Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới

Ngày 15/08/1931, một thông cáo báo chí được đăng tải: “Thống đốc Ngân hàng Trung ương Anh quốc bị ốm nhẹ do phải gánh chịu nhiều áp lực nặng nề trong những tháng vừa qua. Theo lời khuyên của bác sĩ, ông đã tạm gác lại công việc và đi nghỉ ở nước ngoài để thay đổi không khí.” Vị thống đốc đó là Montagu Collet Norman, D.S.O – không như mọi người vẫn lầm tưởng, ông đã nhiều lần từ chối vinh hạnh được phong tước. Dẫu vậy, ông vẫn tự hào được mang mấy chữ D.S.O sau tên mình – Distinguished Service Order – Huân chương Công trạng Xuất sắc, huân chương cao quý thứ nhì của quân đội trao thưởng cho một quân nhân vì lòng dũng cảm vượt bậc. Norman vốn chán ghét báo giới và nổi tiếng vì những gì ông sẵn sàng làm để thoát khỏi con mắt tọc mạch của các phóng viên – đi du lịch bằng tên giả; nhảy xe lửa; thậm chí trong một lần, ông còn trèo qua thành một chiếc tàu biển trên thang dây giữa lúc sóng to gió lớn. Tuy nhiên, trong dịp này, khi chuẩn bị lên con tàu Duchess of York để tới Canada, ông đã bày tỏ một thái độ cởi mở đến không ngờ. Với năng lực nói năng tuyệt khéo được trời phú cho những con người thuộc tầng lớp của ông và những người sinh ra ở nước Anh, ông tuyên bố với các phóng viên đang vây kín trên cảng rằng, “Tôi cảm thấy cần nghỉ ngơi chút ít bởi thời gian qua tôi đã gặp nhiều chuyện căng thẳng. Do sức khỏe vẫn chưa được hồi phục hoàn toàn nên tôi nghĩ một chuyến du lịch trên con tàu xinh đẹp này sẽ tốt cho mình.” Thể trạng tinh thần mong manh của ông đã không còn là một bí mật trong giới tài chính suốt một thời gian khá dài. Chỉ một số ít dân ngoại đạo biết được sự thật bên trong – rằng trong hai tuần qua, khi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã lên đến đỉnh điểm và hệ thống ngân hàng châu Âu đứng trên bờ vực sụp đổ, vị thống đốc này đã bị suy nhược thần kinh trầm trọng do phải hứng chịu vô vàn áp lực nặng nề. Thông cáo báo chí của Ngân hàng Anh quốc, được đăng tải ở khắp các tờ báo từ San Francisco cho tới Thượng Hải, đã gây nên cú sốc lớn đối với nhà đầu tư trên toàn thế giới. Bao nhiêu năm đã trôi đi kể từ ngày những sự kiện trên diễn ra, giờ đây thật khó để có thể hình dung nổi quyền lực và danh tiếng của Montagu Norman lớn lao đến mức nào vào giai đoạn giữa hai cuộc chiến tranh, cái tên của ông ngày nay chỉ còn vọng lại rất ít tiếng vang. Nhưng vào thời đó, ông được coi là vị thống đốc ngân hàng Trung ương có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất thế giới, nói như tờ New York Times, là “vị chúa tể của [một] đế chế vô hình.” Đối với Jean Monet, ông trùm của Liên minh châu Âu, Ngân hàng Trung ương Anh quốc khi ấy là “thành trì của những thành trì” và “Montagu Norman là người cai trị thành trì đó. Ông là người đáng được kính nể.” Trong suốt thập kỷ vừa qua, Norman và các thống đốc đứng đầu ba ngân hàng Trung ương lớn khác đã là một phần của thứ được báo chí phong là “câu lạc bộ độc nhất vô nhị trên thế giới.” Norman, Benjamin Strong thuộc Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York (New York Feral Reserve Bank), Hjalmar Schacht thuộc Ngân hàng Trung ương Đức (Reichsbank), và Émile Moreau thuộc Ngân hàng Trung ương Pháp (Banque de France) đã hợp thành bộ tứ thống đốc ngân hàng Trung ương đảm nhận sứ mệnh tái thiết guồng máy tài chính thế giới sau Chiến tranh Thế giới thứ Nhất. Song đến giữa năm 1931, chỉ còn Norman là thành viên duy nhất của bộ tứ trụ lại. Strong đã mất năm 1928 ở tuổi 55, Moreau nghỉ hưu năm 1930, và Schacht từ chức năm 1930 do xung đột với bộ máy chính phủ và quay sang ve vuốt Adolf Hitler và đảng Đức Quốc xã. Do vậy trọng trách lãnh đạo thế giới tài chính đã được đặt trọn lên vai người đàn ông Anh quốc tính tình màu mè nhưng bí ẩn này, con người có nụ cười “tinh nghịch,” phong thái hư hư thực thực đầy chất kịch, với bộ râu của Van Dyke , và trang phục kín đáo: chiếc mũ rộng vành, tấm áo choàng dài, và chiếc kim cài cà vạt bằng ngọc lục bảo lấp lánh. Đối với vị thống đốc ngân hàng quyền lực nhất thế giới thì việc bị suy nhược thần kinh trong khi nền kinh tế toàn cầu đang phải trải qua năm thứ hai của một cuộc suy thoái chưa từng có tiền lệ trước đó quả là một điều bất hạnh thật sự. Nền sản xuất ở hầu hết các quốc gia đều đã sụp đổ - ở hai quốc gia bị thiệt hại nặng nề nhất, Mỹ và Đức, quy mô sản xuất đã thu hẹp tới 40%. Các nhà máy trên khắp thế giới công nghiệp - từ những xưởng lắp ráp ô tô tại Detroit cho đến những xưởng thép ở Ruhr, từ những xưởng dệt lụa ở Lyons cho đến những xưởng đóng tàu ở Tyneside - đều đóng cửa, nếu không thì cũng chỉ hoạt động cầm chừng. Đứng trước mức cầu sụt giảm, các doanh nghiệp đã phải cắt giảm giá thành sản phẩm tới 25% tính từ thời điểm kinh tế bắt đầu suy thoái. Những đội quân thất nghiệp vất vưởng khắp hang cùng ngõ hẻm ở các thị trấn và thành phố của các nước công nghiệp. Tại Mỹ, nền kinh tế lớn nhất thế giới, khoảng 8 triệu đàn ông và phụ nữ, tương đương với 15% lực lượng lao động, đã mất việc làm. 2,5 triệu người ở Anh và 5 triệu người ở Đức, hai nền kinh tế lớn thứ nhì và thứ ba thế giới, cũng đành đứng vào hàng ngũ những người thất nghiệp. Trong số bốn đầu tàu