Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

PAUL Hersey cùng với tôi bắt đầu phát triển Lãnh đạo theo tình huống tại Đại học Ohio vào cuối những năm 1960, và sau đó viết về nó trong cuốn Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, đã xuất bản lần thứ mười bởi Prentice-Hall. Trong những năm 1980 các đồng tác giả của tôi, Pat and Drea Zigarmi, đã cùng với tôi và những người khác lập ra The Ken Blanchard Companies, sửa đổi khá nhiều ở mô hình này. Những thay đổi này phản ánh kinh nghiệm thực tế của chúng tôi, những ý tưởng được chia sẻ từ những nhà quản lý, và những kết quả nghiên cứu của chúng tôi. Kết quả là một thế hệ mới của suy nghĩ lãnh đạo theo tình huống, mà chúng tôi gọi là Lãnh đạo theo Tình huống® II. Lãnh đạo theo Tình huống® II có tính thực tế, dễ hiểu và áp dụng để lãnh đạo và phát triển con người, đã được dạy trong suốt ba mươi năm qua cho các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp bậc của nhiều công ty Fortune 1000, cũng như cho các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp phát triển nhanh trên toàn thế giới. Biên bản mới và được sửa đổi của Leadership and the One Minute Manager phản ánh suy nghĩ của chúng tôi về Lãnh đạo theo tình huống® II. Được viết theo dạng kể chuyện, cuốn sách nói về một nhà doanh nghiệp làm việc quá sức đã học được từ Giám Đốc Một Phút cách phát huy những gì tốt nhất của một nhóm đa dạng bằng cách trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống. Pat, Drea, và tôi mong rằng bạn sẽ đọc và đọc lại cuốn sách này cho tới khi trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống một cách tự nhiên trong vai trò lãnh đạo của bạn trong công việc, ở nhà và trong cộng đồng. —KEN BLANCHARD, đồng tác giả của The One Minute Manager® and Leading at a Higher Level *** Nếu như hình tượng “Vị Giám Đốc Một Phút” nhằm để nhắc nhở mỗi chúng ta hãy dành một phút mỗi ngày để ghi nhớ rằng các nhân viên, các đồng nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, thì hình tượng “Nhà Quản Lý Khỉ”- một người giám đốc bị quá tải, chìm ngập trong những nan đề - nhằm nhắc nhở chúng ta luôn phải rèn luyện bản thân biết cách đầu tư quỹ thời gian của chúng ta vào những lĩnh vực thực sự cần thiết cho công việc quản lý hơn là chỉ tập trung vào những công việc lẽ ra chúng ta không phải làm hoặc chưa cần phải làm. Bộ sách Vị Giám Đốc Một Phút gồm có: Bí Mật Chưa Tiết Lộ Của Vị Giám Đốc Một Phút Sức Mạnh Của Vị Giám Đốc Một Phút Vị Giám Đốc Một Phút - Bí Quyết Áp Dụng Để Thành Công Vị Giám Đốc Một Phút & Bí Quyết Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả Vị Giám Đốc Hiệu Quả Vị Giám Đốc Một Phút - Phương Pháp Quản Lý Hiệu Quả Nhất Thế Giới Vị Giám Đốc Một Phút Và Con Khỉ *** Nếu như hình tượng “Vị Giám Đốc Một Phút” nhằm để nhắc nhở mỗi chúng ta hãy dành một phút mỗi ngày để ghi nhớ rằng các nhân viên, các đồng nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, thì hình tượng “Nhà Quản Lý Khỉ”- một người giám đốc bị quá tải, chìm ngập trong những nan đề - nhằm nhắc nhở chúng ta luôn phải rèn luyện bản thân biết cách đầu tư quỹ thời gian của chúng ta vào những lĩnh vực thực sự cần thiết cho công việc quản lý hơn là chỉ tập trung vào những công việc lẽ ra chúng ta không phải làm hoặc chưa cần phải làm. Hơn một thập niên trước, cuộc đời của tôi đã bước sang một trang mới cùng với nhiều thay đổi diệu kỳ, và người tạo nên sự biến chuyển đó chính là Bill Oncken. Lần đầu tiên tôi biết đến Bill và “Câu chuyện về những con khỉ” là khi tôi đọc được bài báo có tên là “Quản lý quỹ thời gian quản lý: Ai sẽ là người nhận lấy con khỉ?” - được in trên tờ Harvard Business Review phát hành vào tháng 11 năm 1974 đứng tên Bill Oncken và Donald Wass. Tôi thực sự ấn tượng với bài báo đó. Vào thời điểm đó, tôi đang là giảng viên của Đại học sư phạm Massachusetts. Trong cái nhìn của Bill, tôi là một nhân vật tiêu biểu của các nhà lý luận xã hội, người cho rằng vai trò, nhiệm vụ của mỗi chúng ta là giúp giảm bớt gánh nặng cho những người xung quanh. Vài năm sau đó, khi tham dự buổi hội thảo “Quản lý quỹ thời gian quản lý” của Bill, một lần nữa tôi không thể nào quên được tràng cười của những người tham dự khi họ nhận ra được cốt lõi của vấn đề mà Bill đang đề cập đến. Bill đã chỉ ra cho chúng tôi thấy những nghịch lý thường phạm phải trong quá trình quản lý, cũng như chỉ ra bản chất hoạt động của tổ chức một cách xác thực nhất, trần trụi nhất. Chính Bill Oncken, chứ không ai khác đã dạy tôi rằng nếu muốn giúp đỡ người khác, tôi cần phải dạy họ cách làm-sao-để-câu-được-cá thay vì đưa-cá-đã-câu-cho-họ. Việc tước đi quyền sáng tạo và sự năng động của người khác, rồi tự nguyện chăm sóc và nuôi nấng “con khỉ” của người khác thực chất không phải là giải pháp cứu họ. Thay vào đó, hãy để họ tự làm những điều mà họ có thể làm. Cho nên khi Hal Burrows, một phụ tá lâu năm và chủ chốt của công ty William Oncken, ngỏ lời đề nghị tôi cộng tác để cùng viết nên cuốn sách này, tôi đã vô cùng xúc động. Tôi cảm thấy thật vinh dự được có tên trên cuốn sách này. Bill, Hal và tôi đã cùng nhau làm việc rất tốt. Rồi Bill lâm bệnh nặng và anh qua đời khi chúng tôi vừa hoàn tất những trang cuối cùng của quyển sách. Bill đã không có cơ hội được nhìn thấy cuốn sách chính thức phát hành. Khi viết những dòng chữ này, tôi thật sự rất đau đớn trước mất mát đó. Tôi lấy làm tiếc cho những ai chưa bao giờ được gặp Bill Oncken, bởi đó là một thiệt thòi cho họ. Khi viết quyển sách này, tôi hy vọng rằng mình có thể diễn đạt sao cho thật hài hước, giống như Bill và các cộng sự của anh đã từng thể hiện với các khán giả của mình về nghệ thuật “quản lý khỉ”. Câu chuyện mà tôi sẽ kể với các bạn nói về một vị giám đốc lúc nào cũng bận rộn, ông ta đã cố hết sức để làm việc nhưng lại không đạt được hiệu suất như mong muốn. Bí quyết “quản lý khỉ” đã giúp ông hiểu rằng không nên tước đi sự sáng tạo và năng động của nhân viên, để từ đó, họ sẽ biết cách tự chăm sóc và nuôi nấng cho những “con khỉ” của họ. Tôi hy vọng rằng các bạn sẽ ứng dụng những gì học được từ cuốn sách này để tạo nên sự khác biệt cho cuộc sống của mình và của những người mà bạn gặp gỡ trên đường đời, trong công việc cũng như trong cuộc sống thường nhật. - Kenneth Blanchard, Ph. D Mời các bạn đón đọc Vị Giám Đốc Một Phút Và Con Khỉ  của tác giả Kenneth Blanchard & William Oncken & Hal Burrows, Jr..

