0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá

"Một trong những cuốn sách kinh doanh hay nhất trong năm". "Ý tưởng kỳ quặc tạo ra đột phá" là một sự sáng tạo ngoạn mục trong tư duy quản lý, giúp mọi doanh nghiệp cân bằng giữa duy trì công việc hiện tại và khích lệ các ý tưởng mới. Để thành công, ta phải vừa làm theo chuẩn mực mà cũng phải vừa khác biệt. Hãy tuyển dụng những người không phù hợp Hãy theo đuổi những điều phi thực tế Hãy tìm những con người vui tươi và thúc đẩy họ tranh đấu Hãy thưởng khi nhân viên thất bại nhưng trừng phạt ai thụ động Hãy quên đi những thành công của bạn Các chiến lược này và nhiều chiến lược ngược đời khác sẽ giúp bạn khai phá những ý tưởng bất ngờ ở bản thân. *** C ác ý tưởng trong cuốn sách này ra đời vào một buổi chiều tháng chín đẹp trời năm 1993. Jim Adams, một trong những đồng nghiệp thú vị nhất, đã lôi tôi đến Câu lạc bộ Khoa thuộc đại học Stanford. Ông ta đãi tôi mấy ly rượu chát đỏ (và Scotch cho mình) trong khi ông cố gắng thuyết phục tôi giảng dạy chương trình mà ông đang xúc tiến về “Quản trị Sáng tạo” cho Hiệp hội Cựu Sinh viên đại học Stanford. Trước đó, tôi đã từ chối yêu cầu của Jim trong những lúc trò chuyện ngoài hành lang, vì thế ông cho rằng phải hành động quyết liệt như thế này. Tôi có mặt ở Stanford đã chín năm và vừa mới được phong giáo sư toàn phần. Lý do chính để Stanford đề bạt tôi là tôi đã viết hàng chục bài viết về những vấn đề và nguyên của các quá trình xảy ra trong tổ chức. Tôi không mấy quan tâm những nhà điều hành, quản lý, kỹ sư và mọi người khác gặp vấn đề thực sự đã có thể học hỏi được gì từ công trình của tôi. Hầu hết các nghiên cứu ở đại học đều như thế. Hầu hết giảng viên trong khoa đều được tuyển dụng và thăng tiến dựa trên khả năng nghiên cứu trong chuyên ngành hẹp. Tôi cho rằng mình không thể bổ sung gì nhiều vào những gì Jim Adam sẽ giảng dạy các nhà điều hành về sáng tạo và cải cách. Sau cùng, Jim viết cuốn sách về sáng tạo nhan đề Conceptual Blockbusting, đã bán được trên 200.000 bản và một cuốn sách khác cũng hữu ích như vậy nhan đề The Care and Feeding of Ideas. Ông đã có nhiều lần diễn thuyết với các nhà quản trị, kỹ sư và các nhà khoa học thực thụ trong những công ty thực thụ về cách tăng cường sáng tạo. Jim thúc giục, năn nỉ và thậm chí sỉ vả tôi trong lúc uống rượu cùng nhau. Ông khăng khăng rằng tôi đã học được nhiều điều mà các nhà quản trị cần biết từ những năm tháng viết lách, đọc và biên tập các chuyên san, và rằng tôi sẽ thích thú nói chuyện với những con người thật, thay vì các đồng nghiệp (thường) vênh vang và hay bắt bẻ. Ông cũng nhắc nhở tôi rằng tôi đã đạt đến đỉnh điểm trong sự nghiệp và không có một nguy cơ nào khi tham gia một việc thực sự hữu ích: với một giáo sư có thâm niên tại một đại học giàu có như Stanford, công việc sẽ ổn định hơn bất kỳ một chuyên gia nào trên đời. Sau cùng tôi nhượng bộ, hầu như chỉ vì không muốn ông ấy săn lùng tôi nữa. Tôi bảo: “Thôi được, tôi sẽ thử bằng những đề tài dị hợm nhất nghĩ ra được. Để tôi nói cho ông bạn nghe vài ý tưởng méo mó mà tôi sẽ trình bày”. Tôi viết nguệch ngoạc một loạt ý tưởng ngớ ngẩn lên tờ giấy khăn ăn, những câu dị hợm như “tuyển dụng những người hầu như lúc nào cũng sai”, “tuyển dụng những người không chịu lắng nghe bạn”, “tổ chức một công ty không có ký ức” và “hãy nói về công việc một cách mơ hồ và chán ngắt”. Tôi nghĩ rằng những ý tưởng kỳ quặc này sẽ thuyết phục Jim thôi quấy nhiễu tôi, nhưng kế hoạch của tôi đã gây tác dụng ngược. Lẽ ra, tôi phải nhớ rằng lời khen chí tình nhất của Jim dành cho ai đó, ít nhất theo kiểu của ông, là “quá sức tưởng tượng” hay “cực kỳ quái đản”. Thế là ông ta phấn khích với những ý tưởng ngớ ngẩn này và nhất quyết bảo rằng đó chính là đề tài ông muốn tôi nói chuyện trong chương trình của ông. Tôi phản bác rằng mặc dù ông nghĩ những ý tưởng này rất “thú”, các nhà quản lý sẽ thấy thật lố bịch. Jim bảo tôi sai, các nhà quản lý cũng giống hầu hết mọi người, luôn tìm ý tưởng mới hữu ích và tìm niềm vui trong công việc và trong cuộc sống. Ông cho rằng tôi sẽ rất vui khi giảng về những ý tưởng này và tôi nên thử nghiệm trong chương trình của ông ngay. Tôi đã nhượng bộ. Tôi chắc mẩm những ý tưởng kỳ cục của mình sẽ gây khó chịu, khiến các nhà quản lý chán ngán và Jim sẽ chẳng bao giờ quấy nhiễu tôi nữa về việc thuyết giảng. Tôi sẽ quay trở lại cuộc sống tĩnh lặng, đọc sách, viết lách và biên tập các chuyên san khó hiểu mà tôi rất yêu thích và dường như an lành hơn nhiều. Tôi đã nói chuyện này với các nhà quản lý trong chương trình “Quản trị Sáng tạo” vào tháng 10/1993. Tôi gọi tên nó đại loại là “Các ý tưởng kỳ quặc về tăng cường sáng tạo trong tổ chức” và đề xuất khoảng một chục ý tưởng ngược đời về việc gây dựng tính sáng tạo trong tổ chức. Tôi nghĩ rằng các nhà quản lý sẽ chống lại phương pháp của tôi và bảo rằng các ý tưởng đó là dị hợm. Quả là họ đã tranh luận với nhiều ý tưởng của tôi, nhưng thậm chí trong lúc đó dường như họ đang nghĩ cách làm cho các tổ chức trở nên sáng tạo hơn. Thực ra những người tranh luận với tôi sôi nổi nhất cũng thường là những người nhiệt tình nhất về các ý tưởng kỳ quặc và hiểu rõ nhất cần phải làm gì để xây dựng một tổ chức sáng tạo. Tôi đã nói chuyện hơn trăm lần với hàng ngàn nhà quản lý ở Stanford, đại học California ở Berkeley và nhiều công ty. Từ đó, tôi cũng đã nói chuyện về hàng chục đề tài khác với các nhà điều hành, các nhà quản trị và các kỹ sư trong những năm sau. Tuy nhiên, hội thảo “các ý tưởng kỳ quặc” vẫn nằm trong số những hội thảo tôi ưa thích nhất vì các khán giả phản hồi rất mạnh mẽ với những ý tưởng kỳ cục này và cách ôi đặt vấn đề khác thường. Khán giả không bao giờ phản ứng trung dung với cuộc nói chuyện này. Hoặc họ ghét hoặc họ thích. Hầu hết đều thích, nhưng nó không