kinh tế lớn, chỉ có Pháp là có vẻ được bảo vệ phần nào khỏi sự tàn phá từ cơn bão đang hoành hành khắp thế giới, song đến giờ, ngay cả nền kinh tế này cũng đã bắt đầu chứng kiến sự sụt giảm. Những tốp thanh niên và đàn ông thất nghiệp không có việc gì để làm ngày ngày vật vờ ở khắp các góc phố, trong công viên, quán bar và tiệm cà phê. Ngày càng có nhiều người rơi vào cảnh ăn không ngồi rồi, do đó chẳng còn đủ tiền để trang trải cho một chỗ ở dù khiêm tốn nhất, kết quả là những khu ổ chuột tồi tàn được xây cất cẩu thả từ kiện đóng hàng, sắt vụn, thùng đựng dầu nhờn, vải nhựa, và thậm chí cả vỏ xe hơi mọc lên nhan nhản ở các thành phố như New York và Chicago – ngay giữa công viên Trung tâm cũng có hẳn một khu trại như thế. Các khu nhà tạm tương tự cũng rải rác khắp ngoại ô Berlin, Hamburg, và Dresden. Ở Mỹ, hàng triệu người lang thang đã rời bỏ bầu không khí ảm đạm của nghèo đói đang bủa vây các thành phố để lên đường hòng tìm kiếm việc làm. Thất nghiệp dẫn đến bạo lực và nổi loạn. Ở Mỹ, những cuộc cướp bóc lương thực, thực phẩm xảy ra như cơm bữa ở Arkansas, Oklahoma, và khắp các bang ở miền Trung và Tây Nam. Ở Anh, công nhân mỏ tổ chức biểu tình, rồi đến công nhân xưởng bông và các thợ dệt. Berlin gần như rơi vào tình trạng nội chiến. Trong suốt các cuộc bầu cử vào tháng Chín 1930, đảng Đức Quốc xã, lợi dụng sự sợ hãi và chán nản cùng cực của dân thất nghiệp và chiêu bài buộc tội tất cả những lực lượng khác – từ quân Đồng minh đến những người cộng sản và dân Do Thái – vì đã gây ra bao đau khổ cho nước Đức, đã giành được gần 6,5 triệu phiếu bầu, nhờ đó tăng số ghế của đảng này trong Quốc hội Đức từ 12 lên 107 ghế và đưa nó thành đảng phái lớn thứ hai góp mặt tại Quốc hội sau đảng Dân chủ Xã hội. Trong khi đó trên các đường phố, các nhóm người theo đảng Đức Quốc xã và các nhóm người cộng sản đụng độ, xô xát với nhau hàng ngày. Còn ở Bồ Đào Nha, Brazil, Argentina, Peru và Tây Ban Nha, đảo chính là tình trạng phổ biến. Mối đe dọa kinh tế lớn nhất hiện nay đến từ hệ thống ngân hàng đang sụp đổ. Tháng Chín năm 1930, Bank of United States (dù mang tên như vậy song đây là một ngân hàng tư nhân không có vị thế chính thức nào) sụp đổ, trở thành vụ phá sản ngân hàng lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ, làm đóng băng khoảng 200 triệu đô-la trong các tài khoản tiền gửi. Tháng Năm năm 1931, ngân hàng lớn nhất nước Áo, Creditanstalt, ngạc nhiên thay, chính là sở hữu của gia tộc Rothschild, với giá trị tài sản lên tới 250 triệu đô-la, cũng đành đóng cửa. Ngày 20 tháng Sáu, tổng thống Herbert Hoover công bố lệnh tạm hoãn trả tất cả các khoản nợ và khoản bồi thường chiến phí phát sinh từ cuộc chiến tranh vừa qua trong vòng một năm. Vào tháng Bảy, Danatbank, ngân hàng lớn thứ ba ở Đức, gục ngã, gây hoảng loạn trên toàn bộ hệ thống ngân hàng Đức và khiến dòng vốn ào ạt rời bỏ đất nước này. Thủ tướng Đức, Heinrich Bruning, bèn ra tuyên bố về ngày các ngân hàng đóng cửa, trong đó giới hạn số tiền mỗi công dân Đức có thể rút khỏi tài khoản ngân hàng của mình, và tạm ngừng thanh toán các khoản nợ nước ngoài ngắn hạn. Chỉ cuối tháng đó, khủng hoảng đã lan đến tận London, chủ nợ cực lớn của Đức; giờ đây, London bàng hoàng nhận ra rằng việc thu nợ lúc này đã trở thành bất khả thi. Đột nhiên phải đối mặt với một cảnh huống chưa từng lường được trước đó rằng nước Anh sẽ không còn khả năng hoàn thành nghĩa vụ của mình, các nhà đầu tư trên khắp thế giới bắt đầu đổ xô đi rút vốn khỏi London. Ngân hàng Trung ương Anh quốc buộc phải vay tới 650 triệu đô-la từ các ngân hàng ở Pháp và Mỹ, bao gồm cả Ngân hàng Trung ương Pháp và Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York, để tránh làm cạn kiệt kho dự trữ vàng của mình. ... Mời các bạn đón đọc Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới của tác giả Liaquat Ahamed.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo - Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor
Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Đó là yêu cầu cấp thiết hàng đầu đối với bất cứ doanh nghiệp nào đã phát triển ổn định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có những chiến lược tăng trưởng đúng cách. Vì thế đôi khi chính các nỗ lực tăng trưởng khiến toàn bộ tập đoàn phá sản, đẩy hầu hết các giám đốc điều hành vào thế bế tắc: thị trường vốn cổ phần đòi hỏi họ tăng trưởng, nhưng lại không biết làm thế nào để tăng trưởng đúng hướng. Do đó, theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn tồi tệ hơn là không tăng trưởng chút nào. Giải pháp cho đổi mới & sáng tạo viết về những chiến lược tạo đà tăng trưởng trong kinh doanh, thông qua việc  bóc trần những nghịch lý phía sau thất bại của rất nhiều các nhà lãnh đạo doanh nghiệp: bằng cách quá tập trung vào việc làm hài lòng những khách hàng mang đến nhiều lợi nhuận nhất cho họ, những công ty này thực sự đã mở đường cho sự sụp đổ của chính mình qua việc từ chối những công nghệ và chiến lược tăng trưởng mới. Cuốn sách sẽ giúp tất cả các công ty hiểu được cách làm thế nào để trở  thành những người đổi mới và tự trở thành vị cứu tinh của chính mình. Cuốn sách cũng mở đường cho sáng tạo bằng những chiến lược và giải