Từ A đến Z mọi điều bạn cần biết để có sự thấu hiểu sâu sắc về kỹ năng và văn hóa bán hàng đều được trình bày trong tác phẩm này!  "Kỹ năng bán hàng hiệu quả" giúp bạn: - Xác định mục tiêu cụ thể - Xây dựng quy trình bán hàng - Lập chiến lược khai thác khách hàng tiềm năng - Đánh giá khả năng thực hiện chiến lược - Xác định và giảm thiểu rủi ro bán hàng - Sử dụng phản hồi từ khách hàng ... Bạn có thể áp dụng ngay lập tức các thủ thuật có trong cuốn sách, bất kể quy mô công ty hay lĩnh vực bạn đang hoạt động. Dù bạn là một nhân viên bán hàng hay cấp quản lý kinh doanh, thì bạn cũng có thể tìm thấy cách nâng cao doanh số và giúp cả doanh nghiệp tăng trưởng. Đặc biệt, mỗi chương sách đều có sẵn những thước đo cụ thể. Hãy dựa vào đây để lập ngân sách, đo lượng kết quả và đặt ra những tiêu chuẩn minh bạch cho cả quy trình bán hàng. Trong "Kỹ năng bán hàng hiệu quả", tất cả những thành tố liên quan tới việc tổ chức lực lượng bán hàng - như kỹ thuật, vai trò, nền tảng công nghệ... đều được phân tích chi tiết. Bộ đôi tác giả Cory Bray và Hilmon Sorey giúp độc giả có cái nhìn thấu suốt về toàn bộ hệ sinh thái bán hàng, cũng như cách để tổ chức bán hàng với hiệu suất cao nhất. *** Mục tiêu tổ chức lực lượng bán hàng: Định nghĩa tổ chức lực lượng bán hàng và nền tảng cho phần còn lại của cuốn sách này. Mục đích của một doanh nghiệp là tạo ra khách hàng. ― Peter Drucker, The Practice of Management, 1954 N gày nay, thật khó để trò chuyện với một vị CEO về doanh thu mà không đả động tới chủ đề tổ chức lực lượng bán hàng, dù trong bất cứ ngành nghề nào chăng nữa. Trong khi tiến hành nghiên cứu để viết nên cuốn sách này, chúng tôi đã hỏi nhiều người một câu: “Tổ chức lực lượng bán hàng là gì?”. Có người nói đó là chiến lược, là định hướng, cách định giá, công nghệ, phương pháp bán hàng, đào tạo, thậm chí là “không biết” và nhiều hướng trả lời khác. Điểm chung duy nhất đó là mọi cách định nghĩa đều nói đến việc nhân viên bán hàng gắn kết với nhiều đối tượng liên quan khác nhau, đòi hỏi sự phối kết hợp giữa nhiều lĩnh vực chuyên môn. Chúng tôi gọi đây là một hệ sinh thái (ecosystem). HỆ SINH THÁI Trong tiếng la-tinh, “Eco” có nghĩa là môi trường hay môi trường sống, trong khi “system”, tức hệ thống, được định nghĩa là tập hợp những yếu tố hoặc sự vật kết nối với nhau và hợp thành một tổng thể chung phức tạp. Nghe có vẻ giống như tổ chức của bạn, phải không? Nếu bạn cạnh tranh trên thị trường với mục tiêu là doanh thu thì đúng là như vậy! Tuy nhiên mọi người đều muốn có một định nghĩa. “Phải làm thế nào để có thể nói về hệ sinh thái này mà không vướng phải những từ lóng hay lệch lạc về nhãn hiệu, thay vào đó có thể rõ ràng và đo lường được. Dựa trên nghiên cứu sau khi trò chuyện với hàng nghìn người trong lĩnh vực bán hàng, tiếp thị, thành công khách hàng và quản lý điều hành, chúng tôi đã rút ra được định nghĩa sau đây: Tổ chức lực lượng bán hàng (Sales Enablement) là khái niệm chỉ việc mở rộng tư duy hướng tới khách hàng tiềm năng sang tất cả các phòng ban trong một tổ chức. CÁCH DÙNG CUỐN SÁCH NÀY Đây là một cuốn sách tham khảo. Dù có nói là chúng tôi sẽ tập trung vào bộ phận “bán hàng”, song có nhiều nội dung trong cuốn sách này lại không liên quan tới bán hàng, mà hướng sang các phòng ban khác trong công ty. Cuốn sách được chia thành các chương độc lập để bạn có thể tìm kiếm thông tin liên quan tới vai trò và tổ chức của mình. Do tổ chức lực lượng bán hàng là một hệ sinh thái nên chúng tôi khuyến khích những người ở vị trí điều hành viên nên chia sẻ cuốn sách này với đồng nghiệp để tạo cơ hội cộng tác và phối hợp nhằm đạt được mục tiêu bán hàng. CEO có thể dùng cuốn sách này như một phương tiện định chuẩn những thực hành tốt nhất, đồng thời củng cố hệ sinh thái và nền văn hóa tổ chức lực lượng bán hàng. Giám đốc kinh doanh có thể sử dụng những chiến lược và sách lược cộng tác trong cuốn sách này để đảm bảo nhóm bán hàng của mình được trang bị đầy đủ, làm việc hiệu quả, có tinh thần trách nhiệm và có kỹ năng. Các giám đốc ở các phòng ban khác nhau có thể tham khảo cuốn sách này và tìm ra những cách thức để vai trò và phòng ban của họ có thể hỗ trợ trong việc tìm kiếm, giữ chân và phát triển khách hàng. Người thực hành về tổ chức lực lượng bán hàng có thể tận dụng cuốn sách này làm công cụ tham khảo giúp họ tổ chức những buổi trò chuyện giữa các phòng ban, đánh giá những cơ hội đem lại hiệu ứng lớn nhất và đề ra những sách lược cho việc thực hiện hằng ngày. Nhiều người đang cố định nghĩa khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng với hy vọng kiếm đủ số lượng, giải trình cho ngân sách và mức lương dự kiến, bán công nghệ mới và phô bày ưu thế cạnh tranh. Mục đích của chúng tôi trong cuốn sách này là nhận biết những cơ hội hiện hữu trong một hệ sinh thái tổ chức lực lượng bán hàng, xác định nguồn gốc của chúng (xu hướng và phân tích), cũng như những cách thức để tổ chức với hiệu suất cao có thể đảm bảo hiệu ứng tác