah cho chúng ta thấy mối quan hệ giữa đổi mới – một chức năng quản lý và khả năng đạt được lợi nhuận – một chức năng tài chính. Ông tạo ra một khuôn khổ bao gồm những câu hỏi cơ bản về đổi mới: "Ai, cái gì, khi nào, và nơi nào", kết hợp các lý thuyết mới nhất với nhiều ví dụ phong phú. Trong ấn bản thứ hai này, Afuah đặc biệt đề cập đến mạng Internet để minh họa cho sự đổi mới về mặt công nghệ và đưa thêm một chương hoàn toàn mới vào cuốn sách, chương "Các chiến lược cho lợi nhuận bền vững". Cuốn sách áp dụng một phương pháp tiếp cận đa lĩnh vực độc đáo, kết hợp những đóng góp quan trọng của kinh tế học, lý thuyết tổ chức, marketing và tài chính để quản trị sự đổi mới. Phương pháp này cung cấp cho sinh viên một lý thuyết quản lý toàn diện và thích hợp, và những vấn đề thực tiễn có liên quan như vai trò của các quy định của chính phủ, việc lựa chọn khâu sinh lợi để đầu tư, và việc chuyển đổi đổi mới. Tác động của các khu vực công và quốc tế được nhấn mạnh trong các chương về toàn cầu hóa, sự đổi mới trong các nền kinh tế mới nổi, và vai trò của chính phủ trong việc thúc đẩy sự đổi mới. Cuốn sách, ngoài nội dung chính mang tính lý thuyết và phân tích, còn cung cấp cho độc giả nhiều ví dụ mang tính sư phạm. Quản trị quá trình đổi mới & sáng tạo là cuốn giáo trình lý tưởng để giảng dạy trong trường kinh doanh. Một cuốn sách kinh tế hay là tài liệu hướng dẫn giúp các giám đốc điều hành và nhà quản lý hiểu và nhận thức sâu sắc hơn về giá trị của sự đổi mới. *** TÀI SẢN VÀ NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG Khi thực hiện các hoạt động trong một cấu hình giá trị, một công ty cần có các nguồn lực hoặc tài sản như nhà máy, thiết bị, bằng sáng chế, các nhà khoa học lành nghề, danh tiếng thương hiệu, vị trí địa lý, các mối quan hệ với khách hàng, kênh phân phối, bí mật thương mại. Khả năng sử dụng những tài sản này để tiến hành các hoạt động tạo ra và phân phát sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng là năng lực hoạt động của công ty. Tài sản Các tài sản hoặc nguồn lực có thể được chia thành nhóm tài sản hữu hình, nhóm tài sản vô hình và con người. Tài sản hữu hình là những tài sản vật chất và tài chính, thường được xác định và thống kê trong các báo cáo tài chính với tên gọi “các tài sản”. Những tài sản này bao gồm nhà máy, trang thiết bị và dự trữ tiền mặt. Tài sản vô hình là những tài sản không thuộc vật chất và tài chính thường không được tính đến trong các báo cáo tài chính. Những tài sản này bao gồm bằng phát minh, bản quyền sáng chế, danh tiếng, thương hiệu, bí mật thương mại, các mối quan hệ với khách hàng, các mối quan hệ giữa nhân viên, và tri thức ở các dạng khác nhau như các cơ sở dữ liệu chứa các số liệu quan trọng về khách hàng và các phát hiện trong nghiên cứu thị trường. Ví dụ, bằng phát minh hoặc bí mật thương mại, mà giúp công ty độc quyền tiếp cận một sản phẩm hoặc một quy trình, có thể cho phép công ty trở thành hãng đầu tiên tung ra thị trường một sản phẩm với những thuộc tính nhất định, làm cho sản phẩm có tính khác biệt lớn và có khả năng thu được lợi nhuận cao. Ví dụ, trong một thời gian, việc Intel nắm giữ bản quyền phát minh bộ vi code đã cho phép công ty này cung cấp những bộ vi xử lý khác biệt cho các nhà sản xuất máy tính cá nhân. Công thức bí mật của Cocacola cho phép công ty sản xuất một loại đồ uống có hương vị mà theo một số khách hàng là độc nhất. “Các lõi” hoặc các khối vi mạch độc quyền có thể sử dụng lại của LSI Logic giúp công ty đưa các chức năng tiêu chuẩn đến khách hàng. Tài sản con người là những kỹ năng và tri thức của các nhân viên trong công ty. Tính cốt lõi Có thể phân loại các tài