pháp đổi mới, cứu các doanh nghiệp và nhà lãnh đạo khỏi những lối mòn sai lầm, giúp cải cách thành công trên thương trường ngày một khó khăn và khốc liệt. *** Bộ Sách Đổi Mới và Sáng Tạo gồm có: Steve Jobs Những Bí Quyết Đổi Mới Sáng Tạo Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo Mã Gen Của Nhà Cải Cách Quản Trị Quá Trình Đổi Mới và Sáng Tạo Đổi Mới Từ Cốt Lõi *** “… Một cuốn sách chứa đựng những hiểu biết và kiến thức uyên thâm…” – Fortune, số ra ngày 10/11/2003 “… Không gì hơn ngoài một cuốn cẩm nang dành cho các nhà lãnh đạo thà tự phá vỡ còn hơn bị phá vỡ…” – Financial Times, số ra 3/10/2003 “Quả là một bản kế hoạch chi tiết hướng dẫn cho các nhà lãnh đạo từng bước xác lập và ra mắt một công nghệ hay dịch vụ mang tính phá vỡ.” – Denver Business Journal, số ra ngày 8/12/2003. *** Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tạo ra sự tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Liệu họ có thể thành công với nhiệm vụ này không? Chẳng phải những cải cách có thể thỏa mãn được nhu cầu tăng trưởng này của các nhà đầu tư sẽ đòi hỏi phải tiếp nhận các rủi ro mà chính họ cũng không chấp nhận được? Vậy có giải pháp nào cho thế bế tắc này hay không? Cuốn sách này viết về cách tạo ra tăng trưởng mới trong kinh doanh. Tăng trưởng là rất quan trọng vì các công ty tạo ra giá trị vốn cổ đông qua tăng trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng một khi ngành kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện rồi thì việc theo đuổi các lĩnh vực mới để tăng trưởng thường dẫn đến rủi ro cao. Trong khoảng mười công ty thì chỉ một có khả năng duy trì tăng trưởng chuyển đổi thành lợi nhuận cổ đông trên trung bình trong vài năm liên tục.(1) Thường thì chính những nỗ lực để tạo ra sự tăng trưởng là lý do khiến tập đoàn phá sản. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành (CEO) đều ở vào thế bế tắc: thị trường cổ phiếu đòi hỏi họ phải tạo ra sự tăng trưởng, nhưng khó mà biết được làm thế nào để tăng trưởng. Theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn dẫn đến kết quả tệ hơn là không tăng trưởng chút nào. Lấy AT&T làm ví dụ. Sau khi chính phủ ban hành lệnh tước bỏ các dịch vụ điện thoại địa phương của họ vào năm 1984, AT&T trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đường dài. Thỏa thuận tách bỏ này cho phép công ty tự do đầu tư vào các loại hình kinh doanh mới, vì vậy ban quản trị gần như ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các con đường tăng trưởng và giá trị vốn cổ đông mà tăng trưởng ấy mang lại. Nỗ lực đầu tiên xuất phát từ một quan điểm chung cho rằng các hệ thống máy tính và mạng điện thoại sẽ được kết nối với nhau. Ban đầu, AT&T cố gắng xây dựng phân khu máy tính riêng để tự định vị ở giao điểm ấy, nhưng kết quả là khoản lỗ 200 triệu đô-la hàng năm. Thay vì rút lui khỏi công việc kinh doanh đã được chứng minh là các đơn vị ngoài ngành không thể chiếm lĩnh được thì vào năm 1991, công ty quyết định đặt cược lớn hơn, mua lại NCR, khi đó là hãng sản xuất máy tính lớn thứ năm thế giới, với giá 7,4 tỷ đô-la. Sai lầm nối tiếp sai lầm: AT&T mất thêm 2 tỷ để thực hiện thủ tục mua lại. Cuối cùng vào năm 1996, AT&T đã phải từ bỏ ảo tưởng tăng trưởng này, bán NCR với giá 3,4 tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 khoản tiền họ đã đầu tư vào cơ hội này. Nhưng công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy ngay cả khi thương vụ mua lại NCR đang thất bại, AT&T vẫn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng ở các ngành kỹ thuật gần với lĩnh vực cốt lõi của họ hơn. Từ thành công của các dịch vụ mạng không dây mà một số công ty điện thoại trong nước theo mô hình của họ đạt được, vào năm 1994, AT&T mua lại McCaw Cellular, khi đó là nhà cung cấp mạng không dây lớn nhất ở Mỹ, với giá 11,6 tỷ đô-la, và cuối cùng đã chi tổng cộng 15 tỷ đô-la cho doanh nghiệp mạng không dây này. Sau đó, khi các nhà phân tích Phố Wall than phiền rằng họ không thể định giá chính xác một doanh nghiệp mạng không dây tăng trưởng cao kết hợp với công ty cáp với mức tăng trưởng thấp hơn, thì vào năm 2000, AT&T quyết định tung ra cổ phiếu giao dịch riêng biệt cho doanh nghiệp mạng không dây. Doanh nghiệp này sau đó được định giá 10,6 tỷ đô-la, bằng khoảng 2/3 khoản đầu tư của AT&T. Nhưng bước đi này đẩy cổ phiếu của Công ty cáp AT&T trở lại đúng điểm khởi đầu của nó, trong khi công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy vào năm 1998, họ bắt tay thực hiện chiến lược thâm nhập và cải tạo lại doanh nghiệp điện thoại địa phương bằng công nghệ băng thông rộng. Thương vụ mua lại TCI và MediaOne với tổng số tiền lên tới 112 tỷ đô-la khiến AT&T Broadband trở thành nhà cung cấp dịch vụ cáp quang lớn nhất nước Mỹ. Và rồi nhanh hơn bất kỳ ai có thể dự đoán, công ty đã không khắc phục được những khó khăn trong quá trình thực thi. Năm 2000, AT&T đồng ý bán lại tài sản cáp quang của mình cho Comcast với mức giá 72 tỷ đô-la.