phải là cuộc mạn đàm lý thú với khán giả nhìn vấn đề quá nghiêm túc. Tôi dự định sẽ viết sách này đã nhiều năm, nhưng cứ bộn bề trong cuộc sống. Marina Park, vợ tôi và tôi bị phân tâm bởi ba đứa con xinh xắn và nhõng nhẽo, Eve, Claire và Tyler. Tôi bị chểnh mảng vì bận viết những cuốn sách khác, như cuốn The Knowing-Doing Gap (với Jeffrey Pfeffer). Tôi tự hỏi không biết lúc nào mình có thể bắt tay vào cuốn “các ý tưởng kỳ quặc” này cho đến đầu năm 1999, tôi phải trải qua một loạt phẫu thuật mắt và không thể đọc và viết lách suốt nhiều tuần. Nhưng tôi vẫn nói chuyện được! Thế là tôi dùng thời gian này để đọc lại cuộc nói chuyện về các ý tưởng kỳ quặc mà tôi đã thuyết trình trong nhiều năm. Bản thảo gốc từ giọng đọc của tôi khá lộn xộn. Có lẽ tôi đã xóa hơn 75% những gì mình nói, bổ sung thêm khoảng 150 trang sách nữa, hiệu đính từng câu, và tái cấu trúc lại toàn bộ bản thảo. Tuy nhiên, khi đọc phiên bản cuối cùng, tôi bị choáng – kinh ngạc thì đúng hơn - bởi các ý tưởng và (nhất là) tinh thần mà tôi đưa ra sao mà giống với cuộc nói chuyện lần đầu tôi phác thảo trên tờ giấy ăn vào buổi chiều tháng chín năm 1993 khi Jim Adams thuyết phục tôi ra mắt nói chuyện với các nhà quản lý. Vì thế, với những người mới, tôi xin cám ơn (và quy trách nhiệm) Jim Adams đã gây ra một chuỗi sự kiện dẫn đến sự ra đời của cuốn sách này. Nhưng ông ấy không đơn độc. Tôi may mắn nằm trong một mạng lưới những con người đam mê tại Stanford và những nơi khác đã định hình các ý tưởng này và, bằng cách này hay cách khác, đã khiến tôi viết nên cuốn sách. Khởi đầu từ Stanford, cuốn sách này không thể ra đời nếu thiếu James March. Hơn ai hết, các ý tưởng của tôi được vay mượn và khơi gợi từ công trình đồ sộ của ông. Bắt đầu từ cuốn sách kinh điển của mình (cùng với Herbert Simon) Organisations (Các tổ chức) vào năm 1958, Jim là một trong những nhà nghiên cứu về tổ chức có nhiều ảnh hưởng và nhiều công trình nhất xưa nay, và mặc dù đã chính thức về hưu ở Standford, ông vẫn chưa nghỉ ngơi. Ý tưởng của Jim về sự khám phá và khai thác là trọng tâm để phát triển các ý tưởng kỳ quặc của tôi, nhưng cuốn sách này còn được định hình này theo nhiều khía cạnh khác nữa bởi công trình đồ sộ của ông, và bởi những cuộc nói chuyện đầy hứng thú và thách đố của chúng tôi trong nhiều năm. Cuốn sách này cũng không thể ra đời nếu thiếu sự ủng hộ từ các bạn đồng nghiệp của tôi tại khoa Khoa học & Công nghệ Quản trị thuộc đại học Stanford, đặc biệt là các đồng nghiệp ở Trung tâm Nghiệp vụ, Công nghệ và Tổ chức (WTO) và Chương trình Công nghệ Mạo hiểm Standford. Steve Barley, đồng Giám đốc của tôi tại WTO, đã làm hàng trăm việc để tôi có thể hoàn tất cuốn sách này, từ gây quỹ, cho đến tham gia những cuộc họp chán ngắt ở chỗ tôi, động viên tôi, đóng góp ý tưởng. Steve là một trong những người bạn tốt nhất của tôi và tôi biết ơn ông về mọi việc đã làm. Hai đồng nghiệp khác trong khoa WTO của tôi, Diane Bailey và Pam Hinds, đều đã ủng hộ tôi, và động lực cùng sự nhiệt tình với công việc của họ đã khiến tôi phấn khởi làm việc tích cực hơn cho công trình của mình. Paula Wright, trợ lý hành chính, đã giúp tôi hàng trăm chuyện lặt vặt trong suốt chặng đường. Điều lý thú nhất ở trung tâm của chúng tôi là các nghiên cứu sinh tiến sĩ làm việc ở đối diện khoa. Những học giả và con người tinh tế này gồm Mahesh Bhatia, Bart Balocki, Laura Castaneda, Adam Grant, Mark Mortensen, Kelley Porter, Keith Rollag và Victor Seidel. Fabrizio Ferraro và Sally Fellenzer đã hoàn thành xuất sắc vai trò trợ lý nghiên cứu. Tôi đã quấy rầy tất cả các bạn ấy về các ý tưởng trong sách này, và tôi cảm kích sự kiên nhẫn của họ. Tôi muốn đặc biệt cảm ơn Siobhan O’Mahony, người đã, hơn ai hết, giúp tôi hoàn thành cuốn sách. Siobhan không ngừng đào xới những nguồn tư liệu mới lạ, biên tập và gợi ý, và đã làm cho mọi chuyện trở nên như một chuyến phiêu lưu kỳ thú. Các đồng nghiệp của tôi thuộc Chương trình Công nghệ Mạo hiểm Stanford (STVP) cũng ủng hộ tích cực không kém. Nhà Sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành đầy uy tín và sôi nổi hành động của chương trình này, Tom Byers, đã xây dựng chương trình nghệ thuật kinh doanh thành công nhất trong bất kỳ trường công nghệ nào trên thế giới. Tom Byers và giám đốc STVP Tina Seelig không những khích lệ tôi mà còn hào hiệp tìm nguồn tài trợ cuộc nghiên cứu này. Mái nhà chính của tôi ở Stanford là ở trường công nghệ, nhưng tôi cũng được ủng hộ và có một nơi để viết trong trường cao học Kinh doanh Stanford. Tôi đã luợm lặt nhiều ý tưởng tuyệt vời từ đồng nghiệp ở đó, như Deborah Gruenfeld, John Jost, Rod Krmaer, Michael Morris, Maggie Neale, Lara Tiedens, và Katherine Klein. Đặc biệt Charles O’Reilly đã giúp tôi rất nhiều; ông am tường về công tác sáng tạo hơn ai hết tại Stanford và đã cực kỳ hào phóng cả về thời gian lẫn các ý tưởng. Jeffrey Pfeffer là người cộng tác và người bạn thân thiết nhất của tôi ở Stanford. Tôi chưa biết cách viết một cuốn sách quản trị cho đến khi chúng tôi thực hiện cuốn The Knowing-Going Gap; quả là một cơ hội lớn để học hỏi từ con người thông minh nhất trong lĩnh vực của tôi. Một trong những động lực chính giúp tôi hoàn thành cuốn sách này là giờ đây có thể tập trung vào hàng loạt dự án với Jeff, một việc luôn rất thú vị. Công trình này cũng đã được hình thành bởi các đồng nghiệp bên ngoài Stanford. Barry Staw ở Đại học California tại Berkeley và tôi đã có những cuộc nói chuyện lý thú về tính sáng tạo (và những cái tệ của nó) suốt nhiều năm. Người bạn vong niên thông thái của tôi Marjorie Williams ở trường Kinh doanh Harvard đã cho nhiều lời khuyên quan trọng khi tập bản thảo này còn ở dạng thô sơ ban đầu. Gary Hamel và Liisa Vailikangas ở Strategos đã dạy tôi những bài học mới về mối liên kết giữa chiến lược và công