sản thành tài sản cốt lõi và tài sản không cốt lõi phụ thuộc vào tầm quan trọng của các tài sản đó đối với công việc kinh doanh của công ty. Ví dụ, trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư, các mối quan hệ với khách hàng là tài sản cốt lõi vì để giành được các thương vụ mới từ những khách hàng lớn ngân hàng phải dựa vào các mối quan hệ này, nhưng bằng sáng chế có thể là không phải là tài sản cốt lõi. Các cá nhân có kỹ năng cũng có thể là tài sản cốt lõi. Ví dụ, trong ngành dược phẩm, Ngài James Black nổi tiếng vì phát hiện ra một số loại thuốc mang lại doanh thu lớn cho hai công ty dược phẩm khác nhau là ICI và SmithKline. Khả năng sao chép Dựa vào vai trò của tài sản đối với khả năng đưa ra sản phẩm có chi phí thấp hoặc khác biệt của công ty, câu hỏi đặt ra là tại sao các công ty đối thủ không mô phỏng các tài sản đó? Trên thực tế, họ muốn sao chép và thường xuyên sao chép. Nhưng đối với một số loại nguồn lực nhất định việc sao chép là hoàn toàn không dễ dàng. Một số trong đó, như bằng phát minh hoặc bản quyền sáng chế, được pháp luật bảo vệ. Những tài sản khác mà chúng ta sẽ nhắc đến sau, là kết quả của các cơ hội. Vì tính bất ổn và phức tạp luôn đi kèm với sự sáng tạo của một số tài sản, sẽ rất khó để sao chép những tài sản đó. Ví dụ, việc cố gắng đào tạo ra một Sir James Black khác là điều rất khó vì chúng ta không hoàn toàn hiểu được điều gì khiến ông thành công đến vậy. Một số tài sản khác như danh tiếng thương hiệu cần rất nhiều thời gian để xây dựng, thậm chí nếu các đối thủ cạnh tranh biết chính xác cách để sao chép, chỉ riêng sự tụt hậu về thời gian cũng làm họ nản lòng. Câu hỏi tiếp theo là, tại sao đối thủ cạnh tranh không mua các tài sản này từ một công ty khác? Đôi khi họ có làm vậy, nhưng điều đó không phải lúc nào cũng dễ dàng và khả thi. Việc sử dụng một Sir James Black có thể không phải lúc nào cũng hiệu quả. Thành công của ông có thể là kết quả của sự kết độc nhất giữa môi trường mà ông đang làm việc và tài năng của ông, và không phải công ty dược phẩm nào cũng có thể cung cấp được loại môi trường đó. Đó có thể là do các đồng nghiệp ở Brits khiến ông cảm thấy gắn bó mà mức lương sáu con số Merck sẵn sàng trả cho ông cũng không đánh đổi được. Những tài sản khác, như danh tiếng, phải được tích lũy. Nếu công ty mua lại thương hiệu Federal Express và không giao hàng đúng thời gian thì danh tiếng đó sẽ dần dần biến mất. Lợi nhuận Hình 3.5 minh họa vai trò của tài sản đối với khả năng của một công ty trong việc cung cấp các sản phẩm có chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, và do đó tạo ra lợi nhuận. Nếu khả năng sao chép của các tài sản cốt lõi là thấp, chủ sở hữu có khả năng thu được một số lợi nhuận dài hạn. Nếu khả năng đó là cao, công ty có thể thu được một số lợi nhuận ngắn hạn – cho đến khi các tài sản này bị sao chép hoặc bị mua lại. Nếu tài sản không mang tính cốt lõi, công ty sẽ không thu được lợi nhuận nếu khả năng sao chép thấp và sẽ thu được lợi nhuận không đáng kể nếu khả năng sao chép cao. Năng lực hoạt động Tài sản, tự nó, không mang lại giá trị cho khách hàng và không tự tạo ra lợi nhuận. Khách hàng không đến với một công ty chỉ vì công ty đó có các nhà máy lớn, có nhiều nhân tài hay có nguồn vốn từ lần phát hành cổ phiếu đầu tiên (IPO). Tài sản phải được chuyển thành một giá trị nào đó mà khách hàng mong muốn. Để làm được điều đó, một công ty cần phải có các năng lực hoạt động – khả năng sử dụng các tài sản để thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị. Việc này thường đòi hỏi phải sử dụng hoặc kết hợp nhiều hơn một tài sản. Khả năng của LSI Logic trong việc nhanh chóng chuyển