(2) Chỉ trong vòng hơn 10 năm, AT&T đã lãng phí khoảng 50 tỷ đô-la và khiến cho giá trị vốn cổ đông mất giá nhiều hơn thế – tất cả với hy vọng tạo ra giá trị vốn cổ đông nhờ tăng trưởng. Thật không may, AT&T không phải là trường hợp cá biệt. Tập đoàn Cabot, nhà sản xuất bột than đen lớn của thế giới, là một ví dụ khác. Doanh nghiệp này vốn đã lớn mạnh từ lâu. Vào đầu những năm 1980, để tạo ra tăng trưởng thiết lập giá trị vốn cổ đông, ban quản trị của Cabot đã bắt tay thực hiện một số sáng kiến thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào các vật liệu tiên tiến, nhập về một loạt những kim loại đặc biệt đầy hứa hẹn cùng các mối kinh doanh đồ gốm công nghệ cao. Chúng thiết lập các nền tảng hoạt động, ở đó công ty sẽ áp dụng các quy trình và công nghệ vật liệu mới được tìm ra từ các phòng thí nghiệm nghiên cứu của họ cũng như các công trình được họ tài trợ ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Phố Wall nhiệt tình chào đón các dự án đầu tư này nhằm đẩy nhanh quỹ đạo tăng trưởng của Cabot và tăng giá cổ phiếu của công ty lên gấp ba so với trước khi họ thực hiện những bước đi này. Nhưng khi những khoản lỗ từ các dự án đầu tư của Cabot vào các lĩnh vực kinh doanh này bắt đầu kéo lợi nhuận của cả tập đoàn đi xuống, Phố Wall gõ búa tuyên bố vỡ nợ cổ phiếu này. Trong khi toàn thị trường tăng giá trị với tốc độ chóng mặt từ năm 1988 đến 1991, cổ phần của Cabot giảm hơn một nửa. Đầu những năm 1990, dưới áp lực phải tăng lợi nhuận, ban giám đốc của Cabot thành lập một ban quản trị mới với nhiệm vụ đóng cửa các doanh nghiệp mới và quay lại tập trung vào lĩnh vực chủ đạo. Khi khả năng sinh lợi của Cabot phục hồi, Phố Wall hăng hái tăng gấp đôi giá cổ phiếu của công ty. Tất nhiên, vấn đề là thay đổi này đẩy ban quản trị mới vào tình thế không khá gì hơn so với những người đi trước: quay cuồng tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp đã hoàn thiện với triển vọng rất hạn chế.(3) Có thể kể ra rất nhiều nỗ lực tương tự của các công ty để tạo ra các nền tảng tăng trưởng mới sau khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện. Họ đều đi theo một con đường chung. Khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hoàn thiện và các nhà đầu tư đòi hỏi có sự tăng trưởng mới, ban quản trị triển khai các chiến lược có vẻ hợp lý để tạo ra tăng trưởng. Dù đầu tư mạnh tay nhưng các kế hoạch của họ vẫn không thể tạo ra tăng trưởng cần thiết đủ nhanh; các nhà đầu tư gõ búa tuyến bỗ vỡ nợ cổ phiếu; ban quản trị bị sa thải; và Phố Wall “thưởng” cho đội ngũ quản trị mới vì đã hồi phục nguyên trạng: một lĩnh vực kinh doanh sinh lời nhưng có mức tăng trưởng thấp.(4) Ngay cả các công ty đang mở rộng cũng phải đối mặt với một biến thể của nhu cầu tăng trưởng. Dù guồng tăng trưởng có chuyển động nhanh đến mấy thì cũng vẫn là chưa đủ. Lý do là các nhà đầu tư có xu hướng chiết khấu giá trị hiện tại của giá cổ phiếu công ty bất kể tỷ lệ tăng trưởng mà họ dự đoán công ty sẽ đạt được là bao nhiêu. Vì vậy, kể cả khi ngành kinh doanh cốt lõi của công ty đang tăng trưởng mạnh mẽ, thì cách duy nhất để các giám đốc có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cho cổ đông trong tương lai vượt qua mức trung bình đã điều chỉnh theo rủi ro của thị trường là phải tăng trưởng nhanh hơn so với kỳ vọng của cổ đông. Những thay đổi trong giá cổ phiếu được thúc đẩy không chỉ đơn giản bởi hướng tăng trưởng, mà phần lớn là bởi các thay đổi bất ngờ trong tỷ lệ thay đổi trong lợi nhuận và dòng tiền của công ty. Vì vậy, một công ty dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 5% và trên thực tế tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 5% hay một công ty khác dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 25% và đạt tăng trưởng 25% đều sẽ mang lại cho nhà đầu tư tương lai một tỷ suất lợi nhuận trung bình thị trường đã điều chỉnh theo rủi ro.(5) Công ty phải đạt được mức tăng trưởng mà thị trường dự kiến chỉ để giữ cho cổ phiếu của mình không bị rớt giá. Họ phải vượt qua được tỷ lệ tăng trưởng dự đoán để đẩy mạnh giá cổ phiếu. Đây là một gánh nặng đối với tất cả các giám đốc muốn thúc đẩy giá trị cổ đông.(6) Trên thực tế tình hình còn khó khăn hơn. Các nhà đầu tư thận trọng không chỉ giảm tỷ lệ tăng trưởng dự tính trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty, mà còn giảm tăng trưởng từ các ngành kinh doanh mới, chưa vững chắc mà họ đòi hỏi đội ngũ quản lý phải tạo ra được trong tương lai. Nhìn chung, thị trường đánh cuộc vào sức tăng trưởng từ các nguồn không xác định ở mức độ nào là dựa vào thành tích trong quá khứ của công ty. Nếu thị trường “ấn tượng” với khả năng tận dụng các thế mạnh của công ty để thiết lập các ngành kinh doanh mới, thì phần hợp thành giá cổ phiếu của nó dựa vào tăng trưởng từ các nguồn không xác định sẽ lớn. Nếu các nỗ lực trong quá khứ của công ty nhằm tạo ra các lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng mới không mang lại kết quả thì việc định giá thị trường của nó sẽ bị chi phối bởi các dòng tiền dự kiến từ các lĩnh vực kinh doanh đã được thiết lập và có được vị thế vững chắc. Bảng 1-1 là phân tích của một hãng tư vấn về giá cổ phiếu của một số công ty trong bảng xếp hạng Fortune 500, cho thấy tỷ lệ trong giá cổ phiếu của mỗi công ty vào ngày 21 tháng Tám năm 2002 đến từ tiền phát sinh từ các tài sản hiện có, so với tiền mà các nhà đầu tư kỳ vọng sẽ phát sinh từ các khoản đầu tư mới.