tác sáng tạo. Jeff Miller, người mà tôi vẫn thường chơi thuyền buồm cùng trong 30 năm qua đã nói với tôi về khái niệm “vu ja de” và để cho tôi đánh cắp ý tưởng đó. David Owens thuộc đại học Vanderbild và tôi đã tiến hành nghiên cứu về sự tranh đua địa vị trong quá trình thiết kế sản phẩm, giúp tôi hình thành nhiều ý tưởng về sáng tạo. Andrew Hargadon thuộc đại học Florida xứng đáng nhận những lời cảm ơn đặc biệt. Andy đã cho phép tôi thỉnh thoảng gia nhập chuỗi nghiên cứu đầy ấn tượng về sáng tạo của ông. Các ý tưởng đa dạng và đầy tưởng tượng của ông đã xuất hiện nhiều nơi trong sách này. Nhiều ý tưởng trong cuốn sách này cũng đã được hình thành và minh họa từ những cuộc tọa đàm và email từ nhiều người thực sự làm và quản lý công tác sáng tạo. Họ bao gồm Corey Billington ở Hewlett-Packard, John Seely Brown ở Xerox PARC, Joe Davila ở Homstead, Jeff Hawkins ở Handspring, Peter Gaarn ở Hewlett-Packard, Ginger Graham ở Guidant, Mitchell Kapor ở Accel, Justin Kitch ở Homestead, Freada Klein ở Klein Associates, John Reinertsen ở McDonald’s, Peter Servold ở McDonald’s, Mark Shieh, và Peter Skillman ở Handspring. Tôi xin cảm ơn những con người thông minh tại Reactivity, gồm Jeremy Henrickson, Carmela Krantz, Graham Miller, Bill Walker, Brian Roddy và đặc biệt là John Lilly, người đã đọc và nhận xét sách này. Tôi biết ơn tất cả mọi người ở IDEO Product Development vì đã để tôi lui tới, nhất là Gwen Books, Brendan Boyle, Dennis Boyle, Tim Brown, Sean Corcorran, Cliff Jue,TomKelley, Chris Kurjan, Bill Moggridge, Whitney Mortimer, Larry Shubert, Craig Syverson, Scott Underwood và Don Westwood, vì đã dạy tôi rất nhiều điều. David Kelley, người Sáng lập kiêm Chủ tịch của IDEO, cũng là một bạn đồng nghiệp công nghệ ở Stanford, người hơn ai hết đã chỉ cho tôi nhiều về cách tạo dựng và lèo lái công ty theo hướng sáng tạo; ông đã kiên trì trả lời những câu hỏi bất tận của tôi và để tôi sục sạo trong công ty của ông. Tôi vẫn còn nhớ lần đầu chuyện trò với David năm 1994. Ông đã cho tôi danh bạ điện thoại của IDEO và bảo: “Đây, cứ liên lạc với bất kỳ ai mà anh muốn”. Chắc ông không nhận ra bảy năm sau tôi vẫn còn gọi họ! Người đại diện của tôi, Michael Carlisle, không chỉ giỏi việc, sự sôi nổi và lạc quan của anh thật thú vị. Tôi cảm kích sự giúp đỡ và những lời khuyên hữu ích của Michael và các đồng nghiệp của anh. Donald Lamm đã hợp lực cùng Michael như một chuyên gia giỏi giang về viết lách. Tuy nhiên nói thế thì không diễn tả được hết những gì Don đã làm để giúp tôi viết sách này. Anh gợi ý tựa sách, biên tập bản đề xuất và bản thảo, và quan trọng hơn hết là đã dạy tôi về hoạt động xuất bản ngộ nghĩnh nhưng hấp dẫn. Cuốn sách này là một nguyên cớ tuyệt vời để làm quen với Don, một trong những con người thông minh nhất mà tôi từng gặp gỡ. Tôi cũng may mắn không kém được làm việc với Bruce Nichols, biên tập viên tại nhà xuất bản The Free Press. Bruce đã thúc giục tôi thật tinh tế và kiên trì để hoàn thành bản thảo theo hướng tốt hơn. Anh biên tập một cách tế nhị nhưng lại giúp tôi nhiều lần thoát khỏi những nhược điểm tệ hại nhất. Bruce đúng là người biên tập dành cho tôi; anh rất mực quan tâm đến chất lượng, nhưng lại nhận ra tôi cứ chỉnh sửa không dứt cho nên anh buộc phải tuyên bố hoàn tất bản thảo và giành lấy từ tay tôi để có thể xúc tiến xuất bản. Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn gia đình tôi, nhất là Marina đáng yêu của tôi, người vợ dịu dàng và có lối tư duy thật minh bạch, đã dạy tôi viết lách ngày xưa. Thoạt đầu, khi chúng tôi chung sống năm 1976, Marina là người tốt nghiệp ngành Ngữ văn Anh và đã là một cây viết điêu luyện; nàng đã dạy tôi viết và cảm nhận văn phong. Tôi lúc đó chẳng viết nổi một câu ra hồn. Tôi cảm ơn nàng đã để tôi dành thời gian hoàn thành cuốn sách này. Eve, Claire và Tyler xứng đáng với những lời cảm ơn nồng nhiệt nhất. Bố yêu các con và trân trọng mọi điều, nhất là những cuộc bàn bạc say sưa định nghĩa thế nào là kỳ quặc hay không kỳ quặc. Mời các bạn đón đọc Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá của tác giả Robert I. Sutton.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Lợi Thế Cạnh Tranh (Michael E. Porter)
Xuất bản lần đầu năm 1985, cuốn sách này là sự bổ sung chính yếu cho tác phẩm Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy). Nếu Chiến lược cạnh tranh tập trung vào các ngành kinh doanh, thì Lợi thế cạnh tranh lại chủ yếu nói về các công ty và doanh nghiệp. Mục tiêu của tôi là khái niệm hóa một công ty, với những nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh và tính bền vững của lợi thế đó. Trọng tâm của tác phẩm này là một lý thuyết dựa trên hoạt động (activity-based theory) của công ty. Để cạnh tranh trong bất kỳ ngành nào, các công ty phải thực hiện một loạt những hoạt động riêng rẽ như thực hiện đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính các hoạt động này, vốn ở tầm nhỏ hẹp hơn các chức năng như marketing hay R&D, mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua. Chính chúng mới là các đơn vị cơ bản (basic units) của lợi thế cạnh tranh [1]. Lợi thế cạnh tranh đưa ra khái niệm về Chuỗi giá trị (value chain) - là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động trong doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc khác biệt hóa. Khác biệt giữa giá trị (mức mà người mua sẵn sàng thanh toán cho một sản phẩm hay dịch vụ) với chi phí thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm/dịch vụ ấy sẽ quyết định mức lợi nhuận. Chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ các nguồn gốc của giá trị cho người mua (buyer value) đảm bảo một mức giá cao hơn cho sản phẩm, cũng như lý do tại sao sản phẩm này có thể thay thế sản phẩm khác. Chiến lược là một cách sắp xếp và kết hợp nội tại