các tài sản “cốt lõi” của công ty thành các sản phẩm mà khách hàng mong muốn chính là một năng lực hoạt động. Khả năng của Intel trong việc phát triển các bộ vi xử lý mà ứng dụng bộ vi code đã được bảo vệ bản quyền và tương thích với cơ sở đã cài đặt của các bộ vi xử lý là một năng lực hoạt động. Tương tự như vậy, khả năng của Coca Cola trong việc chuyển công thức bí mật của công ty thành sản phẩm mà được nhiều khách hàng ưa thích hơn so với sản phẩm của các công ty đối thủ. ... Mời các bạn đón đọc Quản Trị Quá Trình Đổi Mới và Sáng Tạo của tác giả Allan Afuah.
Lãnh Đạo Theo Tình Huống Và Giám Đốc Một Phút
PAUL Hersey cùng với tôi bắt đầu phát triển Lãnh đạo theo tình huống tại Đại học Ohio vào cuối những năm 1960, và sau đó viết về nó trong cuốn Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, đã xuất bản lần thứ mười bởi Prentice-Hall. Trong những năm 1980 các đồng tác giả của tôi, Pat and Drea Zigarmi, đã cùng với tôi và những người khác lập ra The Ken Blanchard Companies, sửa đổi khá nhiều ở mô hình này. Những thay đổi này phản ánh kinh nghiệm thực tế của chúng tôi, những ý tưởng được chia sẻ từ những nhà quản lý, và những kết quả nghiên cứu của chúng tôi. Kết quả là một thế hệ mới của suy nghĩ lãnh đạo theo tình huống, mà chúng tôi gọi là Lãnh đạo theo Tình huống® II. Lãnh đạo theo Tình huống® II có tính thực tế, dễ hiểu và áp dụng để lãnh đạo và phát triển con người, đã được dạy trong suốt ba mươi năm qua cho các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp bậc của nhiều công ty Fortune 1000, cũng như cho các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp phát triển nhanh trên toàn thế giới. Biên bản mới và được sửa đổi của Leadership and the One Minute Manager phản ánh suy nghĩ của chúng tôi về Lãnh đạo theo tình huống® II. Được viết theo dạng kể chuyện, cuốn sách nói về một nhà doanh nghiệp làm việc quá sức đã học được từ Giám Đốc Một Phút cách phát huy những gì tốt nhất của một nhóm đa dạng bằng cách trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống. Pat, Drea, và tôi mong rằng bạn sẽ đọc và đọc lại cuốn sách này cho tới khi trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống một cách tự nhiên trong vai trò lãnh đạo của bạn trong công việc, ở nhà và trong cộng đồng. —KEN BLANCHARD, đồng tác giả của The One Minute Manager® and Leading at a Higher Level *** Bộ sách Vị Giám Đốc Một Phút gồm có: Bí Mật Chưa Tiết Lộ Của Vị Giám Đốc Một Phút Sức Mạnh Của Vị Giám Đốc Một Phút Vị Giám Đốc Một Phút - Bí Quyết Áp Dụng Để Thành Công Vị Giám Đốc Một Phút & Bí Quyết Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả Vị Giám Đốc Hiệu Quả Vị Giám Đốc Một Phút - Phương Pháp Quản Lý Hiệu Quả Nhất Thế Giới Vị Giám Đốc Một Phút Và Con Khỉ *** Ít người có được ảnh hưởng nhiều hơn và lâu hơn cho việc quản lý hàng ngày con người và doanh nghiệp hơn Ken Blanchard. Ông là đồng tác giả của một số cuốn sách bán chạy như One Minute Manager, Raving Fans và Gung Ho! Sách của ông đã bán được tổng cộng trên 18 triệu cuốn bằng 27 ngôn ngữ. Ken là  chief spiritual officer của The Ken Blanchard Companies™, công ty phát triển nguồn nhân lực trên toàn cầu. Ken cũng là đồng sáng lập ra Lead Like Jesus, tổ chức phi lợi nhuận chuyên truyền cảm hứng và trang bị cho mọi người trở thành nhà lãnh đạo phục vụ trên thị trường. Ken nhận bằng BA về triết học và chính phủ tại đại học Cornell, bằng MA về xã hội học tư vấn từ đại học Colgate, và bằng tiến sỹ về lãnh đạo giáo dục từ đại học Cornell. Ken và vợ Margie, sống tại San Diego và làm việc cùng con trai Scott, con dâu Madeleine, cháu gái Debbie. Patricia Zigarmi là Phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của The Ken Blanchard Companies. Dưới sự lãnh đạo của bà, những sáng kiến liên tục về huấn luyện và đào tạo Lãnh đạo theo tình huống® II đã được thảo luận với rất nhiều công ty hàng đầu. Bà là người bảo trợ sản phẩm và tác giả của The Ken Blanchard Companies’ SLII® Experience. Bà cũng là đồng tác giả cùng Ken Blanchard trong Leading People Through Change và Leadership Point of View. Patricia được kính trọng bởi khả năng lắng nghe và xây dựng sự tin cậy, bà đã là người huấn luyện cho nhiều nhà quản lý và điều hành ở các công ty. Patricia nhận bằng BA ở đại học Northwestern, bằng tiến sỹ về lãnh đạo và hành vi tổ chức từ đại học Massachusetts. Drea Zigarmi, nguyên Chủ tịch Zigarmi Associates, Inc., là giám đốc nghiên cứu và phát triển của The Ken Blanchard Companies. Những bài viết của ông có vai trò quan trọng trong thành công của công ty. Hầu hết các sản phẩm của The Ken Blanchard Companies trong suốt hai mươi năm qua đều có dấu ấn của Drea Zigarmi. Ông là đồng tác giả cùng Ken Blanchard trong công cụ “Leader Behavior Analysis” và biểu mẫu “Leadership Action Profile” sử dụng trong các buổi hội thảo về Situational Leadership® II. Ông cũng là đồng tác giả ba cuốn sách: The Leader Within: Learning Enough about Yourself to Lead Others, The Team Leaders’ Idea-a-Day Guide, and Leadership and the One Minute Manager.Drea nhận bằng BSc tại đại học Norwich, bằng MA và tiến sỹ về hành chính và hành vi tổ chức tại đại học Massachusetts. *** VỊ Giám Đốc Một Phút nhận được cuộc gọi từ một phụ nữ tự nhận là một nhà doanh nghiệp. Ông rất vui khi được nghe từ bà, vì ông luôn thích thú khi trò chuyện với những người có đủ can đảm khởi nghiệp.   Nhà doanh nghiệm giải thích rằng bà đang gặp khó khăn khi tìm kiếm những người sẵn sàng làm việc chăm chỉ như bà. “Tôi cảm thấy phải tự làm mọi việc. Tôi không thể tin tưởng bất kỳ ai khi họ đảm nhận một việc gì đó,” nhà doanh nghiệp nói. “Việc bà cần làm,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “là học cách ủy quyền.” “Nhưng người của tôi chưa sẵn sàng,” nhà doanh nghiệp trả lời. “Vậy bà cần phải huấn luyện họ,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Nhưng tôi không có thời gian,” nhà doanh nghiệp nói. “Nếu như vậy,” vị Giám Đốc Một Phút cười và nói, “bà đang thực sự gặp vấn đề. Tại sao bà không ghé văn phòng tôi chiều nay, và chúng ta sẽ nói chuyện.” ... Mời các bạn đón đọc Lãnh đạo theo tình huống và Giám Đốc Một Phút của các tác giả Ken Blanchard & Patricia Zigarmi & Drea Zigarmi
Đổi Mới Từ Cốt Lõi - Peter Skrzynki & Rowan Gibson
Đổi mới từ cốt lõi - Kế hoạch thay đổi cách thức đổi mới cho công ty của bạn Nếu như đổi mới là cách duy nhất đánh bật các đối thủ trong thời gian dài, vậy thì điều đó khó có thể  được thực hiện trong một mô hình quản lý mà tư  duy đổi mới bị cô lập trong một nhóm những người phụ trách sáng tạo hoặc thỉnh thoảng, một hành vi anh hùng của những người có sự nhiệt thành với công việc và trái tim quả cảm. Đổi mới quá quan trọng để có  thể trở thành một chức năng, một bộ phận, sáng kiến nhất thời, hoặc là hành vi đặc biệt. Trong thế giới ngày càng nhiều thay đổi, đổi mới là phương thức đảm bảo duy nhất chống lại sự không phù hợp. Trong một môi trường mà rào cản gia nhập ngành ngày càng giảm và có xu hướng biến mất, đổi mới là phương cách duy nhất trong cuộc cạnh tranh gắt gao này. Và trong nền kinh tế toàn cầu khi lợi thế tri thức ngày càng phát triển nhanh chóng, đổi mới là chiếc phanh duy nhất trong quá trình chuyển hóa sản phẩm thành hàng hóa tiêu dùng. Ngày nay nhiều nhà quản trị cũng đang ở tình thế tiến thoái lưỡng nan đối với vấn đề đổi mới.  