(7) Trong nhóm mẫu này, Dell Computer đang nỗ lực tạo ra mức phần trăm lớn nhất trong toàn bộ tăng trưởng từ các khoản đầu tư tương. Chỉ 22% của giá cổ phiếu 28,05 đô-la được chứng minh là tiền từ tài sản hiện tại của công ty, trong khi 78% giá trị của Dell phản ánh lòng tin của nhà đầu tư rằng công ty sẽ có thể đầu tư vào các lĩnh vực mới để tạo ra các khoản tiền khổng lồ. 66% giá trị thị trường của Johnson & Johnson và 37% giá trị của Home Depot đều dựa vào kỳ vọng về tăng trưởng từ các dự án đầu tư chưa được triển khai thực hiện. Các công ty này đều hướng tới những con số lớn. Mặt khác, chỉ 5% giá cổ phiếu của General Motors vào thời điểm đó là dựa vào các khoản đầu tư tương lai. Dù đó là một nhận định không mấy khả quan về thành tích của ban quản trị GM trước đây trong việc thiết lập các lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng mới, nhưng điều đó có nghĩa là nếu ban quản trị đương nhiệm làm được tốt hơn thì giá cổ phiếu của công ty sẽ phản ứng tích cực. ... Mời các bạn đón đọc Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo: Những Chiến Lược Thiết Lập và Duy Trì Tăng Trưởng Thành Công của tác giả Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor.
Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR - Russell Lawson
Bạn có biết những người sáng lập eBay không hề chi một đồng cho quảng cáo, ngoài các hoạt động PR kéo dài trong hai năm - điều giúp họ thu hút vốn, đối tác, nhân viên và các khách hàng tiềm năng? Thật vậy, các chiến dịch PR có khả năng mở ra những thị trường mới và cho phép bạn xây dựng nên thương hiệu cho sản phẩm của bạn, và cho chính bản thân bạn. Cuốn sách Xì Xầm Vs Hét To - Bí Kíp X Trong Quảng Cáo PR sẽ giúp bạn thiết lập vị thế thị trường cho doanh nghiệp của bạn và tối đa hóa doanh số, thông qua các hoạt động PR đơn giản như: Tiếp cận với đối tượng truyền thông mục tiêu của bạn; Truyền đạt các thông điệp chính; Tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp của bạn và các đối thủ; Tạo vị thế quan trọng cho doanh nghiệp của bạn trong ngành; ... *** Có bao giờ bạn thắc mắc về mục đích thật sự của quan hệ công chúng (Public Relations – PR) và tự hỏi liệu hoạt động này tác động thế nào đến sự phát triển của cái công ty bé xíu của bạn không? Hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều nghĩ rằng PR là một hoạt động dài hơi và tốn kém. Điều này có thể đúng đối với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, nhưng bạn cũng không nên vì thế mà nản lòng. Vấn đề chỉ là bạn phải biết thu xếp thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu và sử dụng những nguồn lực sẵn có để tận dụng một chiến thuật marketing hiệu quả. Nghĩ đến PR, bạn có thể tưởng tượng ra cảnh phải vã mồ hôi khi gọi điện thuyết phục một nhà báo nào đó tin rằng doanh nghiệp của bạn là một đơn vị xuất sắc; vò đầu bứt tai khi viết một bản thông cáo báo chí để giới thiệu về doanh nghiệp mình; hoặc liên tục gửi bài viết cho hàng trăm biên tập viên để rồi cuối cùng được biết họ không thể cho in bài đó… Tuy nhiên, bạn hoàn toàn có thể tránh được những tình huống nản lòng như thế nếu biết cách làm PR hiệu quả. Khi được triển khai đúng, PR sẽ mang lại cho bạn những thành quả đáng kể, ví dụ như khách hàng tới tấp gọi đến văn phòng của bạn để hỏi về sản phẩm và dịch vụ của công ty; doanh nghiệp của bạn sẽ giành được niềm tin của công chúng và trở thành chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh; bạn không cần tốn một đồng nào mà hàng nghìn người vẫn biết đến công ty bạn chỉ trong vài ngày! Một công ty “được lên báo” dĩ nhiên sẽ nổi bật và khiến mọi người chú ý nhiều hơn. Nếu biết quảng bá tốt, bạn sẽ thu hút được nguồn vốn, đối tác, nhân viên, cũng như các khách hàng tiềm năng, còn doanh nghiệp của bạn sẽ xây dựng được hình ảnh của một “chuyên gia”, một “nhà lãnh đạo tư tưởng” và là “thương hiệu của mọi nhà” trong lòng công chúng. Khi bạn cần quảng bá một sản phẩm/dịch vụ nào đó thì cách làm hiệu quả và tiết kiệm nhất chính là thu hút sự chú ý của công chúng đối với sản phẩm đó. Không như quảng cáo, PR được thực hiện dưới hình thức các bài viết xã luận thông qua lời xác nhận, quan điểm khách quan của một nhân vật thứ ba – ngoài nhà sản xuất và người tiêu dùng. Và lợi ích của những lời xác nhận tích cực thông qua báo đài này là không hề nhỏ. Vậy thì bạn hãy xây dựng và nuôi dưỡng hình ảnh một doanh nghiệp nhỏ được PR hoàn hảo trong lòng công chúng – và đó cũng chính là mục tiêu mà bạn hướng đến. Không gì quan trọng đối với sự phát triển sự nghiệp kinh doanh, hay với bất cứ nỗ lực nào, hơn chính ước mơ mà bạn đang cố gắng đạt được. Chuyên gia truyền thông người Mỹ, Lowell Paxson, từng nói: “Các nhà lãnh đạo tài ba đều là những người nhìn xa. Họ thấy được những điều vượt ra khỏi tầm nhìn mà người khác không trông thấy. Họ tin rằng ngay cả một điều bình thường vẫn có thể trở thành phi thường. Các nhà lãnh đạo đích thực có khả năng tưởng tượng sinh động và họ tin rằng cái gọi là ước mơ xa vời hôm nay sẽ trở thành hiện thực ngày mai”. - Carol Undy Mời các bạn đón đọc Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR của tác giả Russell Lawson.