các hoạt động một cách nhất quán, cách thức này phân biệt rõ ràng doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Cũng chính cái nhìn dựa trên hoạt động này cho ta cơ sở để suy nghĩ về chiến lược tại các doanh nghiệp đa ngành. Lợi thế cạnh tranh đi sâu khám phá vai trò của sản phẩm /dịch vụ thay thế trong cạnh tranh, cũng như phân tích lợi thế cạnh tranh trong một số ngành cụ thể [2]. Các hoạt động cũng là công cụ cơ bản để kiểm tra lợi thế hay bất lợi của việc đa dạng hóa. Khả năng tạo ra giá trị gia tăng thông qua cạnh tranh ở các doanh nghiệp đa ngành có thể được lý giải qua việc chia sẻ các hoạt động hoặc chuyển các kỹ năng độc nhất giữa các hoạt động khác nhau trong doanh nghiệp. Điều đó cho phép khái niệm “tổng lực” (synergy) trở nên rõ ràng và nhất quán. Lợi thế cạnh tranh nghiên cứu những vấn đề này, cũng như những thách thức về mặt tổ chức của sự cộng tác giữa các chức năng kinh doanh (cross-business collaboration) [3]. Với làn sóng mới của sự sáp nhập, các giá trị cạnh tranh bị đặt dấu hỏi, thì các vấn đề này tiếp tục gây ra nhiều sự quan tâm mới. Cuối cùng, cách nhìn doanh nghiệp dựa trên các hoạt động của nó cũng tạo điều kiện cho việc đánh giá các chiến lược quốc tế, hay nói cách khác, cho sự cạnh tranh giữa những địa phương và quốc gia khác nhau. Khi tham gia cạnh tranh quốc tế, một doanh nghiệp có thể “trải rộng” các hoạt động của nó lên nhiều địa điểm, quốc gia khác nhau (tôi đặt tên cho khái niệm này là configuration - cấu hình, cấu trúc của doanh nghiệp), nhưng vẫn hoàn toàn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc phối kết hợp các hoạt động này. Tuy nhiên, do Lợi thế cạnh tranh đã quá dày và phức tạp, tôi quyết định sẽ phát triển các vấn đề “quốc tế” này ở trong một cuốn sách khác [4]. Tiếp đó, một cách tự nhiên, tôi lại nghiên cứu vai trò riêng của địa điểm đối với lợi thế cạnh tranh. Đó chính là chủ đề của cuốn sách thứ ba trong bộ sách này, mang tên Lợi thế cạnh tranh quốc gia [5]. Tìm mua: Lợi Thế Cạnh Tranh TiKi Lazada Shopee 13 năm sau khi Lợi thế cạnh tranh được xuất bản lần đầu tiên, hồi tưởng lại, tôi cảm thấy hạnh phúc nhất khi các khái niệm chính yếu của nó được sự chấp nhận của mọi người. Những cụm từ như lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững giờ đây đã trở nên phổ biến. Khái niệm “hoạt động” không chỉ phổ biến trong khi nói về cạnh tranh và chiến lược, mà còn quan trọng trong việc nghiên cứu các vấn đề về chức năng như quản trị dịch vụ, hay vai trò của công nghệ thông tin trong cạnh tranh. Tính toán chi phí dựa trên hoạt động trở thành một tiêu chuẩn mới trong kế toán quản trị, ngay cả khi đây chưa thể là một công cụ chiến lược. Ngoài ra, khi hồi tưởng lại, Lợi thế cạnh tranh còn là một sự hài lòng đặc biệt cho cá nhân tôi với tư cách một học giả. Trong khi Chiến lược cạnh tranh là sự phát triển các lý thuyết trong kinh tế học công nghiệp, Lợi thế cạnh tranh dường như là tác phẩm mang tính khai phá trong lĩnh vực này, cả trong quản trị học và kinh tế học. Thực ra, tác phẩm này là kết quả của sự nỗ lực giải một câu đố của tôi. Câu đố như sau: bằng cách nào chúng ta có thể tìm ra một cách thức có hệ thống để kiểm tra nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, gắn liền với chi phí và khác biệt hóa, đồng thời vạch ra sự khác biệt căn bản giữa các công ty? Hiện nay tôi hoàn toàn tin rằng chính các hoạt động đã cho chúng ta công cụ cần thiết đó. Càng nghiên cứu, tôi càng thấy khái niệm này được chứng minh rõ ràng và hùng hồn hơn nhiều so với dự tính ban đầu. Tại sao vậy? Bởi cuốn sách này đưa ra phương pháp vượt ra ngoài những kiểu mô tả đặc điểm một chiều hoặc đơn nhất của lợi thế cạnh tranh. Đa số các công trình nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực này gắn lợi thế với quy mô và thị phần, và điều này thực ra đã quá đơn giản hóa vấn đề. Một là, tại một số bộ phận của doanh nghiệp, quy mô và thị phần quan trọng hơn nhiều so với chi phí và khác biệt hóa. Hai là, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp có quy mô lớn trong nhiều ngành kinh doanh. Cuối cùng, ngay cả khi quy mô và thị phần gắn liền với hiệu quả của sản xuất kinh doanh, thì chúng thường chỉ là kết quả, chứ không phải là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh. Một số nỗ lực khác nhằm giải thích lợi thế cạnh tranh - chẳng hạn như điểm mạnh và điểm yếu, các yếu tố thành công, hay các khả năng riêng biệt - đều đúng khi thừa nhận rằng một doanh nghiệp là đa dạng và có nhiều sự tương tác. Song những nỗ lực ấy lại thất bại trong việc giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh một cách có hệ thống và sâu sắc, cũng như không gắn chúng với khả năng sinh lời. Cuốn sách Lợi thế cạnh tranh bắt đầu với tiền đề rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau; sau đó đưa ra cách thức gắn lợi thế cạnh tranh với những hoạt động cụ thể cũng như cách liên kết các hoạt động ấy với nhau và với hoạt động của nhà cung cấp, khách hàng. Cuốn sách này cũng nghiên cứu những nguyên nhân tiềm tàng của lợi thế trong một hoạt động cụ thể: lý do tại sao một doanh nghiệp đạt chi phí thấp hơn, bằng cách nào mà các hoạt động tạo ra giá trị hữu hình cho người mua. Nó nhấn mạnh rằng đa số vị thế cạnh tranh tốt bắt nguồn từ các hoạt động khác nhau. Lợi thế dựa trên một số ít các hoạt động dễ bị phát hiện và bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Sau hết, hoạt động và chuỗi giá trị cho ta cái nhìn về doanh nghiệp như là một hệ thống phụ thuộc lẫn nhau (interdependent system), trong đó các bộ phận riêng lẻ phải mang tính nhất quán về nội tại.Độc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook Lợi Thế Cạnh Tranh PDF của tác giả Michael E. Porter nếu chưa có điều kiện.Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.