Một công ty thực sự bắt đầu ở đâu khi muốn biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống? Thực hiện chuỗi xây dựng năng lực này như thế nào? Nếu muốn những nỗ lực sau này đạt kết quả thì đầu tiên bạn cần làm gì? Làm thế nào bạn có thể xác định và trung hòa những độc tố tiềm ẩn sẽ hủy hoại sự đổi mới? Làm thế nào bạn cấy ‘gen’ đổi mới vào các hoạt  động tác nghiệp? Làm thế nào bạn biến một nhân viên ‘bình thường’ thành một  nhà đổi mới phi thường? Mở rộng phạm vi đổi mới ra sao để nó có mặt trong toàn mô hình kinh doanh cũng như những sản phẩm và dịch vụ cá nhân? Làm cách nào bạn quản lý được sự căng thẳng giữa nhu cầu cho phép ‘hàng ngàn ý tưởng nở rộ’ và nhu cầu tập trung vào những nguồn lực hiếm. Làm sao để tạo ra được sự nghỉ ngơi và tự do cần thiết cho đổi mới, trong khi không làm nhân viên trệch hướng? Làm sao để theo đuổi những ý tưởng thay đổi cuộc chơi mà không phải gánh những rủi ro ngoài tầm với? Khi là một nhà quản lý, bạn phải làm sao để biết cách quản lý, đo lường, và dẫn dắt sự đổi mới? Nói ngắn gọn là làm thế nào  bạn có thể mang đổi mới đến tận gốc, tận cốt lõi của tổ chức mình. Đây là một vài câu hỏi  mà rất nhiều người trăn trở suốt nhiều năm qua. Và cuốn sách bạn đang có trong tay là sự cô đọng cho mọi câu trả lời cho họ. Bạn sẽ tìm thấy  những ví  dụ thực tế, công cụ, và phương pháp nhằm mang đổi mới đến tận cốt lõi của doanh nghiệp, tổ chức, và văn hóa tổ chức của bạn trong cuốn sách tuyệt hảo này. *** Năm 1995, tôi cùng một nhóm đồng nghiệp trẻ thành lập công ty tên là Strategos. Mục tiêu của chúng tôi không đơn thuần là thành lập một công ty tư vấn như bao công ty khác. Thay vào đó, chúng tôi muốn thử nghiệm một giả thuyết, đó là: cùng với nỗ lực và sự kiên trì, các tổ chức cồng kềnh, quan liêu có thể có được sự đổi mới làm “thay đổi cuộc chơi” như họ làm với việc thực thi đầy tính kỷ luật. Tất nhiên chúng tôi không ngây thơ. Chúng tôi biết có thể phải mất cả thập kỷ hoặc hơn thế để phát triển các dữ liệu, công cụ, tham số, quy trình và hệ thống công nghệ thông tin cho phép khách hàng gắn DNA đổi mới vào hệ thống quản lý và văn hóa của tổ chức mình. Chúng tôi biết mình sẽ phải nỗ lực tìm kiếm những đối tác là các công ty sẵn sàng mạo hiểm vượt ngoài ranh giới những tiêu chuẩn thực hành tốt nhất và giải quyết thách thức của việc biến đổi mới thành năng lực “mọi lúc mọi nơi” của công ty. Chúng tôi biết sẽ phải lưu tâm đến các câu hỏi sâu như: tại sao một số người cứ như thể là nhà tiên tri và có thể xác định rõ những cơ hội mới, phi truyền thống trong khi rất nhiều người khác lại không thấy gì ngoài hiện trạng đang có? Nhưng ngược lại, chúng tôi biết mình không đơn độc trong hành trình điều tra này. Chúng tôi sẽ học được rất nhiều từ các nhà quản lý và học giả – những người hết lòng cho việc giải phóng quyền năng trí tưởng tượng của con người trong công việc. Như đã đề ra, chúng tôi xem xét công việc của W. Edwards Deming và những người đề xuất Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) để khơi gợi cảm hứng. Trước thời điểm công việc tiên phong đó của họ được thực hiện, trong hầu hết các công ty, trách nhiệm về chất lượng được tập trung hạn hẹp ở các giám sát viên kiểm tra chất lượng được đào tạo kỹ lưỡng. Các cá nhân này được trả lương để loại bỏ những sản phẩm lỗi ở cuối dây chuyền sản xuất. Do đó, nếu bạn ghé thăm bất kỳ công ty sản xuất nào vào những năm trước khi có khái niệm TQM, bạn sẽ thấy chất lượng sản phẩm không được đo lường nghiêm ngặt, không được thiết kế thành những sản phẩm như mong muốn ban đầu, không được xây dựng thành những hệ thống và cách thức sản xuất, không phải là một yếu tố quan trọng trong