12 Phương Pháp Khích Lệ Nhân Viên Tiền Không Làm Được - Tịch Tông Long
Chuyên gia quản lí người Mĩ Berelson và Steiner đã định nghĩa về sự khích lệ như sau: “Tất cả điều kiện, hi vọng, mong muốn, động lực mà trong lòng muốn có đều trở thành sự khích lệ đối với con người - Đó là một trạng thái nội tâm bên trong mỗi con người”. Khích lệ nhân viên là một bài học lớn, nói thì đơn giản nhưng thực hiện lại phức tạp. Khi nói đến việc khích lệ, nhiều lãnh đạo sẽ nghĩ ngay đến khích lệ nhân viên bằng tiền. Mặc dù chúng ta không coi thường hay phủ nhận chế độ và chính sách thưởng tiền hợp lí và khoa học của một số doanh nghiệp, nhưng việc đãi ngộ bằng lương, tiền không thể giải quyết được mọi vấn đề: Một là lương thưởng không phải là nguyên nhân duy nhất ảnh hưởng đến lòng yêu nghề của nhân viên, thậm chí không phải là nguyên nhân quan trọng nhất. Hai là người quản lí có phát huy được khả năng lãnh đạo của mình hay không sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến lòng yêu nghề của nhân viên. Không có nhân viên kém, chỉ có nhân viên không được đào tạo bài bản; không có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp không có phương pháp hiệu quả; không có sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự khích lệ kém hiệu quả. Cuốn sách này kết hợp một số vấn đề thường gặp trong quá trình giảng dạy cho các doanh nhân của tác giả, giải thích tỉ mỉ 12 phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền, từ đó giới thiệu tường tận phương pháp và cách thức khích lệ nhân viên khác nhau từ nhân viên mới, nhân viên giàu kinh nghiệm, nhân viên làm việc tận tụy và nhân viên cốt cán của công ty. Cuốn sách chính là vũ khí đắc lực, là gợi ý hiệu quả để những người quản lí doanh nghiệp học hỏi và nắm bắt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, giúp nhân viên của họ ngày càng trưởng thành và tiến bộ. Tác giả hi vọng cuốn sách sẽ giúp ích cho các nhà quản lí doanh nghiệp thúc đẩy lợi ích doanh nghiệp, khiến nhân viên làm việc tận tụy, gắn bó và xây dựng doanh nghiệp phát triển hiệu quả. *** Ngày nay, nói đến các thương hiệu nổi tiếng thế giới, chúng ta không thể không nhắc đến Apple, Microsoft, Coca Cola… Những doanh nghiệp này không chỉ nổi tiếng về thương hiệu sản phẩm mà còn có văn hóa doanh nghiệp rất nổi trội. Nhiều nhân viên làm việc trong những công ty này không chỉ vì lương cao, chế độ đãi ngộ tốt, mà còn vì một vài nguyên nhân quan trọng khác. Đó là sự say mê, nhiệt tình, niềm vui, vinh dự, tự hào, là cảm giác mới mẻ… Thực ra, sau khi đi sâu tìm hiểu, chúng ta sẽ thấy rằng, những công ty này có những chiêu khích lệ nhân viên vô cùng đặc biệt. Sự khích lệ đó là gì vậy? Chúng ta nên khích lệ như thế nào? Chuyên gia quản lí người Mĩ Berelson và Steiner đã định nghĩa về sự khích lệ như sau: “Tất cả điều kiện, hi vọng, mong muốn, động lực mà trong lòng muốn có đều trở thành sự khích lệ đối với con người – Đó là một trạng thái nội tâm bên trong mỗi con người”. Hành vi của con người đều xuất phát từ những động cơ nào đó, mà động cơ lại là một loại trạng thái tinh thần. Trạng thái tinh thần này có tác dụng kích thích, thôi thúc và tăng cường hoạt động của con người. Hàng năm, một số công ty khảo sát và kết quả cho thấy, chỉ có 21% nhân viên tận tụy với công việc. Họ có thái độ tích cực, cầu tiến trong công việc của mình và mong muốn cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp. Các nhân viên khác thì có thái độ và hành vi tận tụy với công việc ở mức độ khác nhau, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự cống hiến của họ đối với doanh nghiệp. Tại sao mức độ tận tụy trong công việc của nhân viên lại không cao? Điều nhân viên muốn là gì? Điều gì ảnh hưởng đến mức độ tận tụy trong công việc của họ? Những người quản lí nên bồi dưỡng tinh thần làm việc tận tụy và nâng cao mức độ tận tụy với nghề nghiệp cho nhân viên như thế nào? Những vấn đề này đang đợi các nhà quản lí giải đáp. Khích lệ nhân viên là một bài học lớn, nói thì đơn giản nhưng thực hiện lại phức tạp. Khi nói đến việc khích lệ, nhiều lãnh đạo sẽ nghĩ ngay đến khích lệ nhân viên bằng tiền. Mặc dù chúng ta không coi thường hay phủ nhận chế độ và chính sách thưởng tiền hợp lí và khoa học của một số doanh nghiệp, nhưng việc đãi ngộ bằng lương, tiền không thể giải quyết được mọi vấn đề: Một là lương thưởng không phải là nguyên nhân duy nhất ảnh hưởng đến lòng yêu nghề của nhân viên, thậm chí không phải là nguyên nhân quan trọng nhất. Hai là người quản lí có phát huy được khả năng lãnh đạo của mình hay không sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến lòng yêu nghề của nhân viên. Sau khi tổng kết kinh nghiệm nhiều năm giảng bài cho các doanh nhân, tôi cho rằng, khích lệ nhân viên mà không dùng đến tiền quan trọng hơn và có hiệu quả hơn, với những doanh nghiệp không biết và không làm được việc này, rõ ràng phải chi phí nhiều mà chưa chắc đã có hiệu quả. Hay nói cách khác, khích lệ nhân viên không dùng đến tiền chính là doanh nghiệp đang tiết kiệm tiền, đây là lợi ích quan trọng nhất, chỉ khi nào tinh thần nhân viên được khích lệ thì đó mới được coi là sự khích lệ hiệu quả nhất. Chúng