Likeable Social Media - Truyền Thông Xã Hội (Dave Kerpen)
Tôi đang xếp hàng chờ làm thủ tục check-in tại Aria, khách sạn sang trọng và hợp thời bậc nhất trong thị trấn ở Las Vegas, Aria, mất gần một giờ đồng hồ. Đó là một ngày tháng Sáu năm 2010, và tôi vừa đặt chân đến khách sạn sau một chuyến bay kéo dài 6 tiếng từ New York. Điều cuối cùng tôi mong muốn đó là phí phạm một tiếng đồng hồ của cuộc đời để xếp hàng chờ đợi. Thất vọng tràn trề, tôi lấy chiếc BlackBerry và cập nhật dòng tweet(1) trên Twitter, “Không có khách sạn nào ở Vegas xứng đáng với sự chờ đợi lâu đến vậy! Mất hơn một tiếng để chờ làm thủ tục check-in tại Aria ☹.” Điều hay ho là khách sạn Aria không trả lời lại dòng tweet của tôi mà một đối thủ của họ đã làm vậy. Tôi nhìn thấy một dòng tweet phản hồi từ khách sạn Rio chỉ 2 phút sau đó. Nếu cũng giống như hầu hết những người mà tôi đã chia sẻ câu chuyện này, bạn chắc hẳn sẽ nghĩ, “Khách sạn Rio đã trả lời thế nào nhỉ, lẽ nào lại là ‘Mời anh đến với Rio. Anh sẽ không phải xếp hàng chờ đợi làm thủ tục check-in’?” Nếu Rio gửi một dòng tweet hồi đáp như vậy, tôi gần như sẽ cảm thấy bị làm phiền, như một người lén theo dõi và chỉ trực lôi kéo tôi để thu lợi từ một trải nghiệm tồi tệ. Nhưng ngược lại, khách sạn Rio Las Vegas chỉ tweet lại cho tôi dòng sau: “Thật lấy làm tiếc vì một trải nghiệm tồi tệ như vậy, Dave. Hy vọng rằng những ngày còn lại ở Vegas của anh sẽ thật vui vẻ.” Bạn thử đoán xem tôi đã ở đâu vào lần tiếp theo tôi có dịp đến Vegas. Khách sạn Rio đã sử dụng truyền thông xã hội để lắng nghe và đáp lại một cách nhiệt tình, phản ứng nhanh nhạy, kịp thời với đúng đối tượng vào đúng thời điểm. Chắc hẳn ở đây, một quảng cáo hoặc mốt thông điệp marketing sẽ không mang lại hiệu quả. Nhưng khả năng lắng nghe, phản ứng lại và thấu cảm đã làm được điều đó. Tìm mua: Likeable Social Media - Truyền Thông Xã Hội TiKi Lazada Shopee Về bản chất, khách sạn Rio đã kiếm được một khoản 600 đô-la từ một dòng tweet, một tin nhắn thu hút được sự chú ý của tôi và cuối cùng góp phần vào quyết định của tôi về việc sẽ ở đâu trong lần tiếp theo tôi đến thành phố này. Đây được xem như một tỷ số lợi nhuận trên đầu tư (ROI) tuyệt vời. Nhưng câu chuyện vẫn chưa kết thúc ở đây. Thậm chí trước khi đến Rio, tôi đã thích nó trên trang Facebook bằng cách click vào nút Like (Thích) trên Facebook.com/RioVegas, nhờ đó giúp cho 3.500 bạn bè của tôi trên Facebook và thế giới mạng xã hội rộng lớn, biết được sự chứng thực của tôi về dịch vụ khách hàng thân thiện của khách sạn. Vài tháng sau, Erin, bạn tôi tìm kiếm một khách sạn ở Vegas trong kỳ nghỉ lễ mừng năm mới, và tôi nhận được một tin nhắn của cô ấy trên Facebook: “Dave này, tớ để ý là cậu đã thích trang Facebook của khách sạn Rio. Tớ đang xem xét một khách sạn để ở trong kỳ nghỉ đầu năm mới. Cậu thấy thế nào?” Một lời giới thiệu bảo đảm từ một người bạn có sức mạnh hơn bất cứ một quảng cáo nào, và cuối cùng Erin đã chọn Rio. Hàng tá bạn bè khác của tôi chắc chắn cũng chú ý đến những dòng tweet và những trang thích khách sạn Rio trên Facebook và bị ảnh hưởng từ đó. Vì vậy một dòng tweet đã dẫn đến một cú click Like trên Facebook và trên thực tế, đây là một công việc kinh doanh trị giá đến hàng nghìn đô-la. Những khách hàng vui vẻ sẽ nói với ba người khác về những trải nghiệm tốt đẹp của họ và những khách hàng thất vọng sẽ nói với mười người về những trải nghiệm và kỷ niệm tồi tệ. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi về những gì mà hai khách sạn Aria và Rio đã thể hiện, ngày nay chúng ta cần biết ơn truyền thông xã hội, khi những khách hàng hài lòng và thiếu hài lòng có thể nói với hàng nghìn người về cảm xúc của họ liên quan đến một dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty chỉ với một vài cú click, và nút Like như một sự chứng thực ảo. Rio đã biến thực tế này thành một lợi thế cho mình trong khi Aria thì không.***Bí Quyết Làm Hài Lòng Khách Hàng, Tạo Dựng Thương Hiệu Thông Qua Facebook Và Các Mạng Xã Hội Khác Ngày nay, khi cơn lốc mạng xã hội đang tung hoành mạnh mẽ, phát tán sự ảnh hưởng vô cùng lớn, len lỏi vào từng ngóc nghách của cuộc sống, thì đối với bạn, Facebook, Twitter và những trang mạng xã hội tương tự khác đóng vai trò gì? Liệu bạn có cho rằng đây là một kênh truyền thông có sức mạnh khủng khiếp? Hay chỉ đơn thuần là một trong những hình thức giải trí, cập nhật thông tin của bạn bè? Hãy đi tìm lời giải đáp trong cuốn sách “Truyền thông xã hội” - cuốn sách sẽ mang đến cho bạn những điều mới lạ, bất ngờ về sức mạnh vô hình của marketing thông qua mạng xã hội. Truyền thông xã hội (Social Media) cũng giống như bữa tiệc cocktail lớn nhất thế giới, nơi ai cũng có thể lắng nghe người khác nói và tham gia vào cuộc chuyện trò với bất cứ người nào về mọi chủ đề mà họ lựa chọn. Và quan trong hơn cả là trong bữa tiệc này, có đến hàng trăm triệu người cũng đang lắng nghe và tham gia vào bữa tiệc đó. Do đó, bất cứ ai truyền đạt thông điệp trong bữa tiệc này cần hiểu rằng: marketing trong một xã hội không phải là việc truyền thông điệp của bạn với tần suất lớn nhất - mà là việc truyền tải thông điệp vào mỗi cuộc chuyện trò, lắng nghe, thỏa thuận và trao quyền. Những người nói to và nói nhiều không thể giành chiến thắng trong thời đại này được nữa. Thay vào đó, người lắng nghe thông minh và linh hoạt nhất mới làm được điều này. Đó chính là ý nghĩa đặc biệt của marketing thông qua mạng xã hội. Thông qua cuốn sách này, những bí mật thú vị của Dave Kerpen trong việc xây dựng một thương hiệu trên Facebook cũng như những mạng truyền thông xã hội khác sẽ được lé hộ. Ngoài ra, bạn sẽ được tìm hiểu thêm về các phương thức tương tự đã được sử dụng để tạo nên thành công cho một số công ty lớn như: Cumberland Farms hay 1-800-FLOWERS. Một điều đặc biệt nữa ở cuốn sách, đó là nó đã bỏ qua được các lý thuyết và kỹ thuật rườm rà của truyền thông qua mạng xã hội, thay vào đó nó cung cấp cho bạn những điều thiết yếu để nhanh chóng hoà nhập vào sự thay đổi thần tốc của mạng truyền thông và marketing. Đây là một cuốn sách hay về kinh doanh nói chung và marketing nói riêng.