quản lý lương thưởng, và rõ ràng không phải là trách nhiệm của những nhân viên cốt cán “bình thường”. Trong khi tại một số công ty như Patek Philippe và Hermès , những người thợ thủ công lành nghề mang trọng trách đem lại chất lượng tuyệt hảo cho từng sản phẩm thì ở các công ty khác, chất lượng lại là trách nhiệm của những người thuộc phòng chất lượng. Vậy nhưng đến cuối thế kỷ XX, chất lượng đã trở thành một năng lực rộng khắp tại rất nhiều công ty hàng đầu thế giới. Ngày nay, các tổ chức tiến bộ thường có một “đội quân” Six Sigma đẳng cấp đai đen – những người được đào tạo để vận dụng cách phân tích quy trình thống kê và cải tiến thường xuyên đã được triển khai bởi Deming và các đồng sự. Chúng tôi tự hỏi, nếu chúng ta có thể tạo một cái gì đó siêu việt và khó hiểu như việc biến chất lượng thành một năng lực tổng thể, vậy thì tại sao chúng ta không thể làm điều tương tự với sự đổi mới? Giống như quan điểm trước đây đối với chất lượng, theo kinh nghiệm của chúng tôi, đổi mới cũng thường được coi là công việc của các chuyên gia, những người có khả năng “cách tân”, những người được trả lương để đổi mới và ngồi ở phòng Nghiên cứu và Phát triển hoặc phòng phát triển sản phẩm mới. Hoặc đó là công việc của những “nghệ nhân” đổi mới – những “của hiếm”, bất chấp không có vai trò đổi mới chính thức nào, thi thoảng thành công trong việc thúc ép một ý tưởng thực sự cấp tiến đi qua một loạt các cấp quản lý cấp trung bảo thủ, trung lập để đưa ra thị trường. Những con người đầy sáng kiến, dũng cảm và dám phá vỡ nguyên tắc này trong hầu hết các công ty thực sự rất hiếm. Như chúng tôi đã tin, nếu như đổi mới là cách duy nhất để đánh bật các đối thủ trong dài hạn, vậy thì điều đó khó có thể được “thỏa mãn” với một mô hình quản lý mà tư duy đổi mới bị cô lập trong một nhóm những người phụ trách đổi mới hoặc thỉnh thoảng, một hành vi anh hùng của những người có sự nhiệt thành với công việc và trái tim quả cảm. Đổi mới quá quan trọng do đó không thể chỉ trở thành một chức năng, một bộ phận, sáng kiến nhất thời, hoặc là hành vi đặc biệt. Và đổi mới sẽ càng trở nên quan trọng trong những năm tới. Trong một thế giới liên tục biến đổi, đổi mới là phương thức đảm bảo duy nhất chống lại sự không phù hợp. Trong một môi trường mà rào cản gia nhập ngành ngày càng giảm và có xu hướng biến mất, đổi mới là phương cách duy nhất để tồn tại trong cuộc cạnh tranh gắt gao này. Và trong nền kinh tế toàn cầu khi lợi thế tri thức ngày càng phát triển nhanh chóng, đổi mới là chiếc phanh duy nhất đối với “quy luật hàng hóa phổ biến”. Dù vậy, như Skarzynski và Gibson sẽ tranh luận trong phần sau của cuốn sách, trong 100 công ty khó có thể có được một công ty có thể thành công trong việc biến đổi mới thành một khả năng rộng khắp từ trên xuống dưới. Tôi không tin việc này phản ánh sự thiếu cam kết từ phía lãnh đạo cấp cao mà nó phản ánh việc thiếu lộ trình rõ ràng để biến đổi mới thành công việc của mọi thành viên trong công ty. Cho phép tôi quay lại câu chuyện về chất lượng. Nếu năm 1970, bạn hỏi Chủ tịch của General Motors (GM) là liệu ông ấy có hứng thú với việc cải thiện chất lượng sản phẩm của GM hay không, câu trả lời có thể sẽ là “Có”. Chất lượng cao hơn đem lại chi phí bảo hành thấp hơn và khiến khách hàng vui vẻ hơn. Dù vậy, thật không may, hơn 30 năm trước, đội ngũ quản lý của GM không biết làm thế nào để thay đổi nấc chức năng của chất lượng. Trong khi các đối thủ của GM ở Nhật Bản đã tạo ra những bước tiến dài trong việc hệ thống hóa chất lượng, thì hầu hết những nỗ lực này lại không được các nhà quản trị của Detroit biết đến. Giám đốc của GM hẳn đã muốn đặt chất lượng lên tầm cao