ta đều biết nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng, mà nhu cầu vật chất đơn giản chỉ là nhu cầu ở mức thấp nhất. Trong xã hội ngày nay, nhân viên không chỉ đòi hỏi doanh nghiệp trả lương cao, mà họ còn đòi hỏi được tín nhiệm, được tôn trọng và thực hiện giá trị của bản thân. Trong tình huống này, nhà quản lí không thể dùng tiền và vật chất để kích thích sự cần cù, nhiệt tình của nhân viên đối với công việc và công ty. Ngoài ra, đối với doanh nghiệp, sự khích lệ bằng tiền và vật chất không chỉ tốn kém, mà còn dễ gây tác dụng ngược lại. Nếu chỉ sử dụng tiền và vật chất để khích lệ, chắc chắn sẽ kích thích tâm lí so sánh, tham lam, ỷ lại của nhân viên. Từ một góc độ khác, khích lệ nhân viên bằng vật chất sẽ quyết định chế độ, quy định thưởng phạt nghiêm khắc của công ty, người quản lí không thể tùy tiện quyết định; nhưng nếu khích lệ bằng tinh thần thì có thể thực hiện bất cứ lúc nào, mang lại niềm vui, sự thoải mái về mặt tinh thần cho nhân viên. Hành động khích lệ bằng tinh thần dễ làm, dễ thực hiện, hiệu quả giống như những giọt nước nhỏ ngày qua ngày rỏ xuống tảng đá, trong thời gian ngắn sẽ không thấy kết quả rõ rệt, nhưng dần dần, giọt nước đó sẽ tạo ra sức mạnh bất ngờ, tạo ra hiệu quả rõ rệt, đó chính là sức mạnh “nước chảy đá mòn” và tạo hiệu quả “mưa thuận gió hòa”. Hiện nay, các bậc cha mẹ thường hay phàn nàn con cái họ nghiện chơi game, bỏ bê học hành, suốt ngày sa đà trên internet. Thực ra, không chỉ có trẻ nghiện chơi game mà người lớn cũng vậy. Tại sao trò chơi chém quả, Angry bird trên điện thoại lại thịnh hành như vậy? Lẽ nào chỉ có trẻ con chơi? Tại sao chúng ta có thể thức thâu đêm suốt sáng để chơi game mà không thấy mệt? Đó là vì tất cả các trò chơi đều được lập trình theo mức độ từ dễ đến khó, từ đơn giản đến phức tạp. Những trò chơi này dễ hiểu, dễ học, có rất nhiều cửa ải, nhưng chỉ cần vượt qua cửa là sẽ có thưởng. Quy tắc trò chơi chính là cứ cố gắng là vượt qua, không cố gắng sẽ thất bại, vì vậy luôn thu hút người tham gia trò chơi. Chính điều này là gợi ý tốt nhất để chúng ta đặt ra chế độ khích lệ nhân viên. Việc khích lệ cần có mức độ, có tính thực tế, tính thử thách và tính cạnh tranh, đồng thời đem lại cho nhân viên cảm giác hài lòng về mặt tâm lí. Giữ được mức độ khích lệ phù hợp sẽ khiến đối tượng được khích lệ luôn cố gắng phấn đấu không biết mệt mỏi. Ngược lại, nếu việc khích lệ đối tượng không thích hợp, đối tượng quá dễ dàng nhận được phần thưởng hoặc hay bị phạt sẽ không đạt mục đích khích lệ. Muốn doanh nghiệp phát triển lâu dài, vững bền, ngoài việc không ngừng nâng cao tố chất của người quản lí, có phương pháp quản lí khoa học và chính sách sử dụng người lao động đúng đắn, người quản lí cần biết khích lệ nhân viên, hiểu được phương pháp khích lệ không dùng đến tiền. Khi nhân viên nhìn thấy phong độ xuất sắc của người quản lí, nhận được sự khích lệ tinh thần ngoài tiền lương và vật chất, lại được làm việc trong môi trường doanh nghiệp đoàn kết, phát triển, họ sẽ thấy rằng tiền lương không phải là nguyên nhân duy nhất khiến họ cố gắng làm việc, cống hiến và gắn bó với công ty. Đương nhiên lúc đó họ sẽ rất trung thành với công ty, cố gắng làm việc hết sức mình vì công ty. Doanh nghiệp ổn định, đoàn kết mới có thể phát triển nhanh và mạnh. Tư duy quản lí quyết định hành vi quản lí, trình độ suy nghĩ của người quản lí quyết định trình độ quản lí. Tư duy quản lí khác nhau đem lại hiệu quả quản lí khác nhau. Người lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc có thể để nhân viên của mình ở vị trí quản lí thực sự trong lĩnh vực chuyên môn và trở thành người chủ thực sự của doanh nghiệp. Họ tôn trọng giá trị của mỗi nhân viên, chú ý nâng cao tố chất và năng lực của nhân viên trong công việc, phát huy tính năng động của mỗi nhân viên - tích cực để sở trường và ưu thế của nhân viên phát triển toàn diện. Chính phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền đã mang lại lợi ích to lớn cho những công ty nổi tiếng. Không có nhân viên kém, chỉ có nhân viên không được đào tạo bài bản; không có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp không có phương pháp hiệu quả; không sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự khích lệ kém hiệu quả. Cuốn sách này kết hợp một số vấn đề thường gặp trong quá trình giảng dạy cho các doanh nhân của tác giả, giải thích tỉ mỉ 12 phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền, từ đó giới thiệu tường tận phương pháp và cách thức khích lệ nhân viên khác nhau từ nhân viên mới, nhân viên giàu kinh nghiệm, nhân viên làm việc tận tụy và nhân viên cốt cán của công ty. Cuốn sách chính là vũ khí đắc lực, là gợi ý hiệu quả để những người quản lí doanh nghiệp học hỏi và nắm bắt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, giúp nhân viên của họ ngày càng trưởng thành và tiến bộ. Tác giả hi vọng cuốn sách sẽ giúp ích cho các nhà quản lí doanh nghiệp thúc đẩy lợi ích doanh nghiệp, khiến nhân viên làm việc tận tụy, gắn bó và xây dựng doanh nghiệp phát triển hiệu quả. Mời các bạn đón đọc 12 Phương Pháp Khích Lệ Nhân Viên Tiền Không Làm Được của tác giả Tịch Tông Long.