***Mười năm trước, nếu bạn xây dựng một website cho công ty, có lẽ bạn không hề kỳ vọng vào việc có hàng nghìn người lạ truy cập vào trang web đó? Thay vào đó, bạn sử dụng nó để marketing đến những người trực tiếp ghé thăm website của bạn và đưa URL hoặc đường dẫn đến bất cứ đâu bạn có thể. Đôi khi mọi người truy cập nó, và nếu họ thích nội dung cũng như đủ tin tưởng bạn, có thể họ sẽ nán lại chốc lát, mua sản phẩm và dịch vụ của bạn. Hoặc nếu người khác liên quan đến công ty bạn nhận thấy nội dung hữu ích, họ sẽ tạo đường dẫn từ website của họ đến website của bạn, đổi lại bạn sẽ đưa đường dẫn website của bạn đến của họ. Việc này giúp tạo ra nhiều “đường dẫn giá trị”, tối đa hóa những công cụ tìm kiếm tốt hơn, và gia tăng lưu lượng truy cập website. Ngày nay, nút Like quan trọng hơn link (đường dẫn). Đưa mọi người đến website của bạn có thể giúp họ biết về công ty của bạn và thậm chí họ sẽ mua gì đó, nhưng khiến cho họ Like (thích) trang Facebook của bạn còn thực hiện được hai chức năng cơ bản thiết yếu sẽ góp phần vào thành công lâu dài. Đầu tiên, khi mọi người sử dụng chức năng like, họ sẽ theo dõi cập nhật của bạn, cho phép bạn có cuộc hội thoại vĩnh viễn với họ trên Facebook, trừ khi bạn làm xói mòn niềm tin của họ, họ sẽ không theo dõi bạn nữa. Thứ hai, nó giới thiệu tên tuổi của bạn đến là bạn bè của họ. Trung bình mỗi người trên Facebook có 130 bạn bè, do đó với mỗi like, bạn có thể giới thiệu thương hiệu đến 130 khách hàng tiềm năng khác, hoặc nhiều hơn. Bạn có thể tưởng tượng được rằng mỗi lần một cá nhân ghé thăm website của bạn, cô ấy chia sẻ thực tế đó với 130 người bạn của mình? (“Này các bạn thân mến, tớ vừa mới ghé thăm trang web này. Tuyệt lắm, các cậu thử xem nhé!) Điều tương tự cũng đúng với những người theo dõi trên Twitter, những người theo dõi trên YouTube hoặc blog của bạn, và những trang mạng xã hội khác, nhưng số lượng những trang kể trên không nhiều bằng trên Facebook. Ngoài ra, không có mạng xã hội nào có tính lan truyền một cách hiệu quả như Facebook.Độc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook Likeable Social Media - Truyền Thông Xã Hội PDF của tác giả Dave Kerpen nếu chưa có điều kiện.Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.
Lên Gác Rút Thang (Ha-Joon Chang)
Hiện nay, các nước đang phát triển phải chịu sức ép lớn từ các nước đã phát triển cũng như từ việc thiết lập chính sách phát triển quốc tế do chính các nước đã phát triển kiểm soát trong việc áp dụng những "chính sách tốt" và "thiết chế tốt" nhằm đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế của những quốc gia này. Theo chương trình nghị sự này, “những chính sách tốt” là những chính sách được người ta soạn cho nhiều quốc gia dưới tên gọi: đồng thuận Washington, bao gồm chính sách kinh tế vĩ mô giới hạn, tự do hoá thương mại và đầu tư quốc tế, tư nhân hoá và giảm bớt sự can thiệp của nhà nước. "Những thiết chế tốt" về cơ bản chính là những thiết chế của các quốc gia phát triển, đặc biệt là các quốc gia Anglo-America, trong đó có: chế độ dân chủ, bộ máy hành chính tốt, bộ máy tư pháp độc lập, quyền sở hữu tư nhân (bao gồm cả quyền sở hữu trí tuệ) được bảo vệ một cách chắc chắn; và các thiết chế tài chính cũng như quản trị công (trong đó có ngân hàng trung ương độc lập về mặt chính trị) phải minh bạch và hướng theo thị trường. Như chúng ta sẽ thấy trong các chương sau của tác phẩm này, đã có những thảo luận sôi nổi về việc các chính sách và thiết chế được đề nghị có thích hợp với các nước đang phát triển hiện nay hay không. Tuy nhiên, điều ngạc nhiên là, nhiều người phê bình, tức là những người nghi ngờ về khả năng ứng dụng của các khuyến nghị này vẫn tin rằng các chính sách và thiết chế “tốt” đó đã được các quốc gia đã phát triển áp dụng khi những nước này còn đang phát triển. Ví dụ, hầu hết mọi người đều thừa nhận rằng Anh quốc đã trở thành cường quốc công nghiệp đầu tiên trên thế giới vì đã thực hiện chính sách tự do kinh doanh (laissez-faire policy), trong khi nước Pháp lẽo đẽo theo sau vì áp dụng các chính sách can thiệp. Tương tự như vậy, nhiều người tin rằng việc Hoa Kỳ từ bỏ chính sách thương mại tự do và ủng hộ luật thuế xuất nhập khẩu Smooth-Hawley ngay vào giai đoạn ban đầu của cuộc Đại khủng hoảng (1930) là "hành động chống thương mại hết sức dại dột có thể thấy được và gây ấn tượng sâu sắc nhất"- đấy là lời của ông Bhagwati, một nhà kinh tế học ủng hộ thương mại tự do nổi tiếng. Một ví dụ khác về niềm tin cho rằng các quốc gia đã phát triển đạt được tình trạng kinh tế của mình bằng các chính sách và thiết chế tốt là lời tuyên bố được người ta nhắc đi nhắc lại rằng không có quyền sở hữu bằng sáng chế hay các quyền sở hữu trí tuệ cá nhân khác thì những quốc gia này sẽ không thể tạo ra được những ngành công nghệ làm cho họ trở thành thịnh vượng. Trung tâm luật quốc gia về thương mại tự do Trung Mỹ nằm ở Hoa Kì đã từng tuyên bố rằng "Tài liệu lịch sử ở các nước đã công nghiệp hoá, tức là những nước đã bắt đầu như là nước đang phát triển, chứng minh rằng bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ là một trong những công cụ mạnh nhất để phát triển kinh tế, tăng trưởng