động lớn nhất. Bạn sẽ tìm hiểu về cách áp dụng tổ chức lực lượng bán hàng như một hệ sinh thái - không chỉ là kỹ thuật, vai trò hay nền tảng công nghệ, mà bao gồm tất cả những thành tố như vậy. Có một năng lực cần phải có để quản lý được hệ sinh thái tổ chức lực lượng bán hàng một cách hiệu quả, đó là huấn luyện. Chúng tôi từng băn khoăn không biết có nên dành riêng một chương nói về huấn luyện hay không, và quyết định cuối cùng đó là nếu chỉ gói gọn trong mỗi một chương thì sẽ không công bằng với năng lực ấy. Khả năng dịch chuyển một quy trình hay cá nhân từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mục tiêu là yêu cầu cốt yếu đối với sự thành công của việc tổ chức lực lượng bán hàng. Thước đo - Trong mỗi chương, chúng tôi đều đưa ra những thước đo khuyên dùng. Cho đến nay, việc lượng hóa tính hiệu quả của các chương trình tổ chức lực lượng luôn là một vấn đề khó nhằn. Tính minh bạch và kết quả hướng theo thước đo chính là yếu tố giúp ta lập ngân sách, đo lường sự thành công, và có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. Sơ đồ - Các ý tưởng không hề phức tạp chút nào và chúng tôi cũng không phải tưởng tượng nhiều. Có được điều này là nhờ nỗ lực của Jillian, anh bạn ở San Francisco, người đã dành không biết bao nhiêu đêm và các buổi cuối tuần cùng vô số tách trà để giúp chúng tôi biên soạn nên cuốn sách này bằng những bản vẽ sơ đồ của mình. Ngôn ngữ - Những thuật ngữ như “sản phẩm” hay “bản demo” sẽ thường xuyên xuất hiện trong cuốn sách này. Tuy vậy, phải hiểu là chúng áp dụng cho cả những công ty cung cấp “dịch vụ” và không tính “bản demo” hay “trình diễn” trong quy trình bán hàng của họ. Ngoài ra, thuật ngữ SDR (sales development rep), hay “đại diện phát triển kinh doanh”, chỉ người có tiềm năng và thực tế đã bắt đầu được một buổi đối thoại bán hàng (người khơi mở), trong khi thuật ngữ AE (account executive), hay “giám đốc khách hàng”, dùng để chỉ một người khép lại. Bí quyết - Bạn có cả tấn tri thức cần “tiêu hóa”, trong khi cuốn sách này lại có thể bị bỏ trong túi đến ba tháng trước khi được bạn động vào, vậy thì bạn có thể xem phần Bí quyết ở cuối mỗi chương. Phần này sẽ tóm tắt và nêu những sách lược “nhanh” và “bẩn” mà bạn có thể áp dụng ngay được. Tài liệu tham khảo - Bạn có thể xem thêm nhiều nội dung hữu ích trên trang web của chúng tôi, SalesEnablementPlaybook.com. Mời các bạn đón đọc Kỹ Năng Bán Hàng Hiệu Quả của tác giả Hilmon Sorey & Cory Bray.

C húng tôi tập chạy cùng nhau được năm tháng thì Sacha thông báo anh chuẩn bị tới Trung Quốc công tác, đúng vào thời điểm không thể tệ hơn: Chỉ còn sáu tuần nữa là đến cuộc thi marathon và bấy lâu nay, chúng tôi vẫn dựa vào nhau để có được động lực vượt qua giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình tập luyện. Bây giờ, khi mọi việc đang ở vào giai đoạn đỉnh điểm, anh lại rời đi suốt hai tuần. Vì không thể chạy cùng nhau nên Sacha và tôi quyết định động viên nhau thông qua các phương tiện kỹ thuật số. Chúng tôi thống nhất nhắn tin thông báo về kết quả tập chạy mỗi ngày và lấy đó làm động lực. Sacha hỏi tôi rằng thay vì nhắn tin bình thường, liệu chúng tôi có thể dùng WhatsApp* không. * Ứng dụng hỗ trợ người dùng nhắn tin trên nhiều nền tảng khác nhau như Android, iOS... thông qua kết nối Internet. (BTV) Vì vẫn thường sử dụng iMess để nhắn tin, nên tôi không vội tìm hiểu về một nền tảng mới. Tôi hỏi anh tại sao chúng tôi không thể nhắn tin theo cách thông thường. Sacha trả lời rằng phí tin nhắn quốc tế khá cao, trong khi đó WhatsApp lại không dùng mạng di động mà chạy trên Internet, do đó, nó không phát sinh cước phí di động đắt đỏ. Trên thực tế, chi phí duy nhất để sử dụng WhatsApp là 1 đô-la phí thuê bao mỗi năm kể từ năm thứ hai trở đi. Chúng tôi sử dụng WhatsApp để liên lạc trong thời gian Sacha ở Trung Quốc, và cuối cùng đã hoàn thành cuộc đua marathon cùng nhau nhờ chế độ luyện tập được WhatsApp hỗ trợ. Hóa ra không chỉ riêng chúng tôi sử dụng WhatsApp. Đầu năm 2014, WhatsApp đạt 450 triệu người dùng và tăng thêm 1 triệu người dùng mỗi ngày, đó cũng là lúc Facebook tuyên bố mua lại WhatsApp với giá 19 tỷ đô-la – thương vụ mua lại công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Internet lớn nhất trong lịch sử. Vào thời điểm đó, hầu hết các dịch vụ nhắn tin trên Internet khác đều sử dụng cùng một mô hình quảng cáo để kiếm tiền từ người dùng. Họ cung cấp một nền tảng miễn phí nhưng đổi lại, họ “tấn công tới tấp” khách hàng bằng hàng loạt quảng cáo khó chịu. Hai nhà sáng lập WhatsApp, Jan Koum và Brian Acton, muốn cung cấp một trải nghiệm nhắn tin riêng tư và đơn thuần hơn. Thay vì bán quảng cáo, họ sử dụng mô hình kinh doanh thuê bao. Phí thuê bao 1 đô-la/năm nghe chẳng nhiều nhặn gì, nhưng khi bạn sở hữu 450 triệu người dùng và có thêm 1 triệu người dùng mới mỗi ngày, thì tổng doanh thu lại không hề nhỏ. Hơn nữa, bởi mục tiêu của WhatsApp là trở thành một nền tảng nhắn tin theo kiểu thuê bao nên họ không cần nhiều nhân viên. Trên thực tế, khi vụ mua lại diễn ra, họ chỉ có 55 nhân viên để chăm sóc 450 triệu người dùng. WhatsApp “trúng số” 19 tỷ đô-la không phải vì họ có công nghệ hiện đại hơn, nhân viên tận tình hơn hay quảng cáo hài hước hơn. WhatsApp chiến thắng phần lớn là vì họ khiến khách hàng trở nên “tự động”. Họ đã chọn một mô hình kinh doanh phù hợp để thành công khi yêu cầu khách hàng đăng ký thuê bao dịch vụ của họ. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách áp dụng mô hình kinh doanh thuê bao vào doanh nghiệp của mình. Khi nghĩ đến thuê bao, mọi người thường nghĩ về các công ty truyền thông, sản xuất trò chơi hay phần mềm dựa trên nền tảng đám mây. Tôi nghĩ không chỉ độc giả ở các ngành đó sẽ thu được kiến thức từ cuốn sách này mà những người khác cũng có thể áp dụng mô hình kinh doanh thuê bao vào công ty của mình – bất kể công ty đó thuộc ngành nào và có quy mô ra sao. WhatsApp chỉ là một ví dụ cho thấy sức mạnh to lớn của khách hàng tự động đối với hoạt động phát triển doanh nghiệp. Tôi đã sai lầm Lần viết sách gần đây nhất, tôi đã phạm sai lầm. Trong cuốn Built to Sell (Đừng bán khi chưa được giá**) viết về cách thức xây dựng doanh nghiệp thành công để bán lại, tôi đã trình bày ngắn gọn tầm quan trọng của việc sở hữu những khách hàng quay lại mua hàng thường xuyên, nhưng giờ đây khi nhìn lại, tôi thấy lẽ ra mình nên dành ít nhất nửa cuốn sách để tập trung vào vấn đề tạo doanh thu định kỳ. ** Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2018. (BTV) Sau khi Built to Sell được xuất bản, tôi dần nhận ra tầm quan trọng của doanh thu định kỳ trong việc xây dựng một công ty giá trị rồi bán lại. Gần đây, tôi tham gia điều hành The Sellability Score (SellabilityScore.com) – một doanh nghiệp thuê bao – giúp chủ doanh nghiệp xây dựng công ty giá trị bằng cách nghiên cứu tám yếu tố then chốt quyết định khả năng bán được. Chủ doanh nghiệp nào đạt Điểm khả năng bán được từ 80 trở lên trên tổng điểm 100 sẽ được trả giá cao hơn mức trung bình 71%. Yếu tố lớn nhất giúp tăng Điểm khả năng bán được là việc công ty có thể hoạt động tốt đến đâu khi không có chủ sở hữu. Điều này khiến rất nhiều chủ doanh nghiệp đau đầu, mặc dù họ là những nhân viên bán hàng giỏi nhất trong ngành. Bí mật nằm ở việc xây dựng cơ chế doanh thu định kỳ, theo đó bạn có thể bán được hàng mà không cần phải thuyết phục lại khách hàng mỗi tháng. Để hiểu rõ tác động của doanh thu định kỳ đối với giá trị của công ty, bạn phải hiểu khách hàng thực sự mua gì khi họ mua lại một doanh nghiệp. Hầu hết các chủ doanh nghiệp muốn người mua đánh giá cao các thành tựu trong quá khứ của họ, chẳng hạn như lợi nhuận năm ngoái hay một giải thưởng của ngành khiến họ tự hào. Trên thực tế, theo kinh nghiệm của tôi, những người mua lại một doanh nghiệp thật ra chỉ mua một thứ: dòng lợi nhuận trong tương lai. Chẳng hạn, trong ngành công nghiệp giám sát an ninh, các công ty có hai dạng thu nhập. Thứ nhất là hoạt động “lắp đặt”, tức là họ phải đến nhà hoặc văn phòng của bạn để lắp đặt bàn phím điều khiển; và thứ hai là hoạt động “giám sát”, tức là số tiền bạn phải trả công ty an ninh để họ trông chừng nhà cho bạn. Thông qua các phân tích trên SellabilityScore.com, chúng tôi biết khi muốn thuê một công ty giám sát an ninh, người mua sẽ phải trả 75 xu cho doanh thu đến từ việc lắp đặt “một lần” và 2 đô-la cho mỗi đô-la kiếm được từ việc giám sát. Nói cách khác, một công ty an ninh với 100% doanh thu đến từ việc giám sát (hay còn gọi là thuê bao) có giá trị gấp gần 3 lần một công ty an ninh cùng quy mô với 100% doanh thu đến từ việc lắp đặt. Đây là xu hướng chung của hầu hết các ngành công nghiệp. Các công ty kế toán được định giá dựa trên thu nhập từ phí định kỳ. Các công ty hoạch định tài chính được mua bán dựa trên khả năng duy trì khách hàng sau khi chủ sở hữu nghỉ hưu. Cổ phiếu của IBM lên xuống dựa trên doanh thu định kỳ từ các hợp đồng dịch vụ. Có thể thấy, doanh thu định kỳ không chỉ nâng cao giá trị doanh nghiệp của bạn mà còn khiến việc điều hành nó ít căng thẳng hơn. Sự chuyên chế của mô hình bán và làm Năm 1997, tôi thành lập Warrillow & Co., một công ty nghiên cứu. Ban đầu, chúng tôi là một công ty dịch vụ “bán rồi làm” điển hình với công việc là nuôi dưỡng các mối quan hệ với mọi người, lắng nghe vấn đề của họ và đưa ra giải pháp. Mỗi dự án một kiểu và chúng tôi dành phần lớn thời gian phát triển các đề xuất theo ý khách hàng, nhưng rất nhiều trong số đó không bao giờ được khách hàng chấp nhận. Công ty làm ăn có lãi trên giấy tờ, nhưng việc vận hành nó lại quá căng thẳng. Tôi ghét ngày đầu tháng vì khi đó tất cả mọi chỉ số đều trở về 0 và chúng tôi phải vật lộn tìm đủ cách nhằm trang trải các chi phí. Tôi vẫn nhớ như in lần đầu tiên các chi phí cố định của chúng tôi lên đến 100.000 đô-la một tháng. Tôi tự nhủ: “Chúng ta vẫn phải trả tới 100.000 đô-la vào tháng này dù không bán được gì đi nữa!” Cảm giác căng thẳng khi mỗi tháng phải tái tạo