Diệu Lực Sâu Thẳm của Doanh Nhân - Duy Tuệ
Ai cũng hiểu thương trường là chiến trường khốc liệt. Nhưng nếu không có cái nhìn tỉnh táo về mình, về đồng tiền mình kiếm được, e rằng doanh nhân sẽ phải đối mặt với cả hai chiến trường cùng một lúc – chiến trường bên ngoài và chiến trường trong đầu óc. Có nhiều khi sóng gió trong đầu óc lại dữ dội và dai dẳng hơn cả sóng gió trên thương trường.  Theo tác giả Duy Tuệ, doanh nhân cần có cái nhìn tự do với đồng tiền để không khổ lụy vì tiền, để đầu óc được minh mẫn, tinh thần vẫn ổn định trước những thăng trầm trong công việc kinh doanh.  “Anh làm có tiền nhưng không phải vì anh mê tiền. Anh càng có nhiều tiền nhưng anh biết rất rõ bản chất của đồng tiền. Anh không khổ đau vì nó, không khổ lụy vì nó. Anh hiểu được bản chất của nó, tác dụng của nó, cách sử dụng của nó, cái hay của nó và cái dở cần phải tránh để đầu óc của anh hoàn toàn tự do với đồng tiền ấy… Anh sống trên một đống tiền mà anh không thấy anh là kẻ giàu sang phú quý. Tức là cái thấy ấy dẫn tâm hồn của anh tới một trạng thái tự do. Tiền là tiền. Tôi là tôi. Không phải tôi là tiền mà không phải tiền là tôi.  Đấy, quý vị thấy, tất cả là do cái nhìn của chúng ta. Chúng ta giữ cái đầu của mình ở một tư thế để nó phát ra sự minh mẫn, rồi trên sự minh mẫn ấy mà mình sống thoải mái.” *** Vài điểm lưu ý khi đọc tác phẩm của tác giả Duy Tuệ Sách chỉ dành cho người muốn và quyết tâm thay đổi cuộc đời, để được hưởng trọn vẹn không gian tự do trong đầu óc, sự an tâm - thành đạt - hạnh phúc nơi chính mình. Nội dung của sách giúp bạn khám phá thế giới đầu óc huyền bí của con người, để tỏ tường và làm chủ chính nó, để luôn thấy rõ mọi vấn đề của cuộc sống đang diễn ra bên trong và xung quanh bạn. Từ đó, tầm nhìn hay khả năng thấy biết (trí thấy của riêng bạn), sự sáng tạo ngoài phạm vi đầu óc con người được kích hoạt và tuôn chảy, sự thông cảm và tình thương yêu vô điều kiện dâng trào. Bởi thế, sách không dành cho những người chỉ tìm kiếm kiến thức để nạp vào cái đầu vốn đã eo hẹp, chật chội. Khi đọc, bạn cố gắng và tự nhắc nhở mình loại ra ngoài tất cả kiến thức, kinh nghiệm về các khái niệm chất chứa trong đầu óc. Nghĩa là, không để khối kinh nghiệm, kiến thức cũ kỹ trong đầu óc bạn vận động và cho ra những ý kiến, đánh giá hoặc so sánh chủ quan, cản trở bạn nhận được những giá trị lớn lao ẩn dưới từng câu chữ. Hãy đọc trong tình trạng cái đầu tập trung chú ý nhận biết cao nhất, tỉnh táo và trống không, không có bất cứ suy nghĩ hay ý tưởng nào. Mỗi lần đọc là mỗi lần khám phá những điều mới mẻ và lý thú. Câu chữ chỉ là phương tiện truyền trao thông điệp, quan trọng là bạn thẩm thấu và trực nhận được gì đằng sau những câu chữ ấy. Do vậy, khi tác giả trình bày thì bạn không nên chỉ hiểu vấn đề theo khái niệm vốn có của câu chữ. Ví dụ, đôi khi tác giả đề cập đến vấn đề a, nhưng thông điệp truyền tải lại là b… Hãy đặt câu hỏi cho các vấn đề mà bạn thắc mắc hay quan tâm. Bạn cứ hỏi nhưng không cần và không phải đi tìm câu trả lời. Bằng việc học và thực hành liên tục, câu trả lời sẽ tự hiện hữu trong bạn. Bạn nên tìm nghe các bài giảng audio trực tiếp của chính tác giả, bạn sẽ mau chóng nắm bắt được những bí mật mà đôi khi câu chữ trong sách không thể chuyển tải được. Bạn hãy liên lạc với bộ phận trợ giúp độc giả của công ty chúng tôi là những Hiền giả Minh Triết, những người đang có những thay đổi tốt đẹp và sâu sắc từ việc thực hành các bài giảng trong nội dung cuốn sách này để được chia sẻ vô số trải nghiệm thú vị hữu ích. Mọi sự quan tâm, thắc mắc muốn được tác giả phúc đáp, cũng như liên hệ với các Hiền giả Minh Triết, mời bạn gửi thư về [email protected] hoặc gọi số: (08) 3911 5501 - (04) 3722 8199 - www.minhtriet.vn. Mời các bạn đón đọc Diệu Lực Sâu Thẳm của Doanh Nhân của tác giả Duy Tuệ.