xuất khẩu và phổ biến công nghệ mới cũng như văn hoá nghệ thuật". Nhưng, có đúng là những chính sách và thiết chế được khuyến nghị cho các quốc gia đang phát triển là những những chính sách mà các quốc gia đã phát triển từng sử dụng khi còn là những nước đang phát triển hay không? Chỉ nhìn bên ngoài, dường như đã có một vài bằng chứng lịch sử nói rằng không phải như thế. Một vài độc giả có thể biết rằng nước Pháp trong thế kỷ XIX - trái ngược với bản chất của nó trong thế kỷ XVIII hay thế kỷ XX - là nước rất bảo thủ và là quốc gia chủ trương không can thiệp vào thị trường. Chúng ta cũng có thể đã biết rằng thuế xuất nhập khẩu ở Hoa Kì là cao, ít nhất là sau cuộc Nội chiến. Chắc hẳn, một số người đã từng nghe nói rằng mãi đến năm 1913 Ngân hàng Trung ương Mỹ, tức là Hội đồng dự trữ liên bang (FEB) - mới được thành lập. Thậm chí một vài người trong chúng ta có thể biết rằng Thụy Sĩ đã trở thành một trong những quốc gia dẫn đầu về công nghệ trên thế giới vào thế kỷ XIX dù không có luật về bằng sáng chế. Sau khi có những bằng chứng chống lại quan điểm chính thống về lịch sử của chủ nghĩa tư bản như thế, cần phải hỏi rằng phải chăng vì một lý do nào đấy, các nước đã phát triển đang tìm cách che dấu "bí mật dẫn đến thành công của họ". Tác phẩm này tâp hợp các yếu tố khác nhau từ những tài liệu lịch sử trái ngược với quan điểm chính thống về lịch sử của chủ nghĩa tư bản và cung cấp một bức tranh đầy đủ và dễ hiểu về những chính sách và thiết chế mà các quốc gia đã phát triển từng sử dụng khi họ còn là những nước đang phát triển. Nói cách khác, tác phẩm này bàn về: “Đâu là nguồn gốc thật sự của sự giàu có của các quốc gia?”*** Tìm mua: Lên Gác Rút Thang TiKi Lazada Shopee Ha-Joon Chang đã tung ra một tác phẩm phê phán có tính khiêu khích đối với những lời thuyết giáo của các nhà kinh tế học dòng chính dành cho những nước đang phát triển: “Hãy làm như tôi nói chứ đừng làm như tôi đã làm”. Tác phẩm này đòi hỏi người ta phải chú ý. Charles Kindleberger, Giáo sư danh dự, Đại học MIT, Mỹ Ha-Joon Chang đã khảo sát một số lượng lớn tài liệu lịch sử để rút ra những kết luận rất quan trọng và đầy thú vị về các thiết chế và quá trình phát triển kinh tế. Không chỉ xem xét lại bối cảnh lịch sử, Chang còn sử dụng nó nhằm khẳng định rằng cần phải thay đổi thái độ đối với những thiết chế được đề xuất cho các nước đang phát triển. Cả những diễn giải lại lịch sử lẫn những lời biện hộ cho chính sách trong Lên gác rút thang đều là những vấn đề đáng được các nhà kinh tế học, sử học và những người làm chính sách quan tâm. Stanley Engermann, Giáo sư Lịch sử Kinh tế, Đại học Rochester, Mỹ Người ta “luôn luôn biết” rằng các nền kinh tế hàng đầu - khi các nền kinh tế này còn chưa được thịnh vượng như hiện nay - đã sử dụng những chính sách được nhà nước quản lí nhằm công nghiệp hóa, sau đó lại nói với những nước nghèo hơn rằng ĐỪNG làm như vậy, nghĩa là những nước giàu có hiện nay bảo các nước nghèo áp dụng quan điểm của đường lối tự do. Nhưng phải đến khi Chang bắt tay thực hiện nhiệm vụ thì kiến thức mà mọi người đều biết này mới được ghi bằng giấy trắng mực đen. Lên gác rút thang là một thành tựu khoa học và là tác phẩm mà các nhà hoạch định chính sách ngành trong thế kỷ XXI cần phải đọc. Lance Taylor, Giáo sư Kinh tế, Đại học New School, Mỹ Trong đóng góp sắc sảo, đầy kiến thức và độc đáo vào môn kinh tế chính trị quốc tế này, Ha-Joon Chang đã đưa lịch sử kinh tế vào trung tâm của cuộc tranh luận về tự do hóa thương mại, ông khẳng định rằng các nước đang phát triển không được bỏ qua những công cụ chính sách mà châu Âu và Mỹ đã từng sử dụng trong quá trình phát triển của họ. Chúng ta cần phải cảm ơn ông vì đã trình bày luận cứ này với sức thuyết phục và sự khéo léo hiếm có như vậy. John Toye, Giáo sư Kinh tế, Đại học Oxford, Anh Đây là tác phẩm độc đáo và có tính khiêu khích, một đóng góp rất có giá trị vào cuộc tranh luận về phát triển hiện nay. Không có ai đồng ý hết với tất cả các luận cứ của Chang. Thực ra, nhiều người sẽ không đồng ý với phần lớn những điều ông trình bày. Tuy nhiên, tác phẩm được xây dựng trên một nền tảng vững chắc và được khẳng định một cách đầy thuyết phục, ngay cả những người không đồng ý cũng khó có thể phủ nhận. Tác phẩm này sẽ trở thành tâm điểm của một cuộc tranh luận rộng rãi và sôi nổi, nhờ đó làm phong phú thêm lí thuyết về phát triển và nêu ra thách thức đối với chính sách hiện nay. Peter Evans, Giáo sư Xã hội học, Đại học California, Berkeley, Mỹ ***Cha mẹ tôi thường kể rằng một trong những bài hát đầu tiên tôi được học hồi bé ở Hàn Quốc vào thập niên 1960 là bài “Người chiến binh can trường của Trung đoàn Mãnh Hổ”. Tôi phải hát bài hát này chứ không được học các bài đồng dao cho tuổi thơ, vì thủa ấy khúc chiến ca này vang lên hàng ngày trên mọi kênh truyền thông Hàn Quốc, làm lời ngợi ca những người lính Hàn Quốc dũng cảm bảo vệ thế giới tự do. Tuy nhiên, thực tế mà tôi nhận thức được khi lớn lên lại phức tạp hơn rất nhiều. Quyết định tham gia chiến tranh của Hàn Quốc có khi được thúc đẩy bởi mong muốn kiếm nhiều ngoại tệ bằng cách “xuất khẩu” binh lính. Thêm nữa, binh lính Hàn Quốc có thể là dũng cảm, nhưng họ cũng là những kẻ khét tiếng bạo tàn. Việc Hàn Quốc chiến đấu bên cạnh người Mỹ làm nhiều người nghĩ rằng Hàn Quốc chỉ là bù nhìn của Mỹ, sẵn sàng làm bất cứ điều gì Mỹ sai bảo, trong đó có việc áp dụng mô hình kinh tế thị trường tự do, kinh doanh tự do, và thương mại tự do mà sau Thế chiến II Mỹ đã cố gắng thúc đẩy bằng mọi cách. Nhưng thực tế Hàn Quốc đã không phát triển theo mô hình kinh tế của Mỹ. Hàn Quốc và các nền kinh tế “thần kỳ” khác ở Đông Á - đặc biệt là Nhật Bản và Đài Loan - đã phát triển kinh tế bằng cách áp dụng thuế xuất nhập khẩu và các phương tiện bảo hộ thương mại khác, cũng như các khoản trợ cấp chính phủ, hạn chế về đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI) và những quy định khác nhằm phát triển các “ngành công nghiệp non trẻ” của mình, để đương đầu với những đối thủ cạnh tranh nước ngoài có ưu thế hơn. Điều thú vị hơn là, như cuốn sách này đã chỉ ra, ngay cả Mỹ cũng không sử dụng mô hình “Mỹ” khi nước này phải phát triển nền kinh tế của mình. Trên thực tế, Mỹ chính là nước đã phát minh ra ý tưởng về “nền công nghiệp non trẻ” - và người phát minh ra thuật ngữ này lại là ông Alexander Hamilton, Bộ trưởng Tài chính đầu tiên của nước Mỹ. Thật vậy, cuốn sách này chỉ ra rằng hầu như tất cả các nước giàu có hiện nay - nước Anh thế kỷ XVIII, mà Alexander Hamilton đã sao chép, Hàn Quốc cuối thế kỷ XX - đều đã đạt được sự phát triển kinh tế, trong giai đoạn ban đầu, nhờ vào chủ trương bảo hộ và nâng đỡ các ngành công nghiệp trẻ non trẻ của chính phủ. Tác phẩm này cũng nhấn mạnh cách thức mà các nước đó đạt được cái gọi là những thiết chế “tiêu chuẩn quốc tế”, mà họ yêu cầu các nước đang phát triển hiện nay áp dụng, sau khi họ đã trở thành những nền kinh tế phát triển, chứ không phải khi họ còn là những nền kinh tế đang phát triển. Nói cách khác, những điều các nước giàu có bảo các nước đang phát triển làm khác xa những thứ họ đã làm khi còn ở trong giai đoạn tương tự như thế trong quá khứ. Hiện nay, Việt Nam đang ở một thời điểm vô cùng quan trọng. Trong ba thập kỷ qua, bất chấp những vết sẹo của mấy thập kỷ chiến tranh phản đế còn hằn sâu, đất nước đã có những tiến bộ đáng kể về kinh tế. Trong thời gian này, Việt Nam đã chuyển từ một trong những nước nghèo nhất thế giới thành một nước có thu nhập trung bình. Đó là một thành tựu đáng tự hào. Nhưng, Việt Nam vẫn là nền kinh tế có thu nhập trung bình thấp và còn phải làm rất nhiều điều nếu muốn trở thành một nền kinh tế phát triển thực sự. Trong quá trình đó, Việt Nam phải vượt qua những sản phẩm “dễ dãi” mà các bạn đã sản xuất rất thành công trong ba thập kỷ qua - gạo, cà phê, và các sản phẩm thâm dụng lao động - để chuyển sang những hoạt động sản xuất và dịch vụ phức tạp hơn. Trong quá trình đưa sự phát triển kinh tế của mình lên một tầm cao mới, Việt Nam cần phải có thái độ thận trọng trước học thuyết chính thống về thị trường tự do, thương mại tự do, đang được các nước giàu có quảng bá, và cần phải học những bài học đích thực từ lịch sử, mặc dù không thể sao chép một cách chính xác kinh nghiệm lịch sử. Những bằng chứng lịch sử được trình bày trong cuốn sách này chỉ ra rằng, sử dụng các lực lượng thị trường và hội nhập với nền kinh tế thế giới có vai trò đặc biệt quan trọng đối với các nước đang phát triển, nhưng muốn phát triển kinh tế thành công thì phải có sự can thiệp một cách hiệu quả của nhà nước và mở cửa nền kinh tế một cách từ từ. Tôi hi vọng rằng cuốn sách này sẽ là một nguồn thông tin hữu ích cho Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển của mình. Ha-Joon ChangCambridge, tháng 9 năm 2014Độc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook Lên Gác Rút Thang PDF của tác giả Ha-Joon Chang nếu chưa có điều kiện.Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.
Lãnh Đạo Theo Tình Huống Và Giám Đốc Một Phút (Ken Blanchard)
PAUL Hersey cùng với tôi bắt đầu phát triển Lãnh đạo theo tình huống tại Đại học Ohio vào cuối những năm 1960, và sau đó viết về nó trong cuốn Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, đã xuất bản lần thứ mười bởi Prentice-Hall. Trong những năm 1980 các đồng tác giả của tôi, Pat and Drea Zigarmi, đã cùng với tôi và những người khác lập ra The Ken Blanchard Companies, sửa đổi khá nhiều ở mô hình này. Những thay đổi này phản ánh kinh nghiệm thực tế của chúng tôi, những ý tưởng được chia sẻ từ những nhà quản lý, và những kết quả nghiên cứu của chúng tôi. Kết quả là một thế hệ mới của suy nghĩ lãnh đạo theo tình huống, mà chúng tôi gọi là Lãnh đạo theo Tình huống® II. Lãnh đạo theo Tình huống® II có tính thực tế, dễ hiểu và áp dụng để lãnh đạo và phát triển con người, đã được dạy trong suốt ba mươi năm qua cho các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp bậc của nhiều công ty Fortune 1000, cũng như cho các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp phát triển nhanh trên toàn thế giới. Biên bản mới và được sửa đổi của Leadership and the One Minute Manager phản ánh suy nghĩ của chúng tôi về Lãnh đạo theo tình huống® II. Được viết theo dạng kể chuyện, cuốn sách nói về một nhà doanh nghiệp làm việc quá sức đã học được từ Giám Đốc Một Phút cách phát huy những gì tốt nhất của một nhóm đa dạng bằng cách trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống. Pat, Drea, và tôi mong rằng bạn sẽ đọc và đọc lại cuốn sách này cho tới khi trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống một cách tự nhiên trong vai trò lãnh đạo của bạn trong công việc, ở nhà và trong cộng đồng. —KEN BLANCHARD, đồng tác giả của The One Minute Manager® and Leading at a Higher Level Tìm mua: Lãnh Đạo Theo Tình Huống Và Giám Đốc Một Phút TiKi Lazada Shopee Dưới đây là những tác phẩm đã xuất bản của tác giả "Ken Blanchard":Cho Là NhậnSức Mạnh Của Sự Khích LệVươn Tới Sự Hoàn HảoLãnh Đạo Theo Tình Huống Và Giám Đốc Một PhútBí Quyết Thành Công Của Nhà Lãnh Đạo Tài NăngĐộc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook Lãnh Đạo Theo Tình Huống Và Giám Đốc Một Phút PDF của tác giả Ken Blanchard nếu chưa có điều kiện.Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.