hơn, nhưng chỉ đơn giản là bởi ông không biết làm thế nào. Tôi nghĩ ngày nay nhiều nhà quản trị cũng đang ở tình thế tiến thoái lưỡng nan đối với vấn đề đổi mới. Một công ty thực sự bắt đầu ở đâu khi muốn biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống? Thực hiện chuỗi xây dựng năng lực này như thế nào? Nếu muốn những nỗ lực sau này đạt kết quả thì đầu tiên bạn cần làm gì? Làm thế nào bạn xác định và trung hòa được những độc tố tiềm ẩn sẽ hủy hoại sự đổi mới? Làm thế nào bạn cấy “gen” đổi mới vào một công ty đã dành hàng thập kỷ tập trung vào hiệu suất và thành tích hoạt động ngắn hạn? Làm thế nào bạn biến một nhân viên “bình thường” thành một nhà cải cách phi thường? Mở rộng phạm vi đổi mới ra sao để nó có mặt trong toàn mô hình kinh doanh cũng như những sản phẩm và dịch vụ cá nhân? Làm cách nào bạn quản lý được sự căng thẳng giữa nhu cầu cho phép “hàng nghìn ý tưởng nở rộ” và nhu cầu tập trung vào những nguồn lực hiếm. Làm sao để tạo ra được sự nghỉ ngơi và tự do cần thiết cho đổi mới, trong khi khiến nhân viên trệch hướng? Làm sao để theo đuổi những ý tưởng thay đổi cuộc chơi mà không phải gánh những rủi ro ngoài khả năng chống chịu? Khi là một nhà quản lý, bạn phải làm thế nào để biết cách quản lý, đo lường, và dẫn dắt sự đổi mới? Nói ngắn gọn là làm thế nào bạn có thể mang đổi mới đến tận gốc, tận cốt lõi của tổ chức mình. Đây là những câu hỏi mà đồng nghiệp của tôi trăn trở nhiều năm qua. Và cuốn sách bạn đang có trong tay là sự cô đọng những gì họ đã học được. Trong những trang sách tiếp sau đây, bạn sẽ tìm thấy những ví dụ thực tế, công cụ và phương pháp nhằm đưa đổi mới đến tận cốt lõi của doanh nghiệp, tổ chức, và văn hóa tổ chức của bạn. GARY HAMEL Woodside, California Tháng Mười Một, 2007 Mời các bạn đón đọc Đổi Mới Từ Cốt Lõi của hai tác giả Peter Skrzynki & Rowan Gibson.
23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản - Ha-Joon Chang
Nền kinh tế toàn cầu đang trong tình trạng bị phá huỷ. Vấn đề đặt ra là, làm thế nào để thoát khỏi những viễn cảnh đáng sợ của cuộc khủng hoảng kinh tế? Sau nhiều phân tích, chứng minh, chúng ta được khuyên rằng hãy đặt tất cả niềm tin của mình vào thị trường và không can thiệp vào nó. Nghe theo lời khuyên này, hầu hết các quốc gia đã áp dụng chính sách thị trường tự do trong suốt ba thập kỷ qua - tư nhân hóa các công ty tài chính và các công ty công nghiệp quốc doanh, nới lỏng các quy định tài chính và công nghiệp, tự do hóa thương mại và đầu tư quốc tế, giảm thuế thu nhập và các khoản thanh toán phúc lợi. Các chính sách này, như những người ủng hộ chúng đã thừa nhận, trước mắt có thể gây ra một số vấn đề, chẳng hạn như sự bất bình đẳng gia tăng, nhưng cuối cùng chúng sẽ làm cho tất cả mọi người đều có cuộc sống tốt đẹp hơn bằng cách tạo ra một xã hội năng động và giàu có hơn. Hình ảnh thủy triều lên sẽ nâng tất cả các tàu thuyền lên là một hình ảnh ẩn dụ cho điều đó. Nhưng, kết quả của các chính sách này đối lập với những gì đã được hứa hẹn. Sự thật đã bị che giấu. Những gì chúng ta được nghe từ những người ủng hộ thị trường tự do - hoặc, như họ thường được gọi là các nhà kinh tế học tân tự do - cùng lắm là chỉ đúng một phần, còn không sẽ là hoàn toàn sai. Những tư tưởng thị trường tự do đều dựa vào các giả định không đủ căn cứ, đó là những quan điểm chắp vá, nếu không muốn nói là những quan điểm vì lợi ích cá nhân. Chính cuốn sách này, 23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản, sẽ đưa ra "những sự thật" mà các nhà kinh tế học thị trường tự do sẽ không bao giờ nói cho bạn biết…. *** 7 cách đọc cuốn 23 VẤN ÐỀ HỌ KHÔNG NÓI VỚI BẠN VỀ CHỦ NGHĨA TƯ BẢN Cách 1. Nếu bạn không