doanh nghiệp từ đầu khiến tôi quay sang tìm kiếm một mô hình hiệu quả hơn. Tôi bắt đầu tìm hiểu về các công ty nghiên cứu khác như Gartner & Forrester Research – một công ty đã thành công trong việc “sản phẩm hóa” một dịch vụ – và kết quả là chúng tôi bắt đầu thử tự động hóa một vài bộ phận trong doanh nghiệp của mình. Thay vì thực hiện nghiên cứu “lần nào trả tiền lần đó” riêng biệt, chúng tôi quyết định cung cấp các gói thông tin đồng nhất cho các khách hàng cùng đăng ký thuê bao. Thay vì làm đề xuất theo ý từng khách hàng riêng lẻ, chúng tôi viết một cuốn sách giới thiệu về các dịch vụ chúng tôi cung cấp và một bản đề xuất tiêu chuẩn. Thay vì được trả tiền 60 ngày sau khi dự án hoàn thành, chúng tôi thu trước một khoản phí thuê bao hằng năm cho dịch vụ nghiên cứu của mình. Doanh nghiệp trở nên dễ điều hành hơn. Chúng tôi bước sang một tháng mới với doanh thu dự đoán được và không còn phải phụ thuộc vào một khách hàng duy nhất nào nữa. Dần dần, chúng tôi bắt đầu được các công ty lớn nhất thế giới đăng ký thuê bao, bao gồm American Express, Apple, AT&T, Bank of America, Dell, FedEx, Google, HP, IBM, MasterCard, Microsoft, Sprint, VISA và Wells Fargo. Việc thu phí thuê bao ngay từ đầu cũng có nghĩa là sau một thời gian, nguồn thu của chúng tôi sẽ lớn hơn khoản phải chi. Tóm lại, chúng tôi phát triển với tốc độ 25% một năm và nhanh chóng thay thế doanh thu từ các dự án “một lần”. Cuối cùng, Warrillow & Co. được một công ty đại chúng mua lại vào năm 2008. Bạn có thể nghĩ: nghe cũng hay đấy nhưng phương pháp này không áp dụng được vào lĩnh vực kinh doanh hay công ty của tôi. Cũng có thể – đặc biệt là nếu bạn bám vào các thông lệ tiêu chuẩn trong ngành công nghiệp của mình. Nhưng bạn sẽ thấy, gần như mọi doanh nghiệp – từ một công ty khởi nghiệp đến một công ty thuộc nhóm Fortune 500***, từ một chủ thầu xây dựng nhà ở đến một nhà sản xuất – đều có thể tạo ra ít nhất một chút doanh thu định kỳ nếu bạn sẵn sàng vứt bỏ cách làm việc cũ để khám phá một mô hình kinh doanh mới. *** Nhóm 500 công ty lớn nhất ở Mỹ. (ND) Nếu bạn không làm vậy, cơ hội này sẽ rơi vào tay đối thủ. Những doanh nghiệp nhỏ nhất trên thế giới đang bị cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi các công ty lớn nhất. Nền kinh tế thuê bao đang đẩy các công ty nhỏ vào tình thế cạnh tranh với các công ty lớn, nhà cung cấp cạnh tranh với đại lý và biến các đối tác trở thành kẻ thù của nhau. Chiến tuyến đã được vạch ra và tôi hy vọng Kinh doanh dựa trên thành viên sẽ là vũ khí bí mật giúp bạn giành chiến thắng trong nền kinh tế thuê bao này. Nếu bạn sở hữu một công ty và muốn nắm tương lai trong tay, việc điều hành ít căng thẳng hơn và công ty đáng giá hơn rất nhiều thì cuốn sách này dành cho bạn. Dù bạn muốn biến đổi cả mô hình doanh nghiệp hay chỉ muốn tăng thêm 5% thu nhập tự động, tôi hy vọng bạn sẽ bắt gặp chính mình ở các trang tiếp theo. Bạn sẽ thấy gì trong cuốn sách này? Cuốn sách được chia làm ba phần. Phần I đề cập đến sự thật đáng ngạc nhiên về người chiến thắng trong nền kinh tế thuê bao, lý do các công ty như Apple và Amazon đang chuyển đổi sang mô hình thuê bao và lý do hầu hết mọi công ty khởi nghiệp được các quỹ đầu tư mạo hiểm hậu thuẫn đều có mô hình doanh thu định kỳ. Chúng ta sẽ xem xét tám cách giúp doanh nghiệp có giá trị hơn và ít căng thẳng hơn sau khi áp dụng mô hình kinh doanh thuê bao. Bạn sẽ hiểu mô hình kinh doanh thuê bao giúp tăng đáng kể giá trị trung bình của mỗi khách hàng như thế nào và điều tiết nhu cầu của khách hàng ra sao để nó phù hợp hơn với khả năng đáp ứng của bạn. Chúng ta sẽ thảo luận xem tại sao khách hàng tự động lại mua nhiều hơn khách hàng lần nào trả tiền lần đó và doanh thu đến từ thuê bao lại ổn định hơn doanh thu đến từ việc mua đứt bán đoạn. Phần II của cuốn sách được chia thành chín chương nhỏ, tập trung vào chín mô hình kinh doanh thuê bao. Như bạn sẽ thấy, bạn có rất nhiều lựa chọn để xây dựng một luồng doanh thu định kỳ cho doanh nghiệp. Dù muốn biến đổi toàn bộ doanh nghiệp hay chỉ muốn có thêm vài nghìn đô-la thu nhập thụ động, bạn cũng sẽ học được hàng tá ý tưởng mới để áp dụng mô hình thuê bao vào công ty của mình. Phần III cung cấp một bản thiết kế chi tiết để xây dựng doanh nghiệp thuê bao cho chính mình. Chúng ta sẽ thảo luận về một vài số liệu chính giúp xác định khả năng thuê bao của doanh nghiệp và tỷ lệ bạn phải đạt được để mở rộng quy mô. Chúng ta sẽ tìm hiểu phương diện tâm lý học của việc bán dịch vụ thuê bao và vượt qua một thứ mà tôi gọi là “chứng mệt mỏi vì thuê bao”. Sau đó, chúng ta sẽ quay lại để lên kế hoạch tài chính nhằm phát triển doanh nghiệp thuê bao và xác định xem bạn muốn gọi vốn đầu tư mạo hiểm – như WhatsApp và Dollar Shave Club – hay tự lo vốn để phát triển – như FreshBooks và Mosquito Squad. Để kết thúc, chúng ta sẽ luận bàn về việc mở rộng doanh nghiệp thuê bao. Hãy bắt đầu nào! Mời các bạn đón đọc Kinh Doanh Dựa Trên Thành Viên của tác giả John Warrillow.

Tận tâm theo đuổi sự khác biệt K hi con trai lớn của tôi học lớp hai, cháu bắt đầu mang những bài thơ về nhà để học thuộc lòng. Mỗi tuần là một bài thơ mới. Thế là mỗi đêm, hai mẹ con cùng học một đoạn thơ, đọc đi đọc lại từng chữ cho đến khi chúng in sâu vào những nếp gấp trên bộ não linh hoạt, nhỏ bé của cháu. Ban đầu, tôi không thắc mắc hay phàn nàn gì về việc đó. Nhưng dần dần, tôi bắt đầu suy nghĩ lại về mục đích của bài tập khổ luyện tinh thần này. Bạn thấy đấy, trong mười năm qua, bản thân tôi cũng là một nhà giáo dục, một giáo sư marketing tại Trường Kinh doanh Harvard, và tại đây, mỗi học kỳ, tôi cùng các đồng nghiệp lại yêu cầu sinh viên phải thông thạo một loại ngôn ngữ riêng. Chúng tôi dạy sinh viên môn “ngữ pháp” trong kinh doanh – về cơ bản là tập hợp những khuôn khổ và hệ thống thực hành tốt nhất – và chúng tôi để các em diễn tập bài ngữ pháp này thông qua những bài tập tình huống khác nhau, hết lần này đến lần khác. Nhưng điều tôi rút ra từ trải nghiệm này là tuy việc tập luyện chuyên cần mang lại năng lực, song nó cũng nuôi dưỡng sự máy móc. Một lý do khiến nhiều nhà giáo dục phê phán phương pháp học thuộc lòng, là vì họ biết nó có thể tạo ra một hiệu ứng phản tác dụng kích thích tính lười suy nghĩ. Khi học quá nhiều về một thứ, chúng ta sẽ không còn hiểu về nó nữa. Tôi nhận thấy điều này cũng đang diễn ra trong giới kinh doanh ngày nay. Từ ngành này đến ngành khác, các chuyên gia kinh doanh đã trở nên thuần thục trong cách thức thực hiện công việc của mình đến mức dường như họ đã quên đi mục đích của tất cả những việc đó – là tạo nên những bản chào sản phẩm ý nghĩa và hấp dẫn cho những khách hàng như bạn và tôi. Điều này không có nghĩa là họ thiếu những kỹ năng kinh doanh cần thiết; trái lại, họ quá điêu luyện, như một hệ thống sản xuất trơn tru, thành thục có thể tạo ra những bản sao hoàn hảo đến đáng sợ. Có lẽ tôi là một học giả trong lĩnh vực kinh doanh, nhưng tôi cũng là một công dân, một người vợ và một người mẹ, nên tôi đoán rằng tôi cũng trải nghiệm thế giới giống như bạn vậy. Điều đó có nghĩa là khi tôi bước ra khỏi nhà để mua vài món hàng thường nhật như một chai dầu gội đầu, một hộp nước trái cây hoặc một đôi giày, tôi cũng sẽ có trải nghiệm giống như bạn: Tôi hoa hết cả mắt khi phải đối diện với hàng loạt những sự lựa chọn. Nếu cách đây chỉ một thế hệ, trên mỗi dãy hàng trong mỗi cửa hàng chỉ có độ bốn đến năm lựa chọn khiêm tốn, thì giờ đây chúng đã tăng lên hơn mười ngàn lựa chọn na ná như nhau. Trong khi đó, quảng cáo cho những sản phẩm đó cũng dư thừa không kém. Rõ ràng, việc thành thạo ngôn ngữ marketing sản phẩm chính là thành thạo những ngôn từ hoa mỹ, thế nên người ta cứ bảo với tôi hết lần này đến lần khác rằng, mỗi sản phẩm được quảng cáo đều MỚI VÀ TIÊN TIẾN. Mọi thứ đều TO LỚN, TỐT HƠN VÀ TỐT NHẤT. Tuy nhiên vấn đề là đây. Trong những năm vừa qua chúng ta đã trải qua nhiều sự kiện. Đặc biệt, cuộc suy thoái kinh tế gần đây đã ảnh hưởng nặng nề đến chúng ta, và mặc dù chúng ta chẳng còn lựa chọn nào khác ngoài vượt qua khó khăn bằng cách riêng của mình, nhưng tôi không thể không tin rằng cơn bão đó đã tập hợp chúng ta theo một cách nào đó. Tôi còn nhớ ngay sau đợt sóng đầu tiên của cuộc suy thoái – thị trường bất động sản nổ tung trong khi thị trường tín dụng bị đóng băng – tôi cảm thấy nhẹ nhõm vì đã không sống tại một trong những khu bất động sản xa hoa trong thành phố, một trong những ngôi nhà mà tôi từng rất say mê. Tôi cũng nhớ đã đọc trên báo những câu chuyện về những người, dù rất an toàn về tài chính, cũng bắt đầu suy nghĩ lại về cách chi tiêu. Cứ như thể quan điểm của chúng ta về khát vọng và chiếm hữu đã thay đổi chỉ trong một đêm. Sự dư thừa đã hết thời, thay vào đó, chúng ta cân nhắc kỹ lưỡng hơn về những đồ vật trong nhà, trong tủ và trong đời sống. Tôi còn nhớ lúc đó mình đã nghĩ Kỷ nguyên thừa mứa đã qua đi không phải vì sản phẩm đã hết dư thừa, mà bởi vì sự dư thừa đã không còn là khát khao cháy bỏng của chúng ta. Tôi vẫn luôn tin rằng nghệ thuật là một phần của kinh doanh, và nếu tôi có thể miêu tả bản sắc đặc thù của môn nghệ thuật này, tôi sẽ gọi nó là nghệ thuật điều chỉnh. Trong suy nghĩ của tôi, đây là nơi mà người làm marketing phải can thiệp vào: Chuyên viên marketing cần có khả năng xác định những phương diện khác nhau trong nhu cầu của chúng ta – quan tâm đến những thứ chúng ta muốn, tất nhiên rồi, nhưng đồng thời cũng chú ý đến những thứ chúng ta không muốn. Có lẽ ước muốn của chúng ta không có giới hạn, nhưng chắc chắn nó phải có một hình thù nào đó. Tuy nhiên kinh doanh ngày nay đã thiếu đi sự nhạy cảm đối với những đường nét tạo nên hình thù cho ước muốn của chúng ta. Là một nền văn hóa, chúng ta đã vượt qua giai đoạn ngất ngây trước những mốc chuẩn truyền thống của sự sung túc – quá nhiều những lựa chọn giống nhau, hình thức trưng bày hoa hòe, kệch cỡm. Tuy nhiên, cho đến ngày nay... chỉ cần bước vào một cửa hàng, chúng ta có thể biết rằng các nhà kinh doanh vẫn chưa hiểu thấu đáo vấn đề này. Cách đây một thập kỷ, ngành marketing sản phẩm có thể khoa trương như nhạc rock and roll. Hoa ngôn xảo ngữ là chuyện thường ngày ở huyện; tính độc đáo chỉ là thứ yếu. Để thu hút sự chú ý của đám đông, tất cả những gì bạn cần làm là ghi nhớ một vài chuỗi hợp âm quen thuộc, thuộc lòng một điệp khúc xuôi tai dễ nhớ rồi trình diễn đầy tự tin, sinh động và nhiệt tình. Quan trọng là bạn phải ồn ào, cường điệu và táo bạo. Một vài chiêu trò màu mè cũng chẳng hề gì. Ngày nay, kiểu marketing như thế cũng rỗng tuếch như các ban nhạc rock nặng hồi thập niên 1980. Ngày nay, những “nhạc trưởng” kinh doanh tập hợp được một nhóm thính giả biết lắng nghe là những người hiểu rằng, trong kỷ nguyên tiêu dùng thận trọng này, ầm ĩ hơn không có nghĩa là tốt hơn, và tổ hợp nhiều thứ giống nhau không tạo ra thứ tốt nhất. Tôi viết cuốn sách này vì tin rằng điều mà hầu hết chúng ta đang tìm kiếm hiện nay là một âm thanh vang vọng hơn. Một âm thanh ý nghĩa hơn. Một sự rung động mà chúng ta có thể cảm nhận từ trong xương tủy, khi chúng ta có chút gì đó... khác biệt. Và đó cũng chính là nội dung của cuốn sách này: Khai thác ý nghĩa đối với một doanh nghiệp khi tận tâm theo đuổi sự khác biệt. Tôi thực hiện điều này bằng cách phiêu lưu vào thế giới của sự tương đồng để tìm kiếm sự khác biệt. Tôi tìm và xác định những kẻ đứng ngoài, những kẻ bất thường, những kẻ phá bĩnh – những người dám chối bỏ lề thói kinh doanh thâm căn cố đế để đưa ra cách tiếp cận táo bạo hơn. Họ là những người đầy ngẫu hứng, thích thử nghiệm, và bằng cách này hay cách khác, họ đã xây dựng nên những thương hiệu và tạo ra những sản phẩm làm bùng lên một bản hòa âm đích thực, đồng điệu với cả những kẻ chán chường nhất trong số chúng ta. Thêm vào đó, tôi cho rằng đã đến lúc giới kinh doanh – đặc biệt là những người làm marketing – cần từ bỏ những điều mà họ đã luôn xem là hệ thống thực hành tốt nhất. Đây là một thách thức không hề dễ dàng; như tôi vẫn thường nói với các sinh viên của mình: Học thì dễ; quên mới khó. Nhưng tôi tin rằng đây chính là điều cần thiết nếu giới kinh doanh muốn xây dựng một nền văn hóa mới nhằm thu hút người tiêu dùng, ít nhất thì khi được xây dựng, nó cũng có thể giúp chúng ta bắt đầu lắng nghe trở lại. Nhân tiện, năm ngoái con trai thứ của tôi cũng bắt đầu vào lớp hai. Đúng như dự đoán, chẳng bao lâu sau – cũng như anh trai – cháu bắt đầu mang những bài thơ về nhà để học thuộc lòng. Mỗi tuần lại một bài thơ mới. Và thế là mỗi đêm, tôi lại nghiêm túc học bài cùng cháu, cùng đọc đi đọc lại những dòng thơ, cảm giác nhàm chán lại bao trùm. Nhưng lần này, tôi chẳng bận tâm nữa. Vì sau bấy nhiêu năm, tôi đã tin rằng một bài thơ có thể thuộc làu làu là một bài thơ quá dễ đọc. Và một bài thơ không cần nỗ lực để đọc là bài thơ đã mất hết ý nghĩa. *** Tôi có một người bạn, một nữ doanh nhân, cô bảo rằng mình có thể nắm bắt đại ý của bất kỳ cuốn sách kinh doanh nào, trong chưa đầy một giờ đồng hồ. Dĩ nhiên, việc bạn có ấn tượng với tuyên bố của cô ấy hay không còn tùy thuộc vào việc liệu bạn đã từng đọc một cuốn sách kinh doanh hay chưa. Hầu hết mọi cuốn sách kinh doanh đều được viết để người đọc dễ hiểu. Chúng được trình bày súc tích như bản đồ xe điện ngầm; việc loại bỏ những thông tin không cần thiết tạo nên một dạng tách biệt khái niệm vô cùng hiệu quả về mặt chức năng. Nhưng việc rút gọn vẫn có thể phải trả giá. Cách đây vài năm, Edward Tufte, một cư dân ở Yale, đã dành hầu hết thời gian để suy nghĩ về cách trình bày thông tin và xuất bản một chuyên khảo (The cognitive style of Power Point - tạm dịch: Phong cách nhận thức về PowerPoint) xét đến sự thống trị nhận thức của phần mềm thuyết trình thông dụng nhất trên thế giới này. Tufte chỉ ra rằng cái giá nghiệt ngã của sự đơn giản hóa không gì khác hơn là đơn giản hóa thái quá. Đó là chưa kể đến khoản phí phụ trội dưới dạng phô trương kiến thức. Hãy tưởng tượng bạn tham dự một buổi tiệc tối trong đó tất cả khách khứa đều quyết định trình bày câu chuyện của họ với định dạng PowerPoint. Buổi tối sẽ đầy ắp thông tin, đúng vậy nhưng vô cùng tẻ nhạt. Khi còn học đại học, tôi nhớ đã đọc một cuốn sách của nhà vật lý đoạt giải Nobel, Richard Feynman, với tựa đề Surely You’re Joking, Mr. Feynman! (tạm dịch: Chắc ngài đang đùa, Ngài Feynman!) Điều thú vị về cuốn sách là có vẻ như nó chẳng có gì ngoài bộ sưu tập những giai thoại rời rạc – về cuộc sống riêng tư, việc giảng dạy và công việc của ông. Thế nhưng càng đọc bạn càng thấm thía những giai thoại này và khi đọc xong cuốn sách, bạn không thể nhắc đến nó như một thứ gì khác ngoài bản cáo trạng được gọt giũa về tính kỷ luật trong khoa học. Dường như Feynman hiểu rằng thật ra, một vị học giả có hai cách để giúp chúng ta hiểu biết về một vấn đề nào đó. Thứ nhất là áp dụng cách tiếp cận bằng PowerPoint, nghĩa là rút gọn triệt để một hiện tượng phức tạp để đi đến cốt lõi. Thứ hai là làm theo cách ngược lại: thử soi sáng một hiện tượng phức tạp từ góc độ mới, không phải bằng cách giảm bớt thông tin mà bằng cách phân lớp những sắc thái bất ngờ từ những nguồn không ngờ đến. Đó là điều Feynman đã làm: Ông dệt chủ đề của mình thành một tấm thảm rộng hơn về cuộc sống hàng ngày. Ông tô điểm nó bằng sự phong phú, bố cục và bối cảnh. Tôi luôn mong ước được dùng bữa tối cùng với người như ông. Còn có những ví dụ khác về phương pháp này từ những vị học giả đã viết nên những cuốn sách có ảnh hưởng rất lớn đến phong cách viết của riêng tôi. Bác sĩ Atul Gawande đã giới thiệu hai cuốn sách Complications (tạm dịch: Những biến chứng) và Better (tạm dịch: Tốt hơn) về y học và hệ thống chăm sóc y tế ở đất nước này. Sách của Gawande là một tác phẩm phức tạp – chúng chạm đến khía cạnh công việc lẫn riêng tư, vừa thản nhiên lại vừa mãnh liệt, và đã cùng nhau thay đổi cách suy nghĩ của tôi về y học. John Stilgoe viết một cuốn sách có tựa đề Outside Lies Magic (tạm dịch: Điều kỳ diệu bên ngoài); nó đã thay đổi cách suy nghĩ của tôi về kiến trúc hiện đại. Khi tôi còn là nghiên cứu sinh, tuyệt tác The Design of Everyday Things (tạm dịch: Thiết kế những vật dụng hàng ngày) của Don Norman đã thay đổi cách suy nghĩ của tôi về công nghệ và chức năng. Và tất cả những tác phẩm xuất phát từ nhiều lĩnh vực hoàn toàn khác nhau này đều có một điểm chung: Tác giả của chúng đều là những học giả có khả năng mang lĩnh vực chuyên môn của mình đến với cuộc sống, bằng cách khiến chúng đời thường hơn nhưng không làm giảm bớt giá trị. Mối quan hệ giữa họ và những tác phẩm của họ cũng giống như mối quan hệ giữa Calvin Trillin với thức ăn, nghĩa là họ xem chuyên ngành của họ – dù là y học, kiến trúc hay công nghệ – chỉ là một mảng nhỏ trong một cấu trúc lớn hơn rất nhiều. Dĩ nhiên, những tác giả này đã viết lan man, nhưng đó chỉ là cách để họ đi thẳng đến vấn đề. Đồng thời, họ cũng tránh tỏ ra mô phạm, tức là họ thoải mái với quan điểm rằng có những điều có thể vừa đúng lại vừa sai. Những cuốn sách của họ truyền được cảm hứng vì mặc dù họ bình luận về những sai lầm trong chuyên ngành riêng của mỗi người, nhưng họ không dừng lại ở đó. Tôi luôn nghĩ rằng để lời phê bình không biến thành sự chỉ trích, chúng ta nên xem nó như là điểm khởi đầu hơn là dấu chấm hết, và đó là điều những tác giả này đã làm: Họ quan sát thật kỹ để nhận ra điều tốt giữa những điều xấu, và khi tìm ra chúng, họ soi sáng chúng, ca tụng chúng và khuyến khích chúng ta học hỏi từ đó. Nếu nghiên cứu học thuật là một cuộc đối thoại, thì trong tâm trí tôi, những học giả này là những nhà đối thoại thuyết phục nhất – những người đã dũng cảm sử dụng thứ ngôn ngữ mới lạ, những người đã đẩy cuộc hội thoại đi theo những hướng bất ngờ và hấp dẫn. *** Tôi viết cuốn sách này vì tôi tin rằng marketing đã trở thành bản nhạc nền của thế hệ chúng ta. Nó đang tạo ra nhịp đập và giai điệu – không chỉ cho những sản phẩm chúng ta tiêu dùng, mà còn cho cả những gì chúng ta khát khao, những gì chúng ta yêu quý và căm ghét. Trong trường hợp này, có những kiến giải mà chúng ta không thể nhìn thấu bằng tư duy tuyến tính. Vì thế, cuốn sách này chứa đầy những điều đối lập. Chúng liền kề nhau. Nối kết theo chiều ngang. Ngoài ra, mỗi năm tôi đều nói với các sinh viên của mình rằng marketing là chức năng duy nhất trong tổ chức được thiết kế đặc biệt để đặt ngay giao điểm nơi doanh nghiệp gặp gỡ với con người. Những con người bằng xương bằng thịt. Và vấn đề của những con người bằng xương bằng thịt là họ không nhìn nhận thế giới như một nhà kinh doanh. Họ không dùng thứ ngôn ngữ gạch đầu dòng; họ không tổ chức thế giới theo lưu đồ và khuôn khổ. Con người, những con người thật, nhìn thế giới theo một cách hữu cơ hơn. Họ có phong cách riêng. Họ khó lường. Họ vô tổ chức một cách tuyệt hảo. Cuốn sách này cũng tương tự như thế. Nó thân mật. Nó hữu cơ. Nó có phong cách riêng. Thậm chí nó cũng hơi vô tổ chức. Nhưng đối với tôi, điều đó chẳng hề gì, vì mục tiêu của tôi không phải là đưa ra một bài trình bày suy diễn; nó sẽ lan man, khó đoán tương tự như tính lan man của con người. Trong kinh doanh, cũng như trong đời sống, đôi khi những kiến giải sáng suốt nhất có thể xuất phát từ những thứ bỏ đi. Tôi xin kể thêm rằng lời nhắn dễ thương nhất mà tôi từng được nhận từ sinh viên đó là: “Điều khác biệt giữa khóa học của cô và của những giáo viên dạy khác ở Trường Kinh doanh Harvard đó là chúng rất con người. Đó là khóa học về chúng ta, ẩn chứa trong những bài học kinh doanh.” Đó cũng là nội dung của cuốn sách này, cuốn sách về chúng ta, ẩn chứa trong những bài học kinh doanh. Tiến sỹ Youngme Moon Mời các bạn đón đọc Different - Khác Biệt của tác giả TS. Youngme Moon.