chắc chắn chủ nghĩa tư bản là gì, hãy đọc: Các vấn đề 1, 2, 5, 8, 13, 16, 19, 20, và 22 Cách 2. Nếu bạn nghĩ rằng chính trị là một sự lãng phí thời gian, hãy đọc: Các vấn đề 1, 5, 7, 12, 16, 18, 19, 21, và 23 Cách 3. Nếu bạn đang tự hỏi tại sao cuộc sống của bạn dường như tốt hơn mặc dù thu nhập tăng và công nghệ tiên tiến, hãy đọc: Các vấn đề 2, 4, 6, 8, 9, 10, 17, 18, và 22 Cách 4. Nếu bạn nghĩ rằng một số người giàu có hơn những người khác bởi vì họ có khả năng hơn, được giáo dục tốt hơn và có tinh thần doanh nhân hơn, hãy đọc: Các vấn đề 3, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 20, và 21 Cách 5. Nếu bạn muốn biết lý do tại sao các nước nghèo lại nghèo và làm thế nào họ có thể trở nên giàu có hơn, hãy đọc: Các vấn đề 3, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 17, và 23 Cách 6. Nếu bạn nghĩ rằng thế giới là một nơi không công bằng nhưng không có nhiều thứ bạn có thể làm để cải thiện nó, hãy đọc: Các vấn đề 1, 2, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 20, và 21 Cách 7. Đọc toàn bộ cuốn sách theo thứ tự sau. *** Lời nhà xuất bản Khi Liên Xô tan rã và khối Xã hội Chủ nghĩa Đông Âu sụp đổ vào những thập niên cuối cùng của thế kỷ XX, nhiều nhà chính trị kinh tế học của Chủ nghĩa Tư bản reo lên vui mừng, sáng tác ra rất nhiều tác phẩm nhằm ca ngợi chiến thắng của Chủ nghĩa Tư bản và kết luận rằng Chủ nghĩa Tư bản là con đường phát triển duy nhất đúng đắn của nhân loại. Nhưng niềm vui “phút chẳng tày gang”, hệ thống kinh tế tư bản toàn cầu rơi vào một cuộc khủng hoảng trầm trọng đến nỗi các nhà kinh tế chính trị Tư bản chưa hết cơn vui mừng đã buông tiếng thở dài, hy vọng sang năm 2012 nền kinh tế Tư bản thế giới mới le lói tìm thấy đường ra. “23 Vấn đề họ không nói với bạn về Chủ nghĩa Tư bản” của nhà kinh tế học Hàn Quốc Ha-Joon Chang vừa là một phản đề vừa là một biện minh cho nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa. Phản đề, bởi vì tác giả vạch trần sự giả dối trong luận điệu tuyên truyền, sự hoạch định chính sách, sự ca ngợi thị trường tự do... v.v... Ví dụ như khi các nước Tư bản phê phán nền kinh tế có kế hoạch thì chính họ lại gây dựng từ sự kế hoạch hóa chặt chẽ. Khi các nước Tư bản yêu cầu một thị trường tự do toàn cầu thì chính họ lại thực hiện chính sách bảo hộ mậu dịch một cách tinh vi để bảo vệ sản xuất và xuất khẩu của nước mình. Khi kinh tế phát triển, các nhà hoạch định thu nhập cao đã đành, nhưng khi kinh tế suy thoái thì họ kiếm lại lời nhiều hơn... Biện minh, bởi vì tác giả cũng là nhà kinh tế Chính trị học Tư bản Chủ nghĩa nên tuy phê phán nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa hiện nay thì lại lựa chọn một nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa kiểu khác, mang màu sắc khác theo tư duy của mình. Đó không là lựa chọn của chúng ta. Khi xu thế toàn cầu hóa về kinh tế là bất khả kháng, chúng ta chấp nhận bước vào nền kinh tế thị trường. Nhưng nền kinh tế thị trường của chúng ta là nền kinh tế thị trường có điều tiết vì mục đích dân giầu nước mạnh, xã hội phồn vinh nhằm đảm bảo an ninh chính trị, toàn vẹn lãnh thổ và độc lập tự do. Đó là nền kinh tế thị trường có định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Nền kinh tế của chúng ta tuy còn nhiều trở ngại nhưng thực tế chứng minh rằng đã và đang thành công. Tuy nhiên đây vẫn là một cuốn sách cần đọc để hiểu rõ hơn nền kinh tế Tư bản Chủ nghĩa trong cơn khủng hoảng hiện nay, đồng thời để kiên định đi theo con đường chúng ta lựa chọn. NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC   Mời các bạn đón đọc 